娃哈哈：三十载后，挺住即为胜利

郑栾

重庆西洽会的采访室里，人头攒动，数不清的摄像机对着出入口，焦急地等待一个人。

突然，空气凝固了，会场鸦雀无声—宗庆后，穿着一件黑色的中山服，脚踩一双千层底，缓缓地来到《商界》专访记者的面前。这位73岁的企业家，眼眶里有了老人才会有的潮湿，但眼神却一如1995年首登《商界》杂志封面时一样犀利。

创业不易，守业亦艰，为中国实业坚守更显弥足珍贵。回首娃哈哈走过的30年峥嵘岁月，宗庆后略显感怀。

“对我来说，娃哈哈只有一个。它是我的整个人生，所有的梦，一切的意义、价值、标签和符号。它是我在这个世界上存在过的证明。”

1988-2018年，娃哈哈的30年，就是这位老人在商海中沉浮跌宕的30年。

国王与公主

宗庆后坦承，自己是一个老派的人。

身为中国最知名的“首富”之一，宗庆后出行常年坐经济舱，近年因腰不好才乘坐头等舱；饭食以豆腐、咸菜为最爱；前些年，他戒了烟，每年的个人花销因此缩减到5万元以内。

1988年，娃哈哈从一家校办工厂起步。可能从那时起，宗庆后就再也没有“轻松”过了：创业之初，他骑着脚踏车卖冰棍和雪糕；做饮料后，他既当总经理又做搬运工；直到今天，他仍然每年超过200天走访于一线市场，每两三天便亲笔整理一份销售通报。

30年了，娃哈哈被打上宗庆后深深的烙印；然而，宗庆后的身边却有一个人，总在刻意回避这种烙印。

1988年，当42岁的父亲宗庆后把命交给企业时，女儿宗馥莉只有5岁。繁忙的工作，让父亲常常一个月才能见到一次女儿，甚至很少能在家里吃上一口饭，伙食都在娃哈哈的食堂里应付。

宗庆后说过一句大实话，自己演好了“娃哈哈之王”的角色，却“演砸”了父亲的角色。以至于这位父亲留给女儿的最深印象是：他总有忙不完的事情，也是一个不善表达父爱的人。

略为疏远的父女关系，形成了女儿宗馥莉独立、反叛的个性。16岁时，不顾父亲的不舍，宗馥莉主动提出去国外读书，直到2004年才回国。当父女再聚一起已仿佛隔世，早餐时父亲大口吃着豆浆油条，女儿吃的是面包牛奶。

在不同的场合，女儿都展示出了与父亲的“格格不入”。

“你是喝娃哈哈长大的吗？”

“我不是。”

“你家里有很多娃哈哈的产品吧？”

“小时候挺喜欢的，现在不喜欢喝了。”

这就是两代人。女儿是互联网一代，经历过传统、PC互联网和移动互联网的巨变；宗庆后虽也经历过，但是他从未拥有过后面的时代。

2010年，宗馥莉成为娃哈哈旗下宏胜饮料总裁，承担着娃哈哈1/3的产品代加工业务。父女的不同，开始呈现于企业经营的实质内容中。

当宗庆后满心欢喜于娃哈哈引入流水线装配机器人，有志开发高科技自动化设备时，宗馥莉却不以为然。她宁愿捐钱给大学研究院，以栽培自动化相关人才。

父亲教导女儿管理要事必躬亲，接待一位来客甚至要过问怎么派车等细节，女儿却只在意结果，与其相信用脚跑出来的经验和直觉，不如把判断交给数据分析。

2016年，宗馥莉团队推出单价48元的NFC果汁KellyOne定制饮料，宗庆后却明言“不看好”，这个产品保质期短，做不大。

如果把宗庆后视作娃哈哈掌管权杖的那位国王，员工们私下都喜欢称呼宗馥莉为挑战权威的那位公主。国王的权威，代表上一个时代的辉煌；公主的个性，则寓意新时代的游戏规则。

也许，宗庆后永远看不懂女儿的创新，宗馥莉也永远无法理解父亲的苦衷。但他们仍是父女，是中国内地最大快消企业的家族创始人。

2017年，在宗庆后明确表达过娃哈哈“永不上市”的背景下，宗馥莉仍力拼主导了宏胜饮料收购港股上市公司中国糖果，后因股价暴涨而失败。一时间舆论大噪，直指宗馥莉被庄家戏弄，沦为投机者炒作股票的工具。

此事对于“宗庆后的接班人”而言，无疑是沉重的打击，宗馥莉陷入外界“群嘲”当中，局面非常被动。

宗庆后有充分的理由责怪女儿，但他选择了什么也不说，并为女儿“兜”了底。他首先迅速压制了对女儿不利的风言，而后主动提出娃哈哈集团愿意在合适的时机上市，用自己的食言转移了女儿承受的压力。

