互联网时代的工业企业可持续竞争能力实证分析

李 君

(国家工业信息安全发展研究中心 信息化标准研究室，北京 100040)

0 引言

近20年来，许多学者从企业外部市场结构以及企业内部的资源、知识、能力积累角度讨论企业的成长和竞争行为，形成了企业竞争能力理论，进而与可持续发展问题相结合，提出可持续竞争能力的概念。可持续竞争能力指企业在竞争性市场中以自我生存和永续发展为目标，通过协调内外部资源所获得的、能够比其他企业更有效地持续向市场提供的产品或服务，获得赢利和自身发展的综合素质[1]，具有持续性、难以模仿性、开放性、动态性和协同性的特征。

企业如何在复杂环境中获得可持续竞争能力，是学术界共同关注的课题，学者们针对这一问题开展了深入研究，主要有以下观点：

(1)环境决定论 其中最具代表性的是波特提出的五力模型[2]，他认为，获得竞争优势是企业战略的核心，而产业的吸引力和企业在产业中所处的竞争地位是经营竞争优势的最主要原因，企业可通过分析新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力、同业竞争者的竞争程度，明确自身可持续竞争能力的获取渠道。

(2)资源基础观 即战略性的资源不均匀地存在于各个行业、企业中，企业竞争优势的根源是企业间存在差异的根本原因，只有企业的资源具备高价值、不可完全模仿、稀缺和不可简单替代性这些特征，才可以让企业获取可持续竞争能力[3]。

(3)战略选择论 即通过加强企业战略管理来增强企业的可持续竞争能力，并强调企业经营决策者和管理者主观能动性在确保实现当前的市场竞争优势与远期的可持续发展目标过程中的关键作用[4]。

(4)综合决定观 最早出现在Rindova和Fombrum提出的可持续竞争优势模型中，该模型通过设置认知资源、物质资源、产业领域和企业领域4个变量，从战略投资、战略方案、战略策划、资源分配、产业范式、成功定义6个角度进行了研究[5]。

在互联网时代，新一代信息通信技术的发展日新月异，制造领域的渗透融合持续加速，智能装备和智能产品不断涌现，个性化定制、网络协同制造等制造业发展新模式层出不穷，工业云、工业大数据、工业电子商务等各种新业态蓬勃发展，企业面临的市场环境和竞争形势愈加复杂，对企业长远发展所需要的可持续竞争能力体系提出了新需求和新挑战。企业亟需通过信息通信技术应用，开展全要素协同创新，强化系统变革，不断识别与打造适应时代发展需求的可持续竞争能力，以获取与其战略匹配的竞争优势，实现可持续长远发展[6-7]。

本文创新性地将信息技术应用引入工业企业可持续竞争能力建设的研究中，是对学术界在企业可持续竞争能力领域现有研究体系与研究思路的重要补充与关键创新。具体而言，本文首次深入挖掘并系统描绘了互联网时代工业企业通过信息技术与业务活动的深度融合可建设形成的可持续竞争能力图谱，并针对国民经济中体量最大的原材料、装备、消费品三大类行业互联网时代可持续竞争能力建设的重点方向、主要内容、典型做法与实现路径进行了深入剖析和系统阐述，总结提炼出一批具有系统性、指导性、针对性和可操作性的实施策略，可为我国工业企业建设互联网时代的可持续竞争能力、实现转型升级和创新发展提供参考。

1 时代发展进程中工业企业的可持续竞争能力体系持续变迁

为适应快速变化的市场需求，实现可持续发展，企业需要整合和重构研发、生产、成本、质量、营销、服务等核心能力，建立企业的可持续竞争能力体系，并随着时代发展不断推动传统能力拓展到新型能力，以保持竞争优势的可持续性。

1.1 工业企业可持续竞争能力变迁是时代发展的必然趋势

回顾200多年工业发展史，技术进步在引发数次工业革命的同时，也伴随着企业可持续竞争能力体系的变革。机械化发展时期，规模化生产能力、高效生产能力是企业可持续竞争能力建设的重点；电气化发展时期，企业更加重视在大规模生产的基础上，强化成本降低、质量合格等方面的能力。当前，新一轮工业革命背景下，为适应用户主导、生产分散化、服务个性化的新要求和新趋势，企业需通过开放价值网络的构建，以及资源的全局优化配置，打造协同研发、个性化定制生产、产品全生命周期追溯服务等新型能力，持续为用户创造价值。

