酒店行业员工流失问题与对策研究——基于“河式”管理视角

邹红梅

（义乌工商职业技术学院，浙江 义乌 322000）

一、问题提出

酒店行业是劳动密集型服务行业，其运营需大量一线员工。根据行业相关统计数据，酒店行业员工流失率约为23.95%，甚至一些地方员工流失率达40%。如何降低酒店员工流失率，已成为酒店行业的重要课题。一些专家学者尝试运用人力资源相关理论对酒店员工流失进行深入分析，以期降低酒店员工流失率。“河式”管理是企业管理中的一个重要命题，其具体含义是：当员工进入职前，企业对其进行预防管理；员工入职后，企业对其进行保留管理；员工离职前，对其进行沟通管理。“河式”管理能增加员工的工作积极性，增强对企业的归属感。

G酒店位于浙江义乌，是目前浙中地区规模最大的准五星级商务酒店。酒店属于典型的直线职能的组织，下设有人力行政部、房务部、财务部和餐饮部等相关的营运部门，在行业具有比较典型的代表性。为全面了解该酒店员工流失原因，本研究一方面查阅酒店人事相关资料，同时对员工进行访谈，对员工流失相关情况做一个系统梳理；另一方面，从薪酬、福利、考核等方面编制相关问卷，就酒店员工流失情况进行问卷调查：调查共发放问卷261份，收回有效问卷255份，问卷有效率97.7%。

二、G酒店员工流失现状分析

（一）G酒店基本情况

从人力资源构成而言，G酒店现有职工462人，其中男性为266人，女性为196人，平均年龄为26岁。按工作种类划分：管理团队21人，基层管理75人，业务及服务岗位366人。按年龄划分：20-25周岁的219人，26-30周岁的81人，31-40周岁的83人，41周岁以上的70人,G星级酒店员工总体较年轻，30周岁以下员工315人，占员工总数的69%。按学历结构划分：本科学历66人，大专学历160人，高中（含中专）学历136人，初中及以下学历人员100人。

表1 酒店近两年员工流失率统计

（二）员工流失现状

人力资源管理一直是该酒店所面临的重大问题。一方面，高流失率给酒店日常运营带来极为严重的干扰，酒店正常运营已深受影响；另一方面，酒店招聘新员工，其培训成本相对较高，员工通常还需适应期。查阅G酒店相关人事资料，对该酒店2016年、2017年间人员流失进行初步统计，根统计资料可知：该酒店员工流失问题严重。2016年、2017年员工年均流失率超过40%，远远高于行业员工平均流失率。如表1所示。

与此同时，本文还对流失员工的相关情况做了进一步梳理：

1.流失人才年龄结构分析：2016-2017年流失人才共324名，流失人员的年龄结构中35岁以下占90.3%，35-45岁的占7.3%，45岁以上的占3.72%。因此，酒店流失人才主要集中在35岁以下。

2.流失人才文化程度分析：2016-2017年流失人才文化程度可以看出，酒店流失的人员中大专生占24.22%、高生占38.82%、初中生占35.41%。

3.流失人才工作年限分析：2016-2017年流失人才工作年限情况,工作3个月内离职的占9.8%；工作1年内的占54.9%；工作1年至2年的占26.8%；工作2年以上占8.5%。

三、G酒店员工流失原因分析

（一）薪酬方面

在薪酬方面，调查结果有105人（41.1%）对工资表示满意；有150人（58.9%）对自己工资并不满意。探究其对工资不满意的主要原因，有不少人认为自己工资不能反映自身价值，占96%；还有人认为工资没有体现出个人贡献的差异，占86%。有140人（54.7%）认为薪酬标准设定不能较好地体现劳动价值，其已成为导致员工对薪酬不满意的重要原因。由此可见，多数员工对酒店薪酬表示不满意，且不满意主要原因在于薪酬的分配不合理，没能体现出个体贡献的差异。

（二）福利方面

在福利方面，调查发现有96人（37.6%）对福利表示满意，而有159人（62.3%）表示对福利不满意。通过访谈获知，员工对福利不满主要集中在福利项目偏少这一选项上，比例达到总人数的80%。现实情况是：酒店的福利主要有每季度的劳保、带薪休假、养老保障、公积金等按照国家规定的项目。年底还根据酒店经营情况发放年终奖，福利项目比较的单一及不确定因素较多，这些都是造成员工不满的原因。