在宗庆后看来，他当然希望女儿能接他的班，但“接不接班要看女儿高兴”，女儿的幸福更加重要。

“她首先是宗庆后的女儿，然后才是事业的继承人。”

在这一刻，“国王”与“公主”回归温情。

此时，人们才注意到，宗庆后对女儿宗馥莉实际上有着宠溺般的放任：放手让女儿在各个方面创新，给她更大的发挥空间，“她的思路和我可能有点不太一样。她用的人都是年轻人，而且在做各方面的创新。我觉得可以让她自己先去干，年轻人应该有年轻人的做法，而且他们很努力。”

或许，这位古稀老者，在女儿的身上看到了昔日那个个性反叛的自己。

宗庆后永不妥协

女儿的个性，完美继承了父亲。

众所周知，娃哈哈今日的辉煌，很大程度源于联销体模式。然而，大家或许忘记了，那只是中年宗庆后发起渠道革命后的一个成果。

30年前，中国整个快消行业的游戏规则都是“先发货后收款”，廠商被经销商占款。现金流最困难的时候，厂商甚至没有资金开机生产，更谈不上做营销。

1994年，宗庆后对这套游戏规则率先说了“不”。

在一次经销商大会上，宗庆后提出特约一级经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，作为“保证金”，保证金由娃哈哈支付利息；在经营过程中，每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货；销售结束后，娃哈哈返还“保证金”，并给经销商返利。

每年年底，一级经销商必须将这一年销售总额的10%左右作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息。

在这个体系中，娃哈哈的一级批发商承担的是“物流商”的角色，负责仓储、资金和向终端供货，同时管理每个地区的二级批发商。宗庆后向他们保证，娃哈哈在一个区域内只发展一家一级批发商。

同时，娃哈哈制定了严格的价差体系，各省区分公司所对应的经销商，统一划分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级都必须严格执行对应的销售价格，实现“大家都有钱赚”。

销售区域内必须“画地为牢”，严禁向区域外市场销售娃哈哈产品，否则将受到取消经销权、没收保证金等惩处。所有经销商都捆绑销售指标，完不成销售任务的进行动态淘汰。

当宣布完这样的渠道方案，宗庆后看到的，是吼叫、撕扯与抗议，就连公司内部都传出反对声音，直指这套方案是“瞎胡闹”，很多人跑到宗庆后的办公室大哭。

试想一下，其他厂商都在竭力讨好经销商，娃哈哈这样做岂非拱手让出市场？

但宗庆后根本不为所动，他一面说要改改行业的风气，一面又给经销商解释“保证金是会付利息的”。

实际上，宗庆后早已预料到即将到来的风暴，他暗下决心，“凡是我认定的东西，不管有多少人反对，我都会坚持，都会顶住。因为我已经预见了前面的风景，看透了未来的关窍在哪里。而这种预见，这种看透，并非偶然，它们建立在我对市场的无数次缜密而细致的观察、调查和思考之上。”

凭借当时娃哈哈产品销路旺盛，一级经销商逐渐愿意接受联销体——保证金数额增多后，娃哈哈又开启全国营销一盘棋，营收与利润二次盘活，越来越多的二级、三级经销商选择加入联销体，结成了一张紧密的销售网络。

娃哈哈的代言人王力宏曾为宗庆后讲过一个笑话，他的朋友去偏僻的西藏那曲地区旅游，草地上除了牛粪，就是印着王力宏头像的娃哈哈瓶子。朋友为此还专门致电惊呼：力宏，原来你在大陆这么有名！

时至今日，先款后货已成为快消行业强势品牌的通用逻辑，这实则是宗庆后当年抗争的结果。

然而，在2013年创造783亿元营收的历史高位后，娃哈哈开始陷入连年下滑。渠道收入与利润的挤压，开始影响联销体的积极性，昔日创下一个新品3天铺遍全国的巨头形象开始模糊。

宗庆后再一次站了出来，尽管此时的他已白发苍苍。

娃哈哈启动了多轮多元化。迈入婴童奶粉业，但市场份额始终突破不了1%；瞄准城市商业综合体，试点娃欧商城，终因经营不善悄然关门；斥巨资挺进白酒业，然而其核心产品领酱国酒至今都未打开局面……

在饮料主业，娃哈哈推出了上百个新品，力图重振市场局面，却大多淹没于小茗同学、茶π等竞品构筑的海洋当中。

然而，宗庆后仍在努力。

2017年，娃哈哈进入自动售货机行业，10年内计划布局100万台，预计规模远超马云的“无人超市”。

在公司研发端，娃哈哈重点从生物工程如菌种、发酵技术、中医食疗等方面寻求突破，研发新产品。2018年，“娃哈哈天眼晶睛”发酵乳成为娃哈哈豪赌新概念的试水产品。

在刚刚过去的6月，娃哈哈对外宣布进军大健康产业，不仅要开设1 000家功能食品馆，还要开发保健型食品。

值得注意的是，娃哈哈2018年以后推出的新品推广没有采用娃哈哈传统的线下代理，而是依托IP互动和粉丝经济做起了社交零售。

宗庆后依然精力充沛，他往返于各个产品发布会现场，很少接受媒体采访的他，也开始愿意为了品牌推广“卖个老脸”。

在央视《阅读者》栏目里，宗庆后成为了最令人惊喜的那位嘉宾。当他充满深情地念到：“我知道，未来的路也不会比过去的更笔直，更平坦，但是我并不恐惧。我眼前还闪动着野百合和野蔷薇的影子”时，全场响起了雷鸣般的掌声。