1.2 互联网时代工业企业可持续竞争能力的内涵和特征已经发生显著变化

总体上，不同时期工业企业的可持续竞争能力均涉及研发、生产、成本、质量、营销、服务等方面，但与传统时期相比，随着市场竞争焦点的不断变化，互联网时代工业企业可持续竞争能力的内涵已经发生了显著变化，建设重点也从关注产品本身的成本、质量、效率等向关注用户价值、快速满足用户个性化需求转变。例如，面向研发的可持续竞争能力从实现产品性能突破向实现基于客户需求的数字化快速定制研发、产品研发、工艺设计、生产制造一体化，以及在线、异地协同研发等方面延伸；面向生产的可持续竞争能力从规模化生产转向重点关注大规模个性化定制生产、基于用户订单的柔性生产等转变；面向服务的可持续竞争能力从渠道建设转向关注远程诊断与服务、客户互动与敏捷服务、产品全生命周期追溯等。图1所示为与工业时代的传统能力相比，互联网时代工业企业可持续竞争能力的典型变化。

2 互联网时代工业企业创新发展的可持续竞争能力图谱

2.1 数据来源

基于我国几十年来企业现代化发展历程中积累的技术应用成果和管理创新经验，我国研制形成了一套规范企业信息化和工业化融合相关过程、实现数字化转型升级的通用方法论，即两化融合管理体系标准(GB/T23000标准族)[8]，用以引导企业系统推进战略转型、技术变革、业务流程优化和组织结构创新，持续打造并提升信息化环境下的新型能力。两化融合管理体系是我国首个自主研制并实现大范围应用的管理体系类标准，截止2017年9月，已经在6 100余家企业应用实施，其中1 000余家企业通过第三方评定，通过评定的每家企业均有与一项或多项可持续竞争能力建设相关的两化融合管理活动符合标准要求。

本文以上述1 000余家通过评定企业的1 200余项可持续竞争能力建设的案例为数据来源，首先对互联网时代工业企业可持续竞争能力的主要类别及其内涵和特征进行了系统分析总结，在此基础上绘制了互联网时代的工业企业可持续竞争能力图谱。其次，为了反映不同行业在可持续竞争能力建设方面的差异化特征，本文按照全球行业分类系统(Global Industry Classification Standard,GICS)*GICS是由标准普尔(S&P)与摩根斯坦利公司(MSCI)于1999年8月联手推出的行业分类系统，将企业分为11个行业部门，包括能源、原材料、工业、消费者非必需消费品、消费者必需消费品、金融、医疗保健、信息科技、电信服务、公用事业和地产业。对上述1 000余家企业进行行业划分，分行业识别了可持续竞争能力建设的关注焦点，并对原材料、装备、消费品3个国民经济重点行业的互联网时代可持续竞争能力的主要类别、建设重点、内涵特征等分别进行了深入挖掘和系统阐述。

2.2 工业企业可持续竞争能力的主要类别

互联网时代，工业企业亟需通过激发技术、装备、系统、流程、组织和数据的综合价值，持续打造适应时代发展需求的可持续竞争能力，培育形成互联网发展背景下的竞争新优势。

企业的业务架构是其构建可持续竞争能力的核心载体。通用化的企业参考体系架构(Generalised Enterprise Reference Architecture,GERA)给出了一般企业的通用参考模型，信息系统体系结构(ARchitecture of integrated Information Systems，ARIS)、CIM开放系统结构(Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture，CIMOSA)、活动结果相关的图形/GRAI集成方法论(Graphs with Results and Actions Inter-related/GRAI Integrated Methodology，GRAI/GIM)、集成化企业建模(Integrated Enterprise Modeling，IEM)、普渡企业参考体系结构(Purdue Enterprise Reference Architecture，PERA)等提供了企业业务的参考体系架构实例，系统描绘了企业的通用业务架构，这些研究表明可从产品全生命周期、产供销价值创造流程、生产管理与制造执行等几个主要视角来构建企业的可持续竞争能力体系[9-10]，涉及产品研发、工艺设计、生产制造、生产管理、采购管理、销售管理、库存管理、财务管理等业务活动[11]。本文以GERA为基本研究框架，进一步对1 000余家企业建设形成的1 200余项可持续竞争能力进行系统梳理，将我国工业企业在互联网时代重点打造可持续竞争能力归纳为6大类，即以研发创新为中心的可持续竞争能力、以生产管控为中心的可持续竞争能力、以供应链管理为中心的可持续竞争能力、以财务管控为中心的可持续竞争能力、以经营管控为中心的可持续竞争能力、以用户服务为中心的可持续竞争能力。

进一步分析以上6大类可持续竞争能力发现，不同企业对同一类能力的具体需求、攻克方向和建设目标各有差异，据此可绘制出我国工业企业互联网时代可持续竞争能力图谱，如图2所示。

