日本家元制度与中国中小企业制度改革

刘剑　孔文恺

摘要：日本家元制度有着悠久的历史，对日本近现代企业发展都有深刻的影响。一方面，日本企业其独特的组织结构和严格的上下关系，保证了其在企业核心技术或是某种技艺的传承和发展。另一方面，它的特点也注重企业内部的稳定和发展，把企业上下全体员工能够团结在一起。这些对于目前在中国经济大背景变化的条件下，原来粗放式发展的中小企业的转型和发展有着至关重要的借鉴意义。

关键词：家元制度；中小型企业管理；雇员与企业的关系；企业领导人的核心地位

一、家元制度

日本家元制度是指日本传统文化行业保留至今的一种组织制度。以茶道、花道、香道为主轴，涉及舞踊、厨师、相扑、能乐等多个行业，在行业内部形成若干流派，每个流派形成一个以“家”为核心文化、以“家元”为中心的金字塔式的组织。一方面，从传统文化的技能、技术方面说，家元是绝对的权威，也是标准的制定者。另一方面，从组织架构的方面说，家元位于整个流派的顶尖地位，是一“家”之“元”。“家元”在历史上也写作同音的“家本”，是一个流派的根系所在。“元”“本”都是根本的意思。家元之下的组织，以当今时代花道最大的流派草月流为例，总体上分两个大的阶层，上层是师范层，分四级，一级师范最高。可以对其以下的任何一级进行教学和督导。下层是学员层，也分四级，一级最高。

由入门学起，通常经过约一年的时间可以修满20个学分，经由授课教师的认定，达到四级水平，由家元颁发证书，获得草月流流派成员的身份，并可以以这个身份参加一些活动。再经过一年的学习和实践，修满第二个20学分，达到3级水平。由授课教师认定，由家元颁发证书。越到进阶阶段的课程，技能、修养的要求越高，学习起来花的时间越长，授课教师的认定水准越严格。达到一级以后，获得成为师范候选人的资格，也就是在下一个阶段被允许学习师范课程了。在学员阶段，只有参与活动的资格，没有上课的资格，也就是没有以此为业、安身立命的资格。整个学员阶段的课程约耗时四年，或更久。

师范阶段的上一层有指导下一层的能力和资格。以此师范课程除了技能的提升和训练之外，也有作为教师的各项训练。二级以下师范课程由更高级别的师范指导，一级师范资格最高，由家元亲自指导。因此大部分的流派总部都设有“家元稽古場”，严格控制向体系内部的高级成员开放。师范修满学分、获得资格后，由家元亲自颁发证书。获得师范资格证书后，成为组织高级成员，并可以招收自己的学徒，以此为业。有资格认定自己的学徒经过了严格的训练并合格，但没有颁发资格证书的资格。需要以自己的信用和名誉向流派总部提交申请，最终由家元签发。修到一级师范资格至少需要约十年时间。[1]

二、制度分析

家元制度是一种组织管理制度，有其传统，或者说因循守旧的方面，但同时也在现代日本社会中发挥着举足轻重的作用。

传统方面，家元制度起源悠久，大约形成于室町时代（年年）。在江户时代（年年）达到一个高峰，明治时代（1868年191年）到两次世界大战时期经历了衰落期，战后则迎来了再兴。[2]

从组织管理方式上讲，它的本质是一个依赖于人的管理模式。行业标准虽然由历史悠久的上代家元袭承而来，有相当定式的规模和要求，但最终由当世家元掌握、判断。下层学员的合格与否，则由授课教师掌握、判断。虽然在各个环节都有严格的要求，对教师也有相应的责任追究制，但最终还是依赖于人的制度。这导致了家元制度作为制度的局限性。

但另一方面，虽然受到局限，但“家”文化并不是盲目求大的文化。组织内部各成员之间建立起绝对的信赖关系，而不是松散的商业关系。这也是家元制度得以传承几百年至今绵延不息、日益昌盛的原因所在。

三、对中国中小企业的启示

现阶段我国推进供给侧改革，从生产端入手，重点促进过剩产能有效化解，促进产业优化重组，降低企业成本，发展战略性新兴产业和现代服务业，增加公共产品和服务供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性。同时，随着我国改革开放和国际化的深入，竞争和创新逐渐取代垄断与保守，企业需要更好地根据市场变化做出经营服务的变化，并与其他企业相比能被消费者所识别出来。建立自己的产品特色或是升级技术、降低成本或是市场的细分化等，都成为了各个中小企业在经济平稳增长、产业调整的大环境下突出重围、重获新生的途径。

在日本家元制度中，严格、公正的人才培養制度能够规范化企业内部人才结构并降低企业成本，同时可以有利于分流相对安于现状的人能够继续在适当的位子为企业创利。而明确的结构和一级一级秘传的传统也可以给想不断学习开拓的新人以前进的希望。

标准化、逐级的传承技能在另一方面又可以保证企业的内部稳定，同时尽可能地保持企业的产品服务水平，保护商业机密，提高自身的竞争优势，甚至可以达到可以建立行业标准的程度，发挥社会公器的功能。[3]

而家元制企业在拟血缘的关系和逐级上升的规则下，能给员工物质报酬以外精神上的安稳和依赖，使得员工能够跟企业能够产生除了公对公外上下之间私对私的关系，在经济周期的波动中，能够始终与企业团结在一起，把集体的利益也做为决定的重要依据。[4]

家元制度中也有创新的部分，但创新有着严格的限制，与中国“在其位谋其政”不谋而合，有严格的方向性，可以降低因为过分创新、盲目追求短期市场变化而忽略长期市场趋势。

然而，家元制度也存在一个重要的短板——家元的核心地位。如果作为企业领导人和继承人缺乏大能力，整个家元系统也会产生企业内部“系统性的风险”，整个家元企业相对的弱化，所以家元制度中对家元的要求是极为苛刻和严厉的。这与日本亲代与子代的关系相对中国分离的传统有着相辅相成的关系，在日本由于家元或家庭中父系身份的绝对权威，日本的子代有着依赖于权威、同时随时准备好离开亲族集团的心理矛盾，[5]但这在国内推行起来有所困难。

参考文献：

[1]西山松之助.家元的研究[M].1990.

[2]西山松之助.家元制的展开[M].1982.

[3]刘光友.日本的家元制度与家族企业的家业传承[J].现代日本经济，2017，（5）：6071.

[4]郑欣力.从“日本式经营”看日本人的“家族意思”[J].社会学研究，1988，（6）：111119.

[5]尚云鹏.日本家元制度的特征及其文化心理基础[J].日本学刊，1993，（6）：8597.