民营企业成本管控研究

方均胜

【摘 要】在后WTO时代，民营企业直接面对众多国际化的企业，竞争日益激烈，成本控制愈发被企业管理者所重视。企业要保持竞争力，获得足够的效益。就要用最少的钱做最多的事，追求最大的经营利润，控制成本是实现这一目标的主要手段。现结合自己多年的民营企业财务工作实践，围绕成本管控探讨，通过分析成本管控的内涵和民营企业成本管控的当前现状，提出民营企业成本管控提升的几点对策。

【关键词】民营企业；成本管控；重要性；现状；措施

在我国，民营企业承担着重大社会责任，无论是GDP比重、税收比重还有就业比重，都已经超过50%。可以说，民营经济的健康发展已成为国民经济能否健康发展的重要环节。随着市场经济的发展与推进，民营企业所面临的市场竞争愈发激烈。当价格成为重要竞争模式的同时，成本管控作为企业管理中的一个重要组成部分，是每一个企业经营者都必须要高度重视的问题。如何通过有效的成本管控，挖掘潜力、开源节流，成为民营企业目前亟待解决的焦点问题。而合理有效的成本管控，不仅能更好的控制成本开支，规范成本费用项目和内控流程执行，而且还能达到提高经济效益，增强民营企业的市场竞争力的目的。

一、民营企业成本管控的重要性

1.民营企业成本管控的内容

从管理的角度看，成本可分解为生产成本和期间费用两块。生产成本是包括生产过程中的直接支出以及相关制造费用。直接支出又可以分直接材料（原材料、辅助材料、燃料与动力等）、直接人工（生产人员的工资、补贴等）、其他直接支出（如福利费等）。而期间费用就是管理费用、销售费用和财务费用三项。

民营企业成本管控是对生产与经营活动全过程所产生的各种耗费，以预期的目标为指引，利用核算与财务管理的手段，对事前、事中、事后三階段进行预测、控制、分析的科学管理工作。成本管控必须将BOM、采购、生产、销售到回款形成闭环管理，同时对各项成本费用的数据进行充分的汇总、整理和分析，从中找到控制与降低成本的有效途径。

2.民营企业成本管控的重要性

市场经济下，竞争的经济体制处处展现出以价格为导向的优胜劣汰。在如此残酷的市场竞争下，企业所处的营销环境，更多的是产品供过于求、竞争更加残酷剧烈的买方市场，众多的企业不得不在每一个细分市场展开激烈竞争。同一领域的企业，它们的生产基本上都是同质、类似的产品，企业要想突围并谋求发展与壮大，必须将企业管理活动从短期内利润最大化，提升到如何获得长期竞争优势。而成本管控的重要性是企业管理活动中无法绕开的话题，无论企业选择什么管理方法都离不开成本管控。

（1）民营企业普遍的素质偏低，实施成本管控制度，有助于提升企业的管理水平。成本管控是企业生存和参与竞争的基础之一，民营企业通过有效的成本管控制度，能够使家族式的企业管理形成蜕变，从而将管理的眼光逐渐放于长远，从宏观上对成本与费用做出规划，将成本管控当做企业管理的长期战略目标来对待。

（2）民营企业实施成本管控，有助于提升企业的经营管理掌控力。企业在生产经营活动过程中必将产生一系列的预测、决策问题，比如产品价格决策、采购策略、营销策略、人力策略以及投融资决策等，这些决策的依据都与成本有关。民营企业只有通过成本管控的手段，才能对生产经营活动过程中产生的所有成本费用数据进行梳理与分析，才能针对性的将各部门的成本费用控制在合理范围之内，从而促使各个成本控制点围绕成本管控进行运营管理。

（3）民营企业实施成本管控，才能更好地控制企业成本，有助于企业提高盈利能力。众所周知，盈利有两个关键核心点，即收入与成本。因此，在企业的发展战略中，民营企业在促进销售的同时，必须大力推行成本管控。成本管控的成果直接体现在企业成本的降低上，在买方市场下相类似的产品，能够决定它们价格的主要因素就是成本。成本的降低就意味着竞争力的提升、盈利空间的延伸、抗御经营风险能力的增强。因此，成本管控处于极其重要的位置，有效的成本管控措施，能够充分发挥成本效益进而增加企业经营利润。

（4）民营企业实施成本管控，能促进部门责任制的实施与完善。任何管理制度的运行，都要配备相应的奖罚机制及明确相应的责任部门或责任人。实行成本管控，就要先建立成本管控中心严格划分经济责任，通过控制标准和控制制度的建立，对各项成本管控目标进行逐层分解，使具体落实到企业内部的各个部门和责任人，促使每个责任者明确目标并承担起责任，从而推进部门责任制的实行。