2.3 各类可持续竞争能力建设的活跃程度

本文分析的1 000余家企业中，有些企业集中精力打造一项可持续竞争能力，也有一部分企业同时打造若干项可持续竞争能力。从各大类可持续竞争能力建设的活跃程度来看，50%的企业致力于打造和提升以生产管控为中心的可持续竞争能力；以供应链管理、用户服务、研发创新为中心的可持续竞争能力建设在活跃程度方面较前者次之，企业占比均在25%左右；此外，21.9%的企业致力于打造或优化以经营管控为中心的可持续竞争能力，16.5%的企业着力打造或提升以财务管控为中心的可持续竞争能力。如图3所示。

2.4 不同行业可持续竞争能力建设的关注点

不同行业由于市场环境、行业属性、生产特点等的不同，对于互联网环境下各类可持续竞争能力的关注各有侧重，其建设的需求、重点及方法路径也不尽相同。本文重点对1 000余家企业中装备、消费品、原材料、电子信息、能源5大类行业的可持续竞争能力建设情况进行了分析，图4所示为这5大类行业中致力于打造各类可持续竞争能力的企业比例*本文分析的1 000余家企业中，有些企业集中精力打造一项可持续竞争能力，也有一部分企业同时打造若干项可持续竞争能力，因此同一行业打造各类可持续竞争能力的企业比例之和大于100%。。数据显示，原材料行业最关注以生产管控为中心的可持续竞争能力；装备行业普遍致力于提升以研发创新为中心的可持续竞争能力和以生产管控为中心的可持续竞争能力；消费品行业在打造以用户服务为中心的可持续竞争能力方面最为活跃；电子信息行业着力于提升以生产管控为中心的可持续竞争能力；能源行业最关注对以生产管控为中心的可持续竞争能力、以经营管控为中心的可持续竞争能力。

原材料、装备、消费品是我国工业经济的重要组成部分，2016年全国规模以上工业企业统计数据显示，上述3大类行业的工业销售产值(当年价格)总和占全国工业销售产值总量的73.0%*该比例以国研网统计数据库为数据来源测算。其中，原材料行业包括钢铁、有色金属、石化、建材等行业，装备行业包括机械、汽车、航空、船舶等行业，消费品行业包括轻工、纺织、食品、医药等行业。，这些行业能否把握互联网时代的发展趋势、实现转型升级和创新发展是推动我国产业结构持续优化，实现经济高质量发展的关键。本文的第3章～第5章将分别对原材料、装备、消费品3大类行业可持续竞争能力建设的重点方向、主要内容及做法进行详细介绍，以为相关行业打造互联网环境下的可持续竞争能力、实现转型升级和创新发展提供参考。

2.5 各类可持续竞争能力的价值与内涵解析

各类可持续竞争能力的价值、内涵及重点方向解析如下：

(1)以研发创新为中心的可持续竞争能力

研发设计处于产品生命周期的前端，在很大程度上决定了产品性能、质量和成本，是增强企业自主创新能力的关键。互联网环境下，如何围绕客户个性化需求，充分利用各种研发资源，不断提升研发的效率及定制化水平，是加强研发创新能力建设的重点。企业需通过变革研发设计手段，推进数字化工具在产品设计、工艺设计等环节的深度应用，推动设计物料清单(Bill of Material,BOM)、工艺BOM、制造BOM的关联协同维护，开展产品研发、工艺设计、现场生产制造之间动态实时的并行管理、协同优化和闭环改进，提升设计、工艺、制造的并行管理水平。如图5所示，工业企业打造以研发创新为中心的可持续竞争能力时，主要聚焦在以下3个重点细分方向：①基于客户需求的数字化快速定制研发。②实现产品研发、工艺设计、生产制造一体化;③在线、异地协同研发。数据统计显示，通过打造以研发创新为中心的可持续竞争能力，可使企业数字化研发设计的产品覆盖率平均提升20.0%，产品设计环节与生产制造环节的数据自动传递比率高达99.3%；同时，在研发质量和效率方面，可使新产品研发一次成功率平均提升7.1%，新产品研发周期平均缩短32.6%[12]。

(2)以生产管控为中心的可持续竞争能力

加强生产管理与生产过程控制，改善产能利用率，优化配置各类生产资源，是企业价值创造的重要环节。互联网环境下，随着产品个性化需求的日益增长，生产管理与制造过程越发复杂多变，企业需通过加强企业生产全过程管控，推动生产管控形成闭环，解决产能利用不充分、生产资源配置效率低和精准度差、交货期长、库存过大等问题[13]，进而推动形成稳定生产、准时生产、精益生产等先进生产模式。如图6所示，企业在打造以生产管控为中心的可持续竞争能力时，主要聚焦在以下3个重点细分方向：①产能平衡与稳定生产；②精益生产与敏捷制造;③质量、安全、节能、环保的精细化管控。数据统计显示，通过打造以生产管控为中心的可持续竞争能力，可使企业的生产周期平均缩短12.9%，产品一次合格率提升至95.1%；同时，在生产资源配置效率方面，设备综合利用率、产能利用率可分别提升2.1%，2.3%[12]。

