关于加拿大油气项目并购整合的思考

刘晓 陈海峰

并购整合决定着企业并购的成败，本文结合公司的加拿大油气收购项目，分析并购整合的重点、难点，提出具体的并购整合措施，即通过本土化管理、文化融合、制度建设以及未来香港上市的计划实现本次并购的战略目的。

企业并购分成三个阶段：选择目标企业阶段、交易实施阶段和并购整合阶段。并购整合阶段是并购的关键环节，它制约着并购行为能否取得预期的效果，决定着企业并购的成败。

一、并购整合的重要性

并购整合是决定企业并购成败的关键因素

企业并购行为结束后，能否将并购的资源与企业原有的资源进行有效整合，是企业并购战略成败的决定性因素。

实证研究结果表明，并购领域存在70/70现象，即当今世界70%的企业并购后未能实现期望的商业价值；70%的并购失败直接或间接起因于并购后的整合过程。

成功的并购整合是实现并购目的的可靠保汪

并购很重要的一个动机，就是能够带来積极的协同效应。成功的并购整合通过并购企业与被并购企业在发展战略、企业文化财务规划等方面的融合和重整，实现企业战略、资源、市场等方面的协同发展，有效地发挥收购后的协调效应，实现企业的保值增值。

有效的并购整合有利于降低并购方的市场风险

公司如果没有在交易结束之前制定详细可行的整合计划，或者未按计划开展整合，并购不仅很难创造协同效应，可能出现“1+1<2”，甚至可能出现拖累并购方，使并购方陷入财务、法律等各种危机的不良后果。

二、跨国并购战略整合的重点

公司实施跨国并购主要从战略角度考虑，实现战略协同效应是跨国并购整合的重点。

拓展业务链，实现业务发展互补。公司对加拿大油气资源的收购，有助于完善能源业务板块，提升持续盈利能力。对于加拿大油气公司而言，未来随着加拿大油气资源输送到太平洋管网的建成及国内油气管网设施开放的实施，借助公司与油气上下游企业的关系，有助于拓展海外市场，提高盈利能力。

充分利用公司充沛的现金流，实现业绩的稳定增长。公司经营性现金流较为充沛，而油气资源的开发属资本密集型产业，通过收购加拿大油气资源，充分利用公司现金资源，促进公司创新业务的发展，提高公司盈利能力。

加强人才技术储备，实现技术管理相互促进。公司通过收购加拿大油气资源，有助于公司提高整合油气服务供应商的能力，满足公司业务开拓和管理创新的需要。加拿大建立现代企业管理制度较早，管理经验较为先进，公司通过本次收购，有助于吸收先进的管理经验。此外，通过跨国并购实践，有助于培养国际化投资人才。

三、跨国并购的难点

根据波士顿咨询公司调查显示，文化整合对并购整合的成败起着关键性的作用。根据霍夫斯泰德的调查显示，中国主要呈现人本主义、集体主义、阶级较强的文化特征，加拿大主要呈现平等、包容、个人主义、奉行实用主义的文化特征。在企业管理中分别呈现以下特征（见表1）：

四、跨国并购整合管理措施

实行本土化管理，减少管理摩擦

组织架构扁平化。加拿大企业更多采用扁平化组织结构，有助于提高决策的民主化，信息传递快且不易失真。加拿大油气公司之间竞争性较强，为适应市场需求的变化，综合当地企业文化特征，对并购后的公司组织架构可以实行本土化策略。

日常管理充分授权。鉴于加拿大油气公司更熟悉当地的文化、法律、市场，对内部生产经营情况也更为熟悉，为保障其健康发展，公司可充分履行股东职责，通过董事会对重大事项进行决策，对其日常管理充分授权。

加强沟通与交流，促进文化融合

加强宣传、沟通。人是文化的载体，通过文化培训、宣传片、员工之间交流、中加团队一起工作等方式，加强双方的沟通了解，相互影响，互相渗透。

加强员工培训。加拿大对员工培训非常重视，政府规定企业每年必须有相应的费用投入培训。培训不仅能进一步提升企业生产经营水平，同时有助于减少中加员工隔阂，实现融合，使文化和理念实现完美统一。

培养新的行为文化。为实现并购价值，保证公司整体利益，在时机成熟后及时重塑企业的新文化。通过对原有制度文化的改革，不断消除原有文化中的不良成分，培养新的行为文化，使员工树立新的企业价值观。

加强制度建设，真正实现规范公司治理。鉴于加拿大与中国国情不一致，人事、财务等管理规定上存在差异，为实现并购后公司内部统一管理的高效性，加拿大油气公司可实施“吸纳添设”的制度整合方案。通过采取灵活多变的局部制度变迁，实现稳妥的制度融合。

在条件成熟时推动油气业务香港上市，拓宽公司融资渠道。鉴于香港上市公司再融资非常便利，且在香港可以使用的融资手段较多，有利于吸引国际投资者，若以香港上市公司为平台，有利于减少国内监管审批手续，推进公司的水电、煤电等跨国并购。因此，在时机成熟时可以推进加拿大油气公司在香港上市，提高公司国际化融资水平。