供给侧改革下煤炭企业降成本的难点及对策分析

李晶晶 开滦（集团）有限责任公司唐山矿业分公司

引言：煤炭在我国一次能源结构中长期占据了主要地位，2015年我国煤炭消费占比64%，远高于石油、天然气等其他能源，而发达国家均在30%以下。煤炭的过度消耗限制了我国的经济发展，一方面煤炭的高污染给我国造成了环境压力和国际压力；另一方面降低了我国的生产效率和国际竞争力；再加上结构不合理、供需不平衡等原因，煤炭企业的发展受到严重制约。

供给侧结构性改革作为“十三五”的发展战略重点，对降成本进行了全方位和多层次的安排部署，是我国经济增长的新思路。煤炭企业要想改变现状，就要紧跟供给侧改革步伐，降成本、增利润、缓解资金紧张。降成本是核心任务，也是竞争的有力武器，只有成本降低了，持续增长动力才能增强，煤炭企业才能实现可持续发展。

一、煤炭企业降成本的难点分析

一是直接成本持续上涨。煤炭企业因行业特性，具有生产流程复杂、能源消耗大、人工比重高等特点，原材料、能源、劳动力价格不断上涨，以及管理不到位造成的浪费和效率低下，都影响煤炭企业直接成本只升不降。二是税费负担重。煤炭企业涉及税种多税额大，除了增值税、资源税、土地使用税、企业所得税等，还有新增的环境保护税，以及行政事业性收费、罚没款项等非税费用。虽然煤价下降时的资源税因从量计征改为从价计征而有所减少，但总体税费负担依然沉重。三是融资难成本高。由于煤炭市场持续低迷，前景不容乐观，不少银行等金融机构都缩小了借贷规模，甚至只收不贷。而且随着金融监管政策频出，货币市场利率升高，信贷市场融资成本也有所增加。四是煤炭运输费用高。对煤炭企业来讲运输是至关重要的一环，就目前情况看，铁路运输能力有限、公路治超发布新规，均导致运费上涨，再加上燃料价格提升、物流效率低下等原因，造成运输成本居高不下。

二、运用政策降成本的对策分析

2016年国务院发布《降低实体经济企业成本工作方案》，制定了六项目标任务，以促进供给侧改革、提高企业竞争力。充分运用有利政策，将对煤炭企业有效降低成本大有助益。

1.抓住税改契机，合理降低税费。国家全面推行营改增，优化税费机制，确保企业税负只减不增。例如煤炭运输由营业税改为增值税；针对资源税和矿产使用费重复纳税问题，将资源补偿费并入资源税从价计征；研发费用加计扣除、专用设备所得税优惠等等。这些都为煤炭企业创造了相对宽松的纳税环境。煤炭企业要确保合理利用税收政策、合法纳税，以减轻税费负担。

2.多渠道融资，有效降低融资成本。国家正在通过减少中间费用、完善信贷监管、引导境外融资等政策，创造规范有序的多层次资本市场，为煤炭企业拓宽融资渠道。煤炭企业应注重诚信经营、提升信誉，依托“互联网+”，选择低成本融资方案。

3.放管服改革，降低制度性交易成本。供给侧改革着力健全市场规则、放管结合优化服务、降低收费标准、移交三供一业，这些政策的逐步实施将大大简化行政审批流程、减少证照办理费用、减轻煤企主业负担。煤炭企业应在此基础上完善信息系统建设，提高工作效率，借助国家政务平台，降低制度性交易成本。

4.结合财政支持，控制人工成本上涨。煤炭企业应从用工方式、人力成本核算、人才储备等方面改善传统人工成本管控模式，结合国家对社保缴费比例、住房公积金和最低工资的调整政策，采用先进的薪酬制度和适当的奖惩措施，减少闲置劳动力，降低用工成本。

5.价格改革加节能，进一步降低能源成本。一方面国家加速能源及电力体制改革，放开能源价格、调整电价，降低企业能源成本。另一方面煤炭企业遵循供给侧改革要求积极去产能，化解产能过剩；补短板，学习先进技术创新工艺，通过节能降耗降低能源成本。

6.利用“互联网+”，大幅降低物流成本。目前，国家大力发展物流业、规范运输收费标准，煤炭企业应依托“互联网+”平台，实现行业网络互通，一方面及时准确地了解市场的供需和价格，据此确定产能及库存，调整成本目标；另一方面推进物流资源共享，提高物流效率，解决物流供需不平衡问题，降低物流成本。

三、财务管理角度降成本的对策分析

1.构建全流程成本管理模式。供给侧改革下，煤炭企业需要更加精准的成本管理方法，减少无效或低效供给，以进一步降低成本。采用全流程成本管理模式，一方面成本核算运用动态变量，减少间接成本的不恰当匹配，充分体现谁受益谁承担、收益高承担大的分配原则，使成本核算更加精准，避免成本信息失真；另一方面成本管理覆盖全员及全方位，成本指标分解为产品维度和管理维度，由各责任部门配合，对成本实施严格掌控；另外，加强事前、事中和事后控制，实现对成本从标准规划到核算监督再到追踪评价的全过程管理。

2.完善成本绩效考核机制。成本绩效考核与成本指标分解相对应，一是对产品成本的考核，通过分析每项成本指标的完成情况，判断生产中是否有隐性成本的发生，还可检验成本指标的制定是否合理；二是对人员的考核，通过对成本指标责任人实行适当奖惩，来激发员工积极性，从而扩大降低成本的空间。

3.加强财务管理信息系统建设。首先完善的财务管理信息系统能保证成本信息的完整性和准确性，有助于直观了解成本的支出和控制情况，及时发现问题解决问题；其次，通过系统中预算、完成、分析等模块，可实现各部门职能一体化，使财务部门与物资、生产、销售等部门紧密配合，更加快速有效地降低成本。

4.提高财务人员综合素质。一方面提高财务人员理论结合实际的能力，以应对复杂繁琐的成本核算，精准高效地归纳和分析数据，为成本决策提供服务；另一方面提高财务人员管理能力，根据会计信息判断成本控制的有效性，进而提出财务管理视角下的降成本措施。