(3)以供应链管理为中心的可持续竞争能力

供应链为产品的生产和销售过程中涉及的个体、组织、资源、活动和技术提供了网状联通模式，覆盖从原材料配送到市场销售的各个环节[14]。当前，基于信息技术手段开展供应链管理，整合优化供应链上下游的物流、信息流和资金流，是企业获取可持续竞争优势的重要途径[15]。如图7所示，企业打造以供应链管理为中心的可持续竞争能力时，主要聚焦在以下两个重点细分方向：①销售、采购、物流、库存、资金的精细化创新管控，即通过加强企业内部供应链上销售、采购、生产、库存、物流、应收、应付等各环节的精细化管控，实现精准采购、精细库存管理、精准配送等[16]；②供应链协同运营，即加强企业内的产供销集成，实现供应商、配套厂商、客户等上下游各主体之间的无缝对接、资源共享和业务协同。

(4)以财务管控为中心的可持续竞争能力

财务管控的核心内容由融资活动、投资活动及其管理构成，管理者通过财务管控手段提升组织控制能力，履行其价值增值责任[17]。在互联网时代，企业需加快信息技术在财务管理中的深度应用，促进财务管理由事后分析向事先计划、事中控制、事后分析优化的全流程闭环监督管理转变，实现成本会计向管理会计发展，以及全面预算管理。为实现上述目标，如图8所示，企业打造以财务管控为中心的可持续竞争能力时，主要聚焦在3个重点细分方向：①财务与业务集成，推动财务与产供销、经营管理等业务一体化；②成本精细化管控，实施全方位精细化成本核算和优化控制；③集团型企业财务集中管控，通过搭建统一的财务管控平台、集团级资金池，对异地、多经营实体的财务信息和经营状况进行实时监控，对全集团资金进行集中归集管理。

(5)以经营管控为中心的可持续竞争能力

随着市场竞争日趋激烈，资源能源约束愈加突出，企业需在满足客户需求的前提下，不断提升经营管控水平，提高效率、降低成本、提升质量、减少能耗。如图9所示，企业打造以经营管控为中心的可持续竞争能力时，主要聚焦在4个重点细分方向：①一体化高效经营管控；②复杂项目的精细化管控；③基于数据分析的智能决策；④集团型企业资源集中共享与协同运营。

(6)以用户服务为中心的可持续竞争能力

目前，企业之间的竞争已不仅是技术、产品、人才和管理的竞争，更是服务的竞争[18]。互联网环境下，企业需以产品数字化研发创新和产供销一体化为基础，基于互联网平台创新用户需求感知方式，提高用户需求感知频次，面向用户提供覆盖产品全生命周期的服务。如图10所示，企业打造以用户服务为中心的可持续竞争能力时，主要聚焦在4个重点细分方向：①精准营销，基于海量数据准确定位目标客户群体和客户需求，为客户提供精准服务；②用户互动与敏捷服务，主动将用户引入产品研发设计、加工制造和应用服务等环节；③客户订单的快速响应与交付，即围绕客户订单需求，精准合理配置各项生产资源，对客户订单进行全流程跟踪管控，实现客户订单售前快速精准报价、售中实时跟踪，以及快速准时交付；④产品全生命周期追溯，即实现对产品研发、生产、销售、售后、回收处理等产品生命周期各个环节的信息跟踪和反馈，在此基础上实现服务延伸。数据统计显示，通过打造以用户服务为中心的可持续竞争能力，可使企业的客户订单交付周期平均缩短1.5%，用户服务满意度平均提升3.6%[12]。

3 原材料行业可持续竞争能力图谱

我国原材料行业企业普遍面临一系列发展问题：①产能严重过剩、市场需求不足、资源能源约束问题突出；②行业整体处于高成本、低效益的运行状态，整体利润率水平偏低；③企业规模普遍较大，企业运营风险点和不可控因素较多。因此，为实现“精细管理、降本增效”的发展战略，加快产业转型升级，钢铁、石化、有色、建材等原材料行业企业以互联网融合创新为突破口，提升信息共享与互动效率，重点打造以生产、财务和经营管控为中心的可持续竞争能力。原材料行业可持续竞争能力建设的主要类别、重点细分方向、本行业的企业占比情况如图11所示。

