创建留才机制，留住优秀人才

程玉坤

摘要：中国原油是我国东部重要的石油与天然气生产基地，生产基地分散，生产线流程长、人员分布点多面广，对外承包业务也比较多。特别是近年来，随着企业生产经营策略的调整，从外部引进人才更加困难，人才流失成为国企面对的难题。而对于中原油田来说，由于中原油田地处相对偏僻的地级小市濮阳，没有机场、铁路，交通不便，这问题更难解决。因而，如何做好对员工的有效管理，留住企业优秀人才已是迫在眉睫的问题。

关键词：人力资源，石油企业，人才

一、洞察人才流失危害，强化留才战略意识。

对于中原油田讲，人才流失造成的损失是巨大的。一是造成企业竞争力的削弱。关键岗位人才的缺失，企业核心竞争力被削弱，特别是在外部市场项目的人员，这种情况更加明显。一个人走了，无法通过其它人员弥补，必须再去引进新的人才，但一个成熟员工的培养，至少也需要三到五年功夫，更不用说一个优秀人才了。二是埋下对企业泄密的隐患。人才的流失可能还会带来企业机密、技术和管理经验的流失。中原油田近年来推行油公司模式，大量压缩非生产人员，在人员配备上都是按照流程化生产岗位进行配备的，每个岗位人员都掌握一定的生产操作技能、生产中一些企生产数据或保密信息，一旦人员流失，他所掌握在这些知识甚至一些独到的绝技绝招、宝贵的业务经验将随之而去。三是造成企业人才培养投资的失效。中原油田员工大多在企业里经過了多年的培养锻炼，既有丰富的专业知识，又有深厚的经验积累，这些人才的流失，将使企业为人才培养投入的大量精力和财力付诸东流。四是影响到企业的稳定。如果企业内某位有号召力的人走了，将影响队伍的军心，影响到全局业务。例如油田某研究院一位副总走后，在他的影响下，该院几个科室出现大批人员流失，甚至在某些科室业务人员集团辞职，严重影响了该研究院业务的发展。而且对企业来说，走的走了，留下来的也不安心，成为潜在的流失对象，必然引起一系列负面的连锁反应。因此，重视企业育人留才，是保证企业长期可持续高质量发展的重要战略举措，必须引起高度的重视。

二、切实提高优秀人才待遇，让有才能的人愿干事

要留住人才、就要让这些人才以留在企业是“值”得的。这就要打破“干与不干一个样，干好干坏一个样”的传统。建立起“能者上、平者让、庸者下”的人才竞争机制。当前，油田推行基层班组长竞聘制度，对所有基层班组长岗位实行全员竞聘，极大激发起基层员工工作、学习积极性，工作面貌焕然一新。同时，油田重视“待遇留人”，推行优秀人才选拔机制，对这些优秀人才，油田增加基本工资待遇（包括出差、用车及其他福利待遇）应与所在项目的效益挂钩。目前，中原实施油田首席专家、油田专家、技能大师、首席技师等优秀人才遴选制度，将这些优秀人才的薪资标准提升到与企业直属单位管理正、副职相当的水平。对于引进的博士、博士后等优秀人才，优先提供住房、职称政策等待遇，发放一定安家费用等，这些措施，对于企业优秀人才的成长，起到了积极的鼓励与引导作用。不仅如此，在进行企业技术攻关、科研项目立项等方面，给人才一定的倾斜政策，例如，中原油田对于组织现场技能攻关的项目，人力处直接通过培训费一定补贴，同时为他们争取科技成果奖励，让广大优秀人才业绩好的待遇就高，有才能的愿意干事，主动为企业奉献自己的聪明才智。

