柳传志：CEO不要自己堵在枪口上

柳传志

创业是一场修行，创业之路充满着与外界较量、与自我较量的心路历程，充斥着焦虑、矛盾与困惑。创业如何制定战略？如何让每个团队都能自我驱动？好的CEO应该干什么？克服焦虑、审时度势、把握机会、带领公司战略转型是创始人应有的能力。

有人问我，管理到底是科学还是艺术？我有一个不太严谨的定义：一事一对待，我称之为艺术；有一定的规律可以套上，这件事的方法拿到那件事还能用，我称之为科学。我尽量把经历过的、带有一定规律性的事情，在这里做个分享。

如何制定战略？从蒙着打到想着打

企业办到今天，我觉得战略应该逐渐显形了。

1984年我创办联想的时候，不知道什么是战略，头几年基本上是蒙着打，一边打一边琢磨，后来把蒙着打变成想着打，再后来才知道这就是战略。

战略到底是什么呢？我自己定义，首先得有一个远方的目标，也就是愿景，然后为了实现这个愿景，有一個中期的目标，再有一个就是短期要实现的具体目标。

为什么一定要有这么一条路径呢？这个有助于解决你的短期行为和长期目标平衡的问题。

当年我们从中科院计算所出来，有一个自己的产品，就是汉字系统。当时我们自己做的电脑有两个房间那么大，第一次看到外国人的PC机时，眼睛都直了。但是我们暂时还没办法做出来，能比较快做出来的就是把国外的DOS操作系统汉字化。

买回来的电脑是英文的，卖出去的是带有汉字的，有了这个附加值，一台电脑大概能赚七八千元。我的念头就开始转，为什么不用汉字作为一个推销手段去代理电脑呢？于是一方面做着汉字系统，一方面开始着手做代理的工作，这是一个蒙着打的过程，当时我们的发展方向到底是什么，并没有定得很明白。

在做代理的过程中，我又发现如果能从国外直接进口机器的话那就不得了，于是我就开始研究实现的方法和进口机器的牌子。后来，我们成了AST在中国的总代理。在这个过程中，我慢慢地明白了很多事，比如说为什么像长城这样的国产大品牌卖得不如AST好，到底有什么问题。

我们把AST的主机板拆开，研究怎么能做出来。于是就产生了要做自己的国产品牌这个念头，这时候开始逐渐有一些战略的想法在里面。目标就是这么一步一步出来的。

不管大家是做哪个行业的，都要想自己要做到行业里的什么位置，同时再往下还有没有可衔接的地方，这些就属于我们所说的战略的目标以及目标的延展性的问题。

我们总是讲复盘，其实复盘最先就是看目标定得对不对。

好比河对岸有一棵苹果树，我们要搭桥，或者划船到河对岸，上树把苹果摘下来，回来以后挺得意。其实你也许一回头，发现根本不用过河，边上就有一棵树，苹果比你摘的个儿大，这完全有可能。

所以要不断、反复地研究这个目标到底应该是什么。但是也不能老在不停地看，原来的事总是做不好，不停地定新的目标，这样的人比过河摘苹果那个更差劲，是成不了事的。在什么情况下，定了以后，咬着牙就非做不可了，这其实是大家要反复复盘、认真拿捏的。

战略有什么用？不断拒绝诱惑

我们1998年的时候提出来，联想要坚决做一个高科技企业。

定路线有什么好处呢？当各种各样的诱惑不停出现的时候，你就可以不用来来回回地想。

1.要不要办工业园？

1997、1998年前后，我们的电脑业务发展得很困难，当时有一个机会，可以办一个大的工业园区，把各个地方的公司都招进来，也是个不错的买卖。当时我就有些犹豫，要不要往那个方向发展，是什么敲醒了我呢？

我去台湾学习，看到台湾很多做电脑的同行，技术比我们先进，但是只能给国外做代工，不可能有自己的品牌，因为他们本土市场太小了。而我们有那么大一个保底市场，不好好用，这不是傻吗？

要把本土的市场做好，我们做得还远远不够，没有足够的优势去和外国人竞争。这样一想，我就把心一收，把精力、资金、资源都集中在做电脑上。既然我们要做电脑，也有把握拿到贷款，资金已经够了，要更多的钱以后要干什么？是不是就改行做别的？当时还不想。

2.要不要办银行？

如果当时没有把这个目标定明白——要做自己的机器而且要争中国第一，我后来肯定做不到，为什么呢？

1996年民生银行准备接受注资，问我要不要参与。出资其实并不多，大概几千万元，但是我就没投，坚决把钱用在电脑行业里面。如果说当时投了，到今天几百亿元大概是有了。

有好些人说这钱糟蹋了，但是话又说回来，如果我当时投入那里面去的话，联想电脑能不能打成第一，就是另外一回事了。

可能我就不自觉地被中间的程序带走，拐了弯去干那个了。我觉得大家最好还是把事想清楚，不要被中间的过程带着走，不然你不知道会飘到什么地方去。尤其是被带得好的时候，立刻要停下来想。

当然，路线是可以突破的，路线不是别人给你的规定，是可以调整的。有了路线以后，跟着就有了具体的步骤。

3.如何带队伍？让每个团队都有“发动机”

当你想明白了哪些真能做，哪些不能做，接下来就是执行力的问题。执行最大的问题实际是人的问题。带队伍绝不是执行的全部，也未必一定是执行的重点，但一定是难点。

联想总是提“发动机文化”，就是怎么能够让每个部门、每个子公司都能形成自己的驱动力。前段时间我跟海底捞的张勇谈了挺长时间，张勇的说法和我完全是一个意思。张勇用的是绿皮火车和高铁的比喻。过去的绿皮火车是一个火车头带很多节车厢，太重就跑不快。现在的高铁每一节车厢都有驱动，这样就能快得多。

张勇说了一件事让我很惊讶。他们店里最基层的服务员都有免单权，能够跟客人说：“老爷子您老到我这来，这次我给您免单了。”

我问张勇为什么，他跟我说，这些服务员都是从家乡出来的，到了北京、上海没有一个亲人，他们也有社交需求，需要朋友圈，希望受人尊重。一个老板能替员工想到这儿，确实是很厉害，是一个领导人不能老是去想这么具体的事情，他必须得让店长替他想。

店长们凭什么想呢？他的激励方式很特殊。一个店长除了本身的工资以外，有一定的利润提成，但是提成的比例很低。但这个店做到一定的标准，被认可之后，店长可以自己在本城开第二家店，第二家店的提成比例就高多了。因此这个店长就会非常注意什么地方适合开店，会寻找合适的人往里面输送，这不就是高铁里边的驱动吗？带队伍要带出这个劲头来。

4.CEO应该干什么？不要自己堵在枪口上

刚才讲了定战略、带队伍很多具体的步骤，那么回到领导人本身，到底CEO应该干什么呢？

我们把企业看成一块块木板拼起来的水桶，CEO应该想的是怎么把这个水桶的容积变得更大。首先他得知道这个水桶是由多少块木板拼成的，每块木板起什么作用。随时看着水桶应该在什么时候扩容，哪块木板短了需要增长等等，而不是把自己一把塞到短板那儿堵“枪眼儿”。

很多CEO都容易犯这个错误，权力都拿到自己手里边，这样企业将来发展就会很难。真正关注的应该是水桶的延展性，环境如何变化，在这个变化之中，每块木板状况怎么样，现在领导这块木板的人行不行，这些才是CEO要不停考虑的。