二、民营企业成本管控的现状和问题

1.民营企业成本管控观念落后，内涵范畴狭窄

（1）许多民营企业在企业的运营与发展中，对生产规模扩张、销售业务拓展极其重视，可是对成本管控的重视度却比较低，其普遍认为成本管控只要对成本开支情况进行做账并且分析就可以，成本管控的目标就是对成本费用的节约，从来没有真正去考虑如何利用有限的成本去撬动最大的效益。

（2）许多民营企业的成本管理只停留在单纯对制造成本的管理上，没有将设计环节、供应环节、行政管理、销售环节与制造成本联系起来。这种成本管理观念已经落后，割裂开这些联系只关注制造成本会造成企业决策的片面性。成本应该是贯穿产品生命全周期的物质产品成本与非物质产品成本。

2.民营企业成本管控的管理主体定位错误，管控方法滞后

（1）许多民营企业认为成本管控只是财务领域的工作，只要财务部做好账，每个月做好成本报表做出成本分析就可以了。但是，成本管控是全局性的综合管理工作，涉及到人事、研发、采购、PMC、生产、质量等多个业务层面的专业知识。因此，成本管控的管理主体是企业全体，财务工作只是其中重要的环节之一。

（2）许多民营企业成本管控将节约与增加产量视为降低成本的手段，忽视了流通领域中市场的需求、忽视了节约生产可能导致的质量问题。

3.民营企业成本管控的制度薄弱，分析预测不足

（1）我国的民营企业普遍以家族企业形态存在，具有机制灵活、善于应变的特点。日常管理中这一特点表现的尤为明显，成本管控制度的制定往往是企业主临时拍板，不能够结合实际情况制定及完善成本管控制度，结果是造成制度执行偏差、缺乏约束力。

（2）成本的分析与预测是成本管控的有效前提，许多民营企业的分析与预测机制相对缺乏。成本分析基本上是事后的分析，前期的成本预测基本不存在。最终导致成本管控存在极大的滞后现象与片面性。

4.民营企业成本管控的考核体系缺乏科学性

虽然民营企业普遍实施绩效考核办法，但是成本管控的考核标准往往是以销售额为导向，没有充分去考虑关键财务指标与成本管控制度的执行情况。

三、推动民营企业成本管控能力提升的几点对策

1.着眼整体，树立战略成本管控观念

（1）民营企业要将成本管控的思想融入到各部门的业务行为中，将成本管控列入战略管理的范畴，从战略的高度看待成本管控的行为，将成本的各项因素分解到各个业务部门、各个经营环节中。

（2）民营企业要有整体的思维，弄清楚企业当前成本管控存在的问题是什么，对成本管控要有足够的重视。拓展成本管控的范围和内涵，由重生产管理向重经营决策管理延伸，不再只局限于物质产品成本的管控。

2.明确责任，优化成本管控方法

（1）要树立起全员成本管控的意识，让各部门、各员工都对本岗位职责范围内的成本负有管控的责任，落实责任到人。

（2）实施成本管控的过程中，要做到先开源后节流，战略与日常经营区分开，不能为了眼前的控制而损伤长远的利益。要分清控制与压制的界线，通过制定标准、额度及预算来进行成本管控。

3.完善制度，提升成本分析与预测能力

（1）相关业务部门应针对企业现状联合对业务流程和内控制度进行梳理，制定及完善成本管控制度和流程，明确相关核算科目使用范围及标准。

（2）在事前，要设定好成本管控目标并进行事前效益分析与计划；在事中，要强化控制点，抓好成本管控制度的落实，严格执行控制标准与预算，各项责任成本要做到界限分明；在事后，要将成本分析对象扩展到经营活动的全过程，要始终坚持成本效益的观念。

4.有奖有罚，建立并启动绩效激励机制

在缺乏有效激励机制的情况下，民营企业想要推行并发挥激励制度的作用，是很难有实质的效果。同理只有让相关人员承担责任的同时能够获得利益，成本管控制度才能真正得以执行。因此在成本管控的过程中，民营企业必须立足于成本管控的终極目标，对责任部门和责任人设定具体的、能够执行的量化考核目标，并将奖惩机制落于实处。

四、总结

在市场经济下，民营企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化，为了能在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，就必须将成本管控视为企业的生命线。同时，民营企业成本管控必须与企业的整体经济效益直接联系起来，从成本效益观念出发正确看待成本管控问题，并通过对投入与产出的关系分析，来寻求最适合的控制方法。

总而言之，许多民营企业虽然在成本管理工作中还有很多缺陷，但是只要把成本管控理念贯穿于企业经营的整个过程，并不断的改进，就必定能获得进一步的发展，在激烈的竞争中获得优势。

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