3.1 原材料行业以生产管控为中心进行可持续竞争能力建设的重点方向及主要做法

互联网环境下，原材料行业企业打造以生产管控为中心的可持续竞争能力，主要聚焦在产能平衡与稳定生产，质量、安全、节能、环保的精细化管控两个细分方向：

(1)产能平衡与稳定生产 原材料行业企业致力于推动生产计划、生产调度、生产现场操作等多层次生产业务的在线及时交互、协同优化和全过程闭环管理。重点内容包括但不限于：①快速采集和全面统筹市场需求、产能、装置、物料等信息，高效形成全流程效益最佳的生产计划。②推动实现事前科学预测、事中动态改进、事后全面分析的高效调度指挥，全程监控和自动分析生产运行绩效，辅助生产调度指挥决策；在线发布、调整、跟踪和反馈生产调度指令；依托一体化平台开展多套装置的统一生产调度与协调运行，促进产能平衡和生产过程全面优化。③自动采集和上传生产现场装置运行参数，对装置运行参数进行智能优化；基于装置运行情况的全面监测开展装置运行情况的在线自动诊断和故障预警，提高装置的稳定运行水平。

(2)质量、安全、节能、环保的精细化管控 在质量管控方面，对原辅料质量、生产过程质量、产成品质量等信息进行实时自动监测与分析，实现产品全生命周期的一体化质量管控、精确定位的全程质量追溯，以及基于控制和检验实绩的产品质量持续优化；在安全管控方面，对生产现场进行远程实时集中监控，对现场作业人员、设备、环境等潜在的安全风险因素进行统一集中管理，实现安全生产风险的自动分析、预警和应急处理；在能耗管控方面，开展能源集中统一监控和调配，结合能源成本等自动开展能源优化配置以及能源动力的自动平衡，持续优化能源利用效率，实现节能降耗；在环保管控方面，对废水、废气、废料等排放数据进行实时采集与监控，与环保要求进行自动对标和调整，加强环保管理，有效降低废弃物排放。

3.2 原材料行业以财务管控为中心进行可持续竞争能力建设的重点方向及主要做法

互联网环境下，原材料行业企业打造以财务管控为中心的可持续竞争能力，主要聚焦在财务与业务集成、成本精细化管控、集团型企业财务集中管控3个细分方向：

(1)财务与业务集成 ①推动从资金使用源头对各业务流程进行管控，实现对所有生产经营单元财务情况的实时跟踪和管控，快速、准确地输出生产和经营数据，将公司的业务、管理与财务流程有机融合，确保物流、信息流、资金流三流合一，实现“业财无缝”；②推动财务由事后分析向事先计划、事中控制、事后分析优化的全流程闭环监督管理转变，财务部门职能由财务数据采集分析向财务状况的监督控制和优化转变，推动全面预算管理，从而充分发挥管理型财务的积极作用，实现由成本会计向管理会计的转变；③推动财务管控的互联网化，搭建供应链财务分析和管控体系，开展供应链金融服务，借助互联网金融平台开展供应链各主体间的资金供需有效对接、信贷服务、精准征信体系建设及信用销售的财务风险管控。

(2)成本精细化管控 企业基于财务与业务集成开展成本的全方位精细化核算和优化控制：①全面梳理影响产品成本的环节，通过成本核算分析指导产品定价，重点优化采购、研发、生产等成本占比较高环节的成本控制，形成成本预算、执行、核算、分析和优化的闭环管控体系；②规范和优化原材料采购流程，提高采购供应的透明度和效率，降低采购成本，减少库存资金占用，加快库存资金周转率；③开展生产全流程成本检测和分析，以生产现场实时数据采集为基础及时核算和归集实际生产成本，提高成本核算精度，从而保障成本消耗的可追溯性、评价的合理性和预测的准确性；④开展经营管理费用精细化管理，降低管理分摊费用。

(3)集团型企业财务集中管控 集团型企业致力于开展全集团财务集中管控:①在其下属经营实体间搭建统一的财务管控平台，建立起适度集权的集团财务管控模式，在全集团形成统一的财务管理制度和流程，建立统一的财务主数据等，进行统一集中的财务管理、成本管理、预算管控、资金核算和风险管理；②对异地、多经营实体的财务信息和经营状况进行实时监控，自动抽取数据并汇总分析，提供高效、全面的决策支持，降低集团经营风险；③建立集团级的资金池，对全集团资金进行集中归集管理，平衡不同企业之间的存款和贷款，减小利率差损失，将利率差损失变成利率差收益。

3.3 原材料行业以经营管控为中心进行可持续竞争能力建设的重点方向及主要做法

互联网环境下，原材料行业企业打造以经营管控为中心的可持续竞争能力，主要聚焦在一体化高效经营管控、基于数据分析的智能决策、集团型企业资源集中共享与协同运营3个细分方向：