这段话，让人们读到了宗庆后的内心，也让人们读懂了一个时代。

娃哈哈，挺住

营收连年下滑后，娃哈哈将走往何方？

事实上，娃哈哈的状况并非像很多人想的那样不堪。2017年，娃哈哈营收仍有464.65亿元，利润估测超过50亿元。这些数据还有可能不包括宏胜饮料的营收数据，在中国快消饮料行业仍是当之无愧的老大。

娃哈哈需要的是调转船头，舵手仍然是宗庆后，也必须是宗庆后。

正如宗庆后在自传中写道：当我真的老去，我可以对所有人说，我这一生，并不非凡，但我干了一番事业，改变了一些人的命运，为这个时代、这个社会和这个国家提供了一些正能量。很多人因我而受到鼓舞，成为主动打造新世界的力量。

跌跌撞撞，有苦不言，宗庆后带领娃哈哈一路走来，坚持的每一刻，都有着令人动容的坚忍。

这或将让我们相信，娃哈哈还将有属于自己的下一个30年。

宗慶后谈“娃哈哈的初心”

记者：2017年11月18日，娃哈哈迎来了30岁生日，在浙大紫金港体育馆举行的30周年庆典上，您（娃哈哈董事长宗庆后）与现场所有员工一同回顾了过去，您一直坚持的娃哈哈的初心到底是什么？

宗庆后：实际上娃哈哈的核心价值有好几个方面。

首先我们的技术和设备是领先的。我们这么多年做下来，引进了很多先进的设备，也引进了很多的人才。现在娃哈哈大概有70%的员工是大专以上学历，因为设备的自动化要掌握，操作这些设备也需要有知识有文化的人。

第二，有了一支好的员工队伍，要关注小家发展大家，建立报效国家的家文化。要关心员工的成长，解决员工的后顾之忧，年年给他们增加收入，让他们生活率先富起来。那么娃哈哈员工对企业忠诚度就比较高，才能努力去发展企业。企业效益好了，就回报国家多缴纳税收，多做公益事业。

我刚才也说国家要强盛起来，制造业必须要强，实体经济是创造财富的经济，如果不去创造财富，光靠虚拟的钱生钱的话，到最后是什么都没有。虚拟经济也是依托实体经济在发展，大家都是搞虚拟经济的话，国家的经济可能会有麻烦。

我们现在要鼓励实体经济发展。虽然现在实体经济比较困难，而且我感觉今年形势可能会更加严峻。

为什么？经济危机以后，世界各国都在印钱，再印下去可能会演变成金融危机，最终导致现在各国都在收缩银根。如果企业是靠贷款维生，实体经济的风险可能就更大了。

娃哈哈发展这么多年来，效益比较好，所以现金流也比较好，既没有贷款也没有负债。

娃哈哈现在还在坚持发展企业，除了设备，我们也在思考，如果能进入一个高新技术产业，也可以为实体经济做贡献。

记者：近年来，随着消费升级，消费者对于饮料的需求正逐步从解渴向养生保健转变。娃哈哈作为一个有着30多年历史的传统型企业，这是否是很大的挑战？

宗庆后：我认为快消品市场变化的关键还是老百姓的收入提高了，对快消品的要求也提高了，所以要不断去开发新的符合消费者需求的产品，而且实体的零售到最后还是占大头的。现在电商也在转变，收购实体的零售店，智能化不可能代替所有人能做的事情。

如果说都用自动化完成所有的事情，我们就变傻瓜了。不干任何事情，也不可能创造财富，还是要搞实体经济才能创造财富。

但是我想线上也创造了一种新的销售方式，满足一部分人的需求。人总归还是要去享受生活的，不可能回家就在家里玩手机，不到外面去逛逛。重庆人更喜欢逛街，逛商店，每天晚上商场里人满为患。线上怎么可能完全替代实体？

做新的零售形式，而且做得规范的话，我觉得还是可以的。关键是不能烧钱买流量，进行低价竞争，把行业冲击得一塌糊涂。而且有些企业自己也有问题，本来平台是免费使用的，现在的成本反而比过去十几年的成本都高了。

娃哈哈還是应该完善我们自己的销售渠道，因为我们的产品附加值比较低，电商比较难做，除非烧钱。即使烧钱也不可能永远烧钱，完善渠道还是我们坚持要做的。