（三）培训情况方面

在员工培训方面，125人（49.0%）认为该酒店培训缺乏长远规划；79人（40.0%）认为酒店对接受或通过各种培训项目的员工并未给予相应政策支持，给予其足够的重视；68人（26.7%）认为培训流于形式，针对性不强，似乎是为了培训而培训，员工在培训中所学知识在实际工作中并未得到有效运用。通过访谈获悉，G酒店制定了详细的员工培训计划。除了企业员工内部开展的相关培训，还会聘请外来讲师来酒店授课。

（四）工作认可度方面

在工作认可度方面，有114人（56.5%）认为自己的积极工作并没有获得领导相应的认可，只有45人（17.6%）感觉自己的工作完全可以获得领导的认可。由此可见，员工积极工作的能见度还比较低，领导需要能够更具慧眼，多多发现自己员工在工作中的积极性和首创精神。

（五）考核制度方面

在考核制度方面，只有66人（25.9%）对考核制度表示满意，有159人（62.3%）认为考核制度并不满意。显然，该酒店考核制度问题较大。绩效考核是确保酒店真正能够做到按劳分配的重要基础，该制度的公平与否极大地影响到员工的工作积极性和对工作的满意度。

（六）晋升机制方面

在晋升机制方面，114人（44.7%）对晋升制度表示满意，141人（55.3%）对晋升制度表示不满意。对于晋升标准，90人（35.3%）认为晋升需要依靠人际关系。显然该酒店制度不够完善，人治现象较为严重，晋升制度不够严密。其造成员工缺少足够的晋升机会，只能等到上级离岗，其才能上岗。84人（33%）认为晋升基本靠“资历”，这表明G酒店存在较为严重的论资排辈现象。

四、G酒店员工流失应对策略

针对G酒店员工流失严重的现象，本文基于“河式”管理理念，对预防管理、保留管理、沟通管理三个环节进行系统分析。

图1 河式管理流程

（一）员工流入前的预防管理

吸收员工是企业人才集成的途径，进而形成未来的人力资源。要在一定程度上减少员工流失的影响，则需把握员工流入时与企业的契合度。

第一，提供真实职位预览。酒店在员工招聘的时候，一定要做到实事求是。要将工作岗位要求及相关待遇展现给应聘者，让求职者对岗位有充分的了解。

第二，实施严格的筛选流程。招聘环节是员工流失问题的源头，因此员工流失管理应始于招聘环节。招聘的成功落实在整个招聘的前后，首先是落实工作分析和招聘要求，其次是要求应聘者达到岗位的条件，尤其是其价值观等与企业的观念契合。

（二）员工保留策略管理

1.优化薪酬体系

薪酬设计要体现公平公正原则，这样才有利于实现组织发展目标。

图2 薪酬设计的流程图

第一，构建具有竞争力薪酬水平。当酒店薪酬水平高于同行业时，与类似或同样的职位对比，优秀员工会感到满意，这是薪酬水平的外部横向对比。当其他酒店员工看到本酒店具有竞争力的薪酬，可能会导致他们辞职加入本酒店。这样的薪酬水平会给酒店带来很高的成本，同时它也有可能引起组织内部的不公平感，绩效较好的员工和优秀员工对比，会产生不公平感，同时会有不满意、抱怨或对酒店的不信任。

第二，提高职工福利待遇。高福利待遇不但能减少员工流失，同时还能调动他们的工作积极性。他们因此会给客人提供更加优质服务，从而提高酒店的经济效益，给酒店带来良好口碑。酒店在福利待遇方面，也应提供包括保险、实物、培训、带薪假等各种福利，吸引并留住优秀员工。

第三，完善奖金分配制度。对奖金的分配不公进行改革，改变“大锅饭”的分配方式，制定合理的分配制度，消除员工内部的不公平，让员工对自己能否拿到更多的奖金做到心中有数。同时，对绩效的考核进行必要的调整，对主管直接评价这种考核方法进行更正，应设立专门机构对绩效进行公正、公平的考评，可设立部门的考核小组，小组成员除了部门主管，还要有合适比例的基层工作人员。考核小组根据员工的工作量、劳动时间、专业技术等级、客人满意度等不同因素进行综合评价，把考核结果作为奖金发放的标准。