(1)一体化高效经营管控 企业致力于对财务、人力、采购、销售、服务、项目、风险、绩效等进行一体化综合管控：①推动经营管理活动的流程化、网络化，持续优化相关业务流程和组织架构，减少经营管控层级，提高经营管控的精细化程度和效率；②依托一体化经营管控平台，以经营目标和计划制定、预算编制、执行监控、绩效考核为主线推动全面闭环的经营管控，以经营预算为基础对企业的各种资源进行有效配置，高质高效地组织和协调企业经营活动，完成既定的经营目标。

(2)基于数据分析的智能决策 企业致力于对财务、采购、销售、生产、库存、物流、服务等内部核心业务数据进行全面、及时、统一的采集汇总，并基于信息技术及时、快速捕捉市场及用户需求变化、市场产品存量等外部信息，研究建立能够满足企业经营决策需求的智能决策模型，以此为基础进行大数据决策分析，实现对企业运营状况、综合绩效及经营风险等的在线实时监控和精准预测，为企业各项经营管理活动提供决策依据，以及时准确地调整企业的战略重点、经营模式、投资方向、产品结构、生产安排等，提高决策效率和准确率。

(3)集团型企业资源集中共享与协同运营 集团型企业致力于根据其管控模式(主要分为财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式3大类)，在相对应的管控范围内采取适宜的管控策略，基于管控平台规范和统一全集团的相关业务流程，在不同下属企业间进行快速固化、复制和推广，对必要的财务、人力、采购、销售、生产等业务实现集中分层管控，强化集团在战略管理、经营决策、资源配置、风险管控等方面的中心地位，在此基础上实现集团下属企业间、与外部相关方之间的协同运营，以及人、财、物等资源的统一平衡调度、协同共享和优化配置。

4 装备行业可持续竞争能力图谱

装备行业的特征主要体现在3个方面：①产品结构复杂、BOM中零部件数量多、产品及工艺研发设计过程复杂度高且专业性强、研发协同要求高；②生产工艺复杂，生产调度的管理难度高，资产利用率普遍低下；③个性化和定制化的需求越来越多，企业面临从生产型制造向服务型制造转变的重大挑战。互联网为实现装备行业“高端化、智能化、差异化”的发展战略提供有利契机，数据显示，机械、汽车、航空、船舶等装备行业企业重点打造以研发创新、生产管控和用户服务为中心的可持续竞争能力。装备行业可持续竞争能力建设的主要类别、重点细分方向、本行业的企业占比情况如图12所示。

4.1 装备行业以研发创新为中心进行可持续竞争能力建设的重点方向及主要做法

互联网环境下，装备行业企业打造以研发创新为中心的可持续竞争能力，主要聚焦在数字化快速定制研发、生产研发一体化、异地协同研发3个细分方向：

(1)基于客户需求的数字化快速定制研发 ①建立数字化研发平台，对客户个性化需求进行快速响应和有效对接，并将客户定制需求快速转化为研发需求；②建立设计标准规范，推动二维产品设计向三维产品设计转变，形成产品数字化模型库、产品设计的知识库和专家系统，实现产品和工艺设计中数据和知识的有效积累、分析和复用；③在数字化产品设计的基础上推动产品模块化设计，提高产品设计标准化、系列化、通用化水平，扩大产品和零部件数据库中通用标准件的覆盖范围，提高产品结构BOM的准确率和覆盖率，加快客户订单产品结构BOM的生成速度；④开展产品性能的数字化验证和分析，以及工艺设计的数字化仿真分析和参数优化。总体上，通过提升基于客户需求的数字化快速定制研发能力，企业可有效提高研发效率、降低研发成本、缩短研发周期，推动产品优化和创新，促进企业向高质量、高技术含量、高附加值的产品研发制造转型[19]。

(2)产品研发、工艺设计、生产制造一体化 ①统筹管理产品研发、工艺设计、生产制造相关的技术资料，推动设计、工艺、制造之间关联一致的产品数据管理、传递和共享，提高设计BOM、工艺BOM、制造BOM等的数据一致性和协同更改能力；②提高生产图纸的准确率，减少变更活动，规范变更管理流程，降低设计变更成本，实现产品研发、工艺设计、现场生产制造的同步、动态、实时变更管理；③基于企业级产品设计、工艺设计、生产制造的协同工作平台，建立起产品研发、工艺设计及验证、工艺管理、生产制造全过程并行的研发制造模式，实现按照产品三维设计模型依次自动生成工艺路线、编制和下发加工制造的数控程序、开展数字化加工制造等的无图纸智能研发制造；④强化贯穿产品全生命周期各阶段的产品状态信息跟踪和反馈，加强在产品设计、工艺、制造、组装、测试、使用等各阶段的知识积累，对已经确认的知识和过程信息进行高频次复用，利用工艺和制造信息优化产品设计。

