企业成本控制问题与管理

徐斌

一、 企业成本管理

1.企业成本管理概念。二十世纪六十年代，Charles T.Homgren编著了《成本与管理会计》，对成本管理给出了定义：“成本管理是企业管理者在满足顾客需求的同时，又持续地降低和控制成本的行动” ，日本学者Kaichiro Bamba教授在《会计学大辞典》指出“成本管理是指在一定经营条件下，管理和控制活动产生的成本”。

2.企业成本的构成要素。费用要素是指企业在生产、经营过程中发生的各种按经济内容分类的生产经营耗费。划分为直接材料、燃料及动力、人工费用、制造费用。直接材料费用是指直接用于产品生产的原料和有助于产品形成的辅助材料。燃料及动力是指直接用于产品生产的外购和自制的燃料和动力；人工费用是指直接参加产品生产的工人工资以及按生产工人工资和规定比例计提的职工福利费；制造费用是指直接用于产品生产，但不便于直接计入产品成本，因而没有专设成本项目的费用（如机器设备的折旧费用），以及间接用于产品生产的各项费用（如机物料消耗、折旧费、办公费等）。

二、企業成本控制的含义与方法

1.企业成本控制的含义。成本控制是根据系统工程的原理对生产经营各个环节的消耗进行统计、控制和考量的过程，同时也是一个发现问题、解决问题的过程。适用的控制方案，可以提升管理水平，使企业不断发展。满足消费者、管理者、相关方以及法律法规等要求，对设计、购销、生产、运输、售后等所发生的成本控制。

2.企业成本控制的方法。成本控制方法是指能够完成成本控制目标所采取的手段。因此成本控制方法在不同的阶段，面对不同的问题，需要采纳的方法是不同的，即使在同一时期，针对控制对象的不同，亦或是管理要求的不同，需要的控制方法也全然不能照搬。

三、影响水泥企业成本的因素

一是直接材料。直接材料占水泥成本的80%以上，其中煤炭成本大约占60%左右；二是技术水平。水泥本身就是消耗能源的产品，生产技术水平以及原材料等决定了产品的能耗水平。这些决定了水泥成本的高低；三是水泥企业的厂址。目前大多数水泥企业选址都集中在资源地附近，同时周围的市场需求又能保证企业盈利；四是生产设备状况。生产设备状况主要考虑其设备可靠性；五是应收账款回笼情况。由于公司生产所需流动资金较大，特别是集团内部企业较多，应收账款数量较大，只有控制应收账款规模、及时回收应收款项，才能降低企业的财务成本；六是企业管理水平。管理出效益，管理层的某个决定都有可能对生产成本造成显著的硬性；七是水泥销售市场半径。目前水泥公司的销售半径大约是80公里，提高了公司的盈利水平；八是国家相关的产业政策，由于国际市场环境的变化莫测，对水泥成本的影响也不可预期。针对这些影响因素，根据水泥制造工艺及特点，以及集团公司的定位，水泥公司作为成本控制中心，根据公司各部门的职责分别划分为管理责任中心、采购责任中心、生产责任中心和销售责任中心。

水泥公司经营班子作为公司的最高管理机构，对公司的成本负责，同时调度原材料采购、生产以及销售等责任中心，围绕成本控制，按照年度工作计划开展各项工作，对企业的生产经营活动负责。 产、供、销责任中心由各部门负责人兼职，在工作职责范围内对成本负责，同时考虑具体业务的多样性，每个中心又可分为几个业务中心。如：采购中心，又分为大宗原燃材料和辅材两个成本管控中心，销售中心又分为重点工程、地销和外销三个中心，由于各个中心权责比较明确，又有相应的考核制度，所有各中心有较强的成本管控意识和积极性。

四、水泥公司成本管理的建议

1.倡导成本文化，提高全员成本管理的意识。通过公司自主培训，与高校联合办学等多种形式，对公司的管理层多进行成本管理方面的培训，开展头脑风暴，从内容、方法上，让他们从根本上认识到成本对企业经营的重要性，形成企业成本文化，只有这部分人在思想上、观念上树立了成本意识，才能在日常的工作中带头做好成本管理工作，并潜移默化的对基层员工产生影响，同时为实现良好的效果，必须对中层管理者的执行力进行监督考核。适当的使用激励措施，现在很多公司通过设立年终奖、季度奖等奖项来提高员工的工作热情，因此激励措施也被广泛应用于成本管理上，让员工发挥主观能动性，在成本控制上想办法、出点子。只有真真正正的调动起公司全员的积极性，让员工主动参与到成本控制上来，充分发挥广大员工的聪明才智，才能为企业创造更大的经济、社会效益，所以，全员参与是企业成本控制的基础。

2.选用先进的对标成本管理方法。对标管理已经成为中国建材集团成本管理的一个重要的工作，通过对标可以清楚的看到水泥公司在行业内、集团内、区域内的地位，为改进提供数据支撑。具体包括：借助大集团的优势，与集团内部的优秀成员企业进行对标，有助于找出内部存在的问题，能更好地解决问题，因为在集团内部计划所有的制度、管理模式都是大同小异的，有助于我们能够吸收更好的成本控制理念及将这样先进的理念运用到实际的生产销售经营过程中。通过与同区域的竞争对手进行对标，可以更好地查找企业的短板，因为有共同的资源、市场和产品。所谓你最大的竞争对手，也是你最可以学习的对象。当我们都处于水泥行业，都要去争夺市场时，竞争对手的一举一动都是我们要注意的。与行业内先进企业对标，全方位分析成本管理中存在的问题。

对标方法主要为：第一步，按照公司的发展规划，制定适合丰城南方的对标方案；第二步，通过市场、技术条件的对比，合理的选择对标对象，并搜集对方的相关数据；第三步，分析差距数据。对有差异的数据进行根本性分析，形成分析报告，各相关部门根据分析报告，制定改进方案、实施办法以及监督衡量标准；第四步，要将对标工作作为一项长期的工作开展下去。对标管理是一个持续的过程，公司在缩小与先进企业差距的同时，先进企业也在进步，因此只有持续对标改进，才能不断提升企业的管理能力。

3.遵循成本控制的原则。①明确成本核算的原则。分期核算原则，主要是明确成本计算的周期和界限，保证成本计算的正确性。一致性原则，所有与成本核算相关的数据资料必须是在同一口径下，前后一致，即使是人员变动，也能准确的找到差异的原因。②制定成本业绩考核标准。有利于企业的长远发展、有利于企业利益最大化。本着“干什么，考什么”的原则，明确管理职责对管理人员进行指标量化考核。全方位的考核。在设定考核指标时，不能仅对能够反映在数据上的指标进行考核，对于那些无法量化，但是对整个工艺流程运行又比较重要的工作也要通过一定的形式进行评价，只有这样才能更加公平，更加全面。各级责任中心对可控制部分承担责任，同时也要激励隐形的绩效。

五、结束语

水泥行业作为高耗能，高污染的产业，近十多年来取得了巨大的进步。但是传统的水泥行业已经难以跟进现代化的水泥制作要求。同时，中国大力发展走环境友好型，可持续发展的道路，而水泥行业又属于对环境污染较为严重的行业，因此如何降低水泥制作过程中对环境的污染，如何大幅降低能耗是水泥行业要解决问题的重中之重。利用最小的资源投入获得最大的经济效益，做好产业转型升级成为水泥行业发展的趋势。从海螺水泥等水泥行业巨头的发展来看，成本控制是这些企业的核心竞争力，而这些企业的成本控制都是一个长期持续的过程。

（作者单位：江西财经大学）