第四，注重长期激励。在薪酬方案设计上，可采用“底薪+股票期权计划+各种业绩分红”模式，将公司前景与员工薪酬联系在一起，在分担风险的同时可共享收益。也就是说，酒店可以借助这种新型体制，让优秀员工收入水平与酒店的利润联系在一起，收入变得隐性、长期性，杜绝酒店高层管理人员急功近利，过分追求短期利益。同时，也可以降低高薪酬、高福利和高奖金造成的内部不公平感，留住优秀人才，吸引外部人才的流入。把酒店真正当成是家，而自己是里面的成员，要与酒店荣辱与共，不再是酒店的一个雇佣工。

第五，设计可替代性的薪酬。在构建新的薪酬体制时，要充分认识到员工流失的主要原因，有时增长薪酬并不能够解决问题，因此要充分考虑到薪酬的可替代性，用怎样的方式和方法去替代薪酬的作用。例如可以增设荣誉工资，设立荣誉员工、部门之星等岗位，既从物质上激励基层员工，又能从精神上给予员工鼓励。更多的是在精神层次上发挥激励机制的作用，增强员工对酒店的忠诚度。

2.建立合理的绩效考核管理机制

首先，对不同部门要先确定各自目标，考核时注重实际，在工作分析基础上确立绩效考核标准。其次，企业人力资源部应加大对绩效考核的宣传，加深员工对自身的绩效考核标准的了解，激励员工实现目标，提高绩效。再次，通过绩效考核合理公正地评价工作业绩，将考核内容和考核标准尽量量化、细化、明确；选择合适、公正的考评人，考评人除了解被考核者外，需能够严格按照要求进行考核，要发挥绩效考核的作用必须客观公平地评价员工的工作绩效。最后，强化绩效考核，把员工的考核结果和他们的工资待遇、职位以及培训和职业发展计划结合起来，这样就能有效帮助企业合理化其薪资、晋升和人员调配工作，提高员工的工作热情和积极性。

3.实行岗位轮换制度，并帮助员工规划自己职业生涯

加强员工相关培训，同时将培训积极运用于实际工作中。一方面，实施岗位轮换制度，让员工通过不同工作实践的比较找到匹配的岗位；另一方面，加大对员工职业生涯规划，酒店应建立合理的职业晋升制度，帮助员工合理规划职业生涯。

4.重塑企业文化，提倡“以人为本”

“以人为本”思想逐渐在酒店文化中得到体现，逐步形成理解、互尊互爱的工作氛围，用情感的软实力加强整体凝聚力，进行人性化的管理，加强员工的归属感。为构建“以人为本”文化，酒店可从三个方面入手：第一，在物质文化层面，除了重视酒店环境对顾客吸引外，同时要注重打造良好的工作环境，提升员工的归宿感。第二，在制度文化层面，酒店要关注和重视员工的精神面貌、人际关系等方面，应保证内部制度的人性化制定，以营造和谐的管理环境。第三，在精神文化层面，酒店应在愿景、使命、价值观、信念、精神口号方面下更大的功夫，重塑精神文化内核，培养员工对企业文化的归属感。

（三）员工流出前的沟通管理

1.建立离职预警机制

酒店应高度关心员工，密切关注其言谈举止和情绪变化。在员工产生离职倾向时，应积极关注员工的各种关键业绩指标，对有离职倾向的员工进行重点关注，并对其作相关辅导。

2.离职人员面谈

在员工准备离职时，通常都会有离职面谈。尽管离职面谈留住员工的概率很低，但离职面谈有助于酒店真实地了解员工离职原因，对提升酒店管理具有较高的参考价值。

3.离职人员跟踪

员工离职后，公司一般不会与其再产生任何联系。但像日本一些企业与离职员工仍保持定期联系，这会提升企业的口碑，有助于树立企业形象，也是河流管理的重要方面。

本文以G酒店作为研究对象，基于“河式”管理视角，对行业员工流失现象进行了深入探讨。相关文献资料表明，影响酒店员工流失的因素有报酬与奖励、成长与发展、挑战性的工作、尊重与认可等。本研究结论在酒店行业具有普遍共性。酒店行业应将“河流”管理理论应用于员工管理各个层面，以减少员工流失率，不断提升行业服务水平。

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