(3)在线、异地协同研发 ①在企业内部的异地多研发中心之间搭建统一的研发平台，整合和共享研发资源，统一研发管理策略和研发流程，以产品线研发管理为主线明确各研发实体的功能定位，推动研发任务协同管理，实现研发管理的平台化、流程化、项目化和集成化；②依托协同研发平台与企业外部的供应商、配套厂商进行在线协同研发；③开展以用户为中心的产品协同研发设计，推动研发过程中用户、研发人员、资源提供方等多主体之间实时深入的交流与互动，建立用户全流程交互和参与的产品协同研发体系，创新众包设计、云设计等新型研发模式。

4.2 装备行业以生产管控为中心进行可持续竞争能力建设的重点方向及主要做法

互联网环境下，装备行业企业打造以生产管控为中心的可持续竞争能力，主要聚焦在精益生产与敏捷制造这一细分方向。装备行业企业普遍致力于推动面向订单的大规模个性化定制精益生产，实现企业、车间、生产线、单元设备等多层级的一体化协同生产管控和全流程闭环动态管理：①按照订单需求高效精确地制订生产计划、物料计划、配送计划和外协计划；②精准编排车间作业计划，精确计算物料需求，并根据生产实绩和客户需求进行动态调整；③按照客户订单的个性化、定制化需求，动态优化生产工序，灵活设定机台工艺，高效调度机台、人力、工具工装、物料等生产资源，及时准确投放车间及机台物料；④对生产计划、物料计划、制造执行、设备生产等信息进行全流程监控和反馈，对客户订单进行全过程追踪和动态优化控制。

4.3 装备行业以用户服务为中心进行可持续竞争能力建设的重点方向及主要做法

互联网环境下，装备行业企业打造以用户服务为中心的可持续竞争能力，主要聚焦在用户互动与敏捷服务、客户订单的快速响应与交付等两个细分方向：

(1)用户互动与敏捷服务 装备行业企业致力于围绕专业性强、复杂度高的装备产品，面向其最终用户持续提升服务水平，推动生产型制造向服务型制造转型：①建立以用户为中心的平台化、网络化、智能化备件体系和用户服务体系，实现跨业务和跨区域的专业服务和调度支持；通过物联网技术和大数据分析等信息技术的应用，及时响应用户服务请求，快速派工排除装备产品故障，提高用户服务响应速度和质量，降低用户服务成本，提供更加主动、精准和增值化的服务。②不断提升装备产品的智能化程度，开展装备产品全生命周期追溯与服务，基于智能化产品对其各项运行参数和故障信息进行远程实时的监控、诊断、预警和维护，通过监测数据的深入挖掘和分析为用户提供增值服务，通过挖掘和分析产品使用和维护数据对产品性能和生产制造过程进行优化和改进。③建立互联网化的用户营销服务体系，基于互联网平台和大数据分析精准定位市场需求和用户购买意向，创新线上线下一体化的O2O(online to offline)用户营销服务模式，基于用户信息管理和财务风险管理，面向用户提供直销和信用销售服务等。

(2)客户订单的快速响应与交付 装备行业企业致力于对客户订单需求进行快速响应及交付，提高客户订单的全生命周期服务水平：①以产品数字化快速研发创新和产供销一体化为基础，围绕客户需求快速进行产品初步设计、成本测算与报价、交付时间测算、订单确认等；②按照客户订单需求，快速自动计算客户订单需要调动和配置的研发、生产、物料、人员等相关资源，迅速组织内外部资源完成订单，对客户订单进行全流程跟踪管控，并且向客户开放订单进展情况，快速准时交付订单。总体上，通过打造客户订单的快速响应与交付能力，企业可以实现客户订单售前快速精准报价、售中实时跟踪、快速准时交付，以及售后备品备件快速调度与精准服务。

5 消费品行业可持续竞争能力图谱

消费品行业企业作为最靠近终端用户的企业，具有以下特征：①用户需求呈现个性化、多样化的发展趋势，对服务质量的高标准和服务内容的多样化要求不断提升；②用户分布广、消费频率高、对消费便利性的要求高，对供应链资源的优化与整合提出较高的要求。因此，为实现“超预期的用户体验”的重要战略，形成从需求链到供应链的全面提升，轻工、纺织、食品等消费品行业企业在互联网环境下重点打造以用户服务为中心和以供应链管理为中心的可持续竞争能力。消费品行业可持续竞争能力建设的主要类别、重点细分方向、本行业的企业占比情况如图13所示。

