论加强集团公司企业财务管控的对策

于淑云

(山东滕州辰龙能源集团有限公司，山东 滕州 277500)

集团公司集权的能力和调配资源的能力集中体现在集团公司的财务资金管控能力上，下属各公司遵守集团公司的资源调配，听从集团公司布置的战略和管理协同效应下的政策制定，则说明集团内部凝聚力强，可以集中力量干大事，加强集团公司财务管控能力建设是有必要的。

1 委派财务负责人到子公司任职

为了保障子公司经济业务开展顺利高效，保留子公司的财务核算机构是非常有必要的，但是对于子公司的财务负责人，是由母公司统一委派并且定期在各个子公司之间进行轮岗上任。首先，财务负责人的薪酬工资可以分为两部分，岗位工资由子公司发放，年终绩效工资由集团公司发放。这样，财务负责人在子公司履职情况好，子公司的经营效益情况直接和财务负责人的岗位工资挂扣，年终，集团公司对各子公司财务负责人进行管理绩效考核，根据财务负责人对集团公司的忠诚度以及为集团公司的贡献享受年终绩效工资。工资发放要保证财务负责人在做出决策的时候既要考虑子公司发展前景又要兼顾集团公司总体战略愿景。其次，要对财务负责人进行定期轮岗制度，特别是将管理经验丰富、能力卓绝的财务管理人员调配到新建单元公司或者是发展效率欠佳的子公司，让财务负责人充分发挥财务管理的能力，制定出适合子公司转变经济效益的财务分析报告，帮助子公司管理层扭转劣势，同时带来之前任职公司的管理经验供现任公司管理层学习借鉴，从而整体提高集团公司的财务管理能力。

2 建立统一的财务管理制度

财务管控的前提是制度的管控，集团公司要切实从实际出发，根据国家财务法律法规制订出各类财务规章制度，推行到下属子公司，要求子公司遵照执行，实现财务管理制度口径的一致性和可比性。首先，集团公司必须统一企业内部的财务管理规章制度，下属公司可以采用拿来主义直接使用，也可以制定出更加严格的财务管理实施细则，但是，严禁子公司制定出凌驾于集团公司规章制度权限之上的财务内控文件。其次，集团公司对各子公司的财务管理权限做出限定性文件，严格杜绝子公司超越集团公司权力做出决策判断，涉及公司重大担保投资、重要人事任免等重要事项，子公司不得自行进行决策判断，必须将有关诉求提交集团公司，要集团公司统一做出决策判断。最后，集团公司要有专门的考察小组，不定期或者以暗影的身份对子公司执行集团公司政策的情况进行调查和监督，防止子公司表面一套背后一套，将集团公司的管理制度束之高阁，不执行到生产管理中去，阻挠集团公司财务制度的推广和应用力度。

3 使用包含财务系统的集成管理软件

建议集团公司上线ERP信息管理系统，实现对集团公司人才物、信息、时间、空间等各类资源的综合优化管理，集团公司通过该系统可以实现对各子公司的协调管理，以市场需要为导向开展企业经营管理活动，提高企业集团核心竞争力，实现企业集团利益最大化。第一，ERP系统有分级核算管理能力，每个子公司可以作为一个独立的核算单元，各个公司的财务核算数据不会交互掺杂，各子公司可以在任何时点知道自己财务状况、现金流量、经营现状。同时ERP系统具备核算的层级性，集团公司拥有权限的财务总监或者负责人可以在任何时点提取查看全集团的财务状况，同时也可以单独查看一个公司的财务状况，财务数据的拆分和合并都极其便利，便于集团公司或者子公司的信息数据使用。第二，ERP系统的及时性特点是它广受企业欢迎的根本原因，母、子公司的每一笔业务资金都会第一时间反映在管理信息系统中，而且系统中事先设定了各类供企业所需的报表框架，只要轻轻点击一下鼠标，报表数据即刻生产出来，供信息使用者使用。第三，ERP系统具有很强大的集成效果，公司的财务系统与公司的其他各类管理及生产业务流程交互通畅融洽，各类业务之间高度融合，管理效率高。通过各种业务数据的交互传输，信息数据高度共享，无须进行数据的重复输入整理，大大节省时间，提高工作效率。