三、搭建发挥作用平台，让想干事的人能干事

企业应当准确把握每各类人才的特长，找准每一名优秀人才的最佳位置，为他们找机会、搭平台，营造良好的事业成才环境，最大限度的发掘他们的潜在能力，激发他们的积极性和创造性。中原油田在这方面进行了积极的探索，在科学制定油田“十三五”用工总量规划的基础上，健全配套工作机制，挖掘、培育人力资源潜力和优势，让人力资源“活”起来。一是油田发挥人力资源统筹配置平台作用。服务员工在油气开发、油气服务、公共服务及内外部市场之间有序跨界流动，研究制定了畅通三支队伍人员流动通道意见，对自然减员、人员优化和外部项目用工需求，在油田范围内组织开展人才选拔，协调单位之间对口支援，统筹配置各类人员2800人次，累计配置5916人次，让企业重组改制中富余出的人才人人有事干，既为他们个人成长成才创造良好条件，也提升了企业人力资源整体效率和效益。二是油田通过职业技能竞赛、现场难题攻关、岗位练兵、合理化建议等活动，为他们发挥个人才能提供平台和机会，为他们搭建重新创业平台，让想干事的人能干事。

四、优化健全业绩奖励制度，让干成事的人有回报

优化业绩奖励制度，形成引导员工主动立足岗位，干事创业的动力机制，是企业“事业留人”的重要手段。在这方面，中原油田也开展了积极的探索，并积累出一定的经验。一是推行员工岗位价值积分管理，指导基层单位进一步划小核算单元，以班组和员工为单位，从工作量、工作质量、工作效率和效益四个方面赋分量化考核，依据考核结果拉开了工资收入差距，做到了“干与不干、干多干少、干好干坏、贡献大小”4个不一样。二是修订油田激励性年金办法，扩大奖励范围，细化奖励分类，提高奖励标准，2016年，油田选拔3573名突出贡献的业务骨干享受激励，发放年金1606万元，较2015年增加3022人、1416万元，进一步激励员工立足岗位创新创效。三是建立人才带徒传艺奖励制度，在带徒期间徒弟参加各类比赛，徒弟取得名次，师傅同样也要受到奖励，在优秀人才评选、劳动范围评先、更高层级拔尖人才推荐中都给予奖励加分，推动他们跃升到更高人才层级，享受更高待遇。四是建立津贴以及相应激励政策、措施。对于贡献特别大的优秀人才可享受政府津贴，定期组织企业优秀人才疗养、体检、参与出国学习、考察等活动。

五、优化人才成长环境，让优秀人才更优秀

人才培养环境，对人才的去留也具有十分重要的作用。好的人才成长环境，会对人才产生十分强大的吸引力。中原油田重视人才成长环境的营造，主要采取的做法有：一是创新培养观念：树立“培养人才是为了更好地创造价值”、“人才培养应突出‘核心产业，主体专业、尖子人才培养”等新观念。首先要考虑主体专业（工种）、关键岗位、骨干人才是否需要培养，舍得把他们从岗位上调整下来，进行必要的脱产培训，甚至外送深造。近年来，油田我将优秀专家、拔尖技能人才如卢建强、都来军等选送到美国、欧洲、日本等国家参观、考察培训，回来后再组织他们开展在油田开展大讲堂活动，生产良好效应。二是创新培养方法。油田应克服人才培养的自然成熟论和重考评轻培养的倾向，把重点人才培养作为人才开发的核心环节。油田为技能大师等优秀人才量身订做培训计划，明定培养方向、制定培养措施。努力做培养针对性强、培养实效突出。三是创新培训手段。有效利用计算机、电子信息及网络技术，大力进行培训教学手段创新，2017年，油田组织实施在线岗位练兵试点工作，将互联网理念与岗位练兵深度融合，大力推广远程教育、微课件学习、人机对话培训等新式培训手段，对各类人才实施跨时空的全方位培训，推动全员素质的快速提升。近年来，油田通过素质提升、政策激励等多种方式，积极创造条件促进优秀人才脱颖而出，为油田聚才用才打下坚实基础。

建立企业聚才、留才机制，应当系统思考而不能孤立进行，就要制定长期的人才规划，立足企业长远发展，重视基础人才的培养，为企业优秀人才的“选”、“用”、“育”、“聚”提供肥田沃土。要正确处理员工队伍整体素质提升与优秀人才培养留用的关系，夯实人才基础，循序渐进，推动人才队伍素质的持续提高。