5.1 消费品行业以用户服务为中心进行可持续竞争能力建设的重点方向及主要做法

互联网环境下，消费品行业企业打造以用户服务为中心的可持续竞争能力，主要聚焦在精准营销、互动服务、产品全生命周期追溯3个细分方向：

(1)精准营销 基于互联网、物联网、大数据、云平台等手段，开展社交化客户关系管理，建立用户数据库，对用户信息、市场信息进行广泛搜集和深入挖掘，形成对用户需求、消费行为习惯、市场趋势的准确定位和深度认知，对用户群体和用户价值进行细分管理，针对不同用户群体开展精准营销，不断完善营销策略，有效投放营销资源，变被动满足用户需求为交互式主动营销。构建起线下线上一体化的O2O移动营销体系，创新基于移动互联等新媒体的新型营销模式，洞察用户需求，提升用户营销服务体验。

(2)用户互动与敏捷服务 ①建立用户互动交流平台和创新用户交互方式，面向用户需求推动实现研发设计、生产、销售、配送、售后服务等各阶段的全流程可视化、透明化、可交互和可参与；②基于全企业内部信息互联互通和实时共享，通过电话客服、社交媒体、在线交互、官网自助、及舆情监控等多元化的线上线下服务方式，建立全业务覆盖的“一站式”用户服务中心，优化用户服务流程，提升用户服务的专业化水平，实现覆盖售前、售中、售后各阶段用户需求的快速响应和高效处理，提供多元、时尚、便捷、周到的用户服务体验。

(3)产品全生命周期追溯 以食品和医药行业为主，企业致力于对原材料采购、物料流转、生产加工、物流仓储、销售及流通渠道管控、售后服务等产品全生命周期各个环节进行监控，对原材料、产品加工、质检、流通、客户服务等信息进行关联、集成、分析和应用，实现产品正向可追踪、流向可管控、经销商窜货可防止、反向可追溯、实时定位可召回、相关责任可追究。同时，建立生产企业、消费者、销售终端多方参与的互动沟通平台，为消费者提供产品真伪验证查询、产品全生命周期信息查询与渠道验证、产品价格规范管理、消费者意见反馈及处理、历史消费记录与分析等增值服务，并提高企业对用户消费习惯和市场趋势的感知能力和快速反应能力。

5.2 消费品行业以供应链管理为中心进行可持续竞争能力建设的重点方向及主要做法

消费品行业企业打造以供应链管理为中心的可持续竞争能力，主要聚焦在销售、采购、物流、库存精细化创新管控，以及跨企业供应链协同运营等两个细方方向：

(1)销售、采购、物流、库存的精细化创新管控 如图14所示，在销售方面：①深化推进销售电子商务，创新销售电子商务B2B(business to business)、B2C(business to customer)模式；②借助信息化平台逐步缩减分销层级，推动批发向零售转型，建立直接面向最终用户的直销模式；③进一步加强销售业务和分销渠道的深入集中管控；④依托客户资料大数据分析和销售流程精细管控，探索信用销售模式。在采购方面，提高采购流程和采购信息的透明度，加强采购计划、采购合同、采购成本、采购入库等的精细化管理，同时持续扩大采购电子商务范围和规模。在物流方面，对生产、仓储、装卸、销售发货、在途运输、到货和签收等过程的物流安排和车辆资源进行智能调度、自动优化和全程跟踪。在库存方面，与供应商协同实现准时供应和零库存管理；加强车间物料精细化管理，实现车间物料的自动分拣和配送。

(2)供应链协同运营 ①加强供应链上销售、采购、生产、库存、物流、应付、应收等核心环节之间的综合集成运作，深化产供销平衡和精细化管控，实现物流、信息流、资金流的同步流转;②推动供应链跨企业、向产业链上下游延伸，在企业间打造贯通供应商、企业、客户等的供应链协同平台，及时共享客户订单、生产计划、物料需求、采购计划、生产实绩状况等关键信息，推动上下游企业之间的无缝对接、资源共享与业务协同，建立资金占用少、库存周转快、交付时间短的敏捷供应链。

6 结束语

互联网时代，企业打造可持续竞争能力时，普遍关注以研发创新、生产管控、供应链管理、财务管控、经营管控和用户服务为中心的6个方面能力建设，但值得关注的是，可持续竞争能力的内涵较传统工业时期已经发生了很大的变化。随着新一代信息技术向制造业渗透的不断加深，制造业规模化、批量化、标准化等传统发展方式正在发生深刻变革，全球化、个性化、平台化等新特征日益显现，企业要积极探索与时代特征相匹配的可持续竞争能力体系，创新企业管理模式，探索互联网时代新模式、新业态，加快实现转型发展，抢占发展先机。

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