4 实行资金集中统一管理

对资金的统筹调配能力反映集团公司的宏观调控能力。建议集团公司成立财务公司统一管理资金，将资源集中起来，全盘考虑公司发展战略进行合理有效的配置和布局，建议在财务公司引入司库管理平台，司库管理平台翻译的原意是指储藏贵重物品的屋子，它既从企业的发展利益出发，又保全企业的全部财产。第一，司库平台有现金流管理职能，财务公司归集集团公司全部现金流，积极使用金融工具投身金融市场投资，加速集团公司资金流动性及周转率，获得资金规模运作效益。第二，司库平台具有运营资本管理功能，站在集团高度对全集团流动性资产流动性负债进行梳理运营，比如，对应收账款的保理管理、对应收票据的背书管理等，目的是建议各子公司采用合理的销售政策，合理评价资金占用成本效益，提高资金周转。第三，司库平台具有投融资管理职能，通过建立低成本的融资渠道，稳步获取来自银行及其他金融机构的资金，开展既有安全保障又有合理收益的投资，获取增值收益。第四，司库平台也有风险管理水平，对汇率利率风险、投资减值风险、信用风险等一系列市场经营风险制定管理政策及应对风险的应对措施，保障集团公司的财务金融安全。第五，司库平台的金融关系管理，是为了集团公司谋取长远的资金融通合作渠道，积极与银行各类金融机构沟通交流，维护利益共享的长期合作关系。

5 实行全面预算体系管理制度

集团公司实现全面预算管理体系可以有效掌握集团内部各系统及总体的财务预测状况。全面预算反映集团公司在特定周期内的经营和资源分配计划，是把公司战略目标和具体经济活动相连的行动方案。集团公司全面预算体系构成如下：第一，编制集团长期财务计划。长期财务计划是集团公司战略目标和举措的量化指标，反映集团和各子公司之间的财务平衡关系，长期财务计划是企业集团发展愿景的行动方案，是连接集团战略目标和年度预算的桥梁。第二，集团公司组织编制企业年度预算目标，集团公司要根据企业发展的外部环境和内部环境，合理预算企业一个会计年度的收支目标。第三，集团公司财务预算委员会要对各公司预算执行情况进行跟踪反馈，了解子公司预算执行吻合度，具体核查执行中的超预算情况和预算超支情况，及时采取预算执行纠偏措施防止超支进一步扩大，对发现的预算编制中偏离实际情况的严重情形采取相应追溯修订措施。第四，编制预算分析报告，集团公司要对预算执行情况进行分析，形成书面预算分析报告，经子公司管理层确认后提交给集团公司，对于发现的问题要及时整改，要开展预算执行绩效评价机制，奖罚分明。

6 开展不定期巡查监督制度

首先，集团公司要对下属子公司的财务核算情况进行不定期巡查巡视，督促子公司执行母公司的财务规章制度，确保集团内部业务管理的同质化和公平公正性，不搞特殊待遇。其次，每年要委托社会中介机构对子公司开展审计工作并出具审计报告，建议包含内部控制审计，全面了解子公司的管理情况和财务情况。子公司对审计过程中发现的问题要及时整改并提出整改报告。

7 结 论

集团公司的财务综合管理的能力体现了集团公司宏观调控的能力，伴随着集团公司规模的不断递增，其对下属若干公司的财务管控能力越难，也给企业领导人不断带来新的挑战，需要不断更新集团公司财务管理水平，集团公司要把握好分权管理和集权管理的尺度，寻求管理的均衡状态，既保证下属公司发展的活力，又保障集团公司的全盘操控能力，这才是集团公司财务管理的真谛之所在。

[1] 曾雪清.浅析企业集团财务管控体系的完善策略 [J].现代经济信息,2011(24).

[2] 戴冠男,李志文.关于运用财务公司实施企业集团资金集中管理的探析 [J].经济技术协作信息,2010(26).