“跨国联姻”的喜与悲

吴雪

吉利收购沃尔沃、联想并购 IBM、中化集团收购先正达，海尔并购美国GE……中国一系列“出海”触角，裹挟着资本、怀揣着梦想，借着“中洋联姻”橄榄枝，谋划占据海外并购的“未来高地”。

据联合国发布的《2017年世界投资报告》显示，2016年，从传统能源业、矿业到制造业、金融业，中企跨境并购交易额，以2210亿美元超越2015年两倍多的成绩，创下历史新高，中国亦首次超越日本成为全球第二大对外投资国。似乎，中企海外并购的“红利大时代”已然来临。

然而，奔着“全球化战略布局”的终极目标，纵观十年的并购时间线，这场世界级“逐鹿”，真正的昭示远不止于此。专家坦言，2017年，是海外并购热潮“抛物线”的一年，一面是并购数量节节攀升，另一面是平均交易额连续下降。

据统计，“走出去”企业中仅有52%盈利，持平及亏损的各占24%；并购实际有效率仅为30%，综合“加权跨境跨文化整合”的关键因素，最终成功崭露头角的可能还不到20%。在“冷热不均”大数据的推波助澜下，大多数项目折戟沉沙，恐在意料之中。

联姻要“纯粹”

传统行业大刀阔斧改革，带动技术管理创新转型升级，绝非始于今朝。近年来，互联网科技一键激活创新“快车道”，新兴商业模式不断裂变、融合，消费升级和产业升级双驱动，正在重组国人新理念，注入新动能。许多人的消费动因由最基础的功能性，转而更关注情感、品位、品质，并且愿意为其支付溢价。在消费群体更愿意为情感、品质、品位支付溢价的大氛围下，购买先进技术、成熟品牌和渠道、探索发达国家市场的“价值洼地”，成为中企“走出去”迈向全球化的“首要功课”。中西欧、北美作为海外“目标棋子”一步步被中国企业收入囊中，修成正果。

“中洋”并购恰如婚姻，因真爱而相守，目的纯粹，方能阔步前行。但也不得不承认，“中洋”基因的天然本土属性，不同“联姻”走向亦会天差地别。在30%的并购成功数值中，无论关乎品牌战略、全球拓展或技术转让，初衷均为彼此“贴金”。吉利与沃尔沃这桩“穷小子与贵公主”的联姻历来值得称道。2010年8月，吉利斥资18亿美元，完成了对沃尔沃全部股权的收购，跨越了试探磨合期、七年之痒，8年“相濡以沫”，顶着“门不当户不对”的舆论旋涡，吉利由早年亏损到持续盈利，由前两年销量增幅稍有起色到2018年在中国市场完成销量超1.1万辆、连续5个月破万的傲人成绩，创造了进军全球高端车市场的“反转奇迹”。

于吉利而言，它要的只是沃尔沃的技能、经验及未来的国产车型；于沃尔沃而言，金融危机下的“赔本业务”由中国市场接盘，是再好不过的“重生机会”。双方一拍即合，联手互补、深耕进阶，可以说是“逆袭成功”了。然而，在外界看来，吉利与沃尔沃并不般配，以小吃大的“蛇吞象”并购，到底能走多远，看好的人不多。十年前，作为中国企业第一宗大型跨境收购案，联想收购了IBM个人电脑业务，也是“蛇吞象”的典型代表。“谁都以为，联想攀上了‘高枝，实际上十年前的IBM是打算放弃PC业务，而十年后的联想，也并未想过将鸡肋一样的PC业务复活，搞出点名堂。”上海交大安泰管理学院陈宏民教授认为，有些看似成功的并购案背后，除了企业的雄心壮志之外，其实还有政府的无形之手。

麦肯锡发布的《2017中企跨境并购袖珍指南》证实了这点：“那些抢占头条的大型并购案并不具有代表意义。”极少数企业的并购成功与坊间传说的政府背景智囊团指导跨境并购行动，不无关系。固然，跟着政策走，批文下得快，贷款早到位，甚至独家竞争福利，为不可控风险“兜底”，通通有了“保险杠”，但最终对并购决定负责的并非政府，仍是企业本身。因此，在中国累计达成650多宗1亿美元以上的并购交易中，多数决策仍出于商业利益考虑，而这个“大多数”才是30%成功案例的最该探讨的范畴。

如今，中国作为国际战略及财务投资的常客，打开海外并购“天时地利人和”的金钥匙，源于“纯粹”二字，简单解读，即为互惠互利的纯商业化初衷。“何为纯商业初衷，无非两层含义，第一，开拓国外市场，实施全球战略布局；第二，反哺中国市场，提升品牌价值，完善产业链。”陈宏民解释道，真正成功的海外收购，即双赢。

中国纺织巨头山东如意集团，自2010年就打着“全球战略布局”的如意算盘，8年時间，顺利将12个海外品牌改名换姓为“中”，其中，包括日本NO.1服装品牌RENOWN，法国Sandro、Maje、Claudie Perlot，英国Aquascutum三大轻奢品牌，涉及上游原材料、制造企业以及品牌服饰。“产能过剩、市场低迷、品牌弱化，让如意在内的众多实力企业踏足海外并购，以求拓展新的增长点和转型之路。”要客研究院院长周婷表示。据贝恩发布的《2017年中国奢侈品市场研究》报告，2017年中国内地奢侈品销售额达1420亿元，创历史新高。借着中国奢侈品最大的红利增幅，如意集团，将完成从服装加工供应商向全球顶级服饰奢侈品牌集团的华丽转变。

当然，具备战略眼光的不止如意，2014年11月12日，锦江国际一举拿下喜达屋集团旗下卢浮集团100%控股，经此一役，锦江国际跻身全球酒店排名前8位，2800家酒店、34万间客房，遍布全球52个国家和地区，至此，锦江国际版图更显“世界范儿”。

借力国际化，反哺中国市场，众多品牌也“铆足了劲儿”。2017年1月6日，美的集团支付37亿欧元，并购德国工业机器人公司库卡，持股比例94.55%，这意味着中国终于有机会进入机器人产业的第一阵营，推动智能制造的发展。

2016年6月7日，海尔斥资55.8亿美元收购美国通用电气公司家电业务，通过双方人才及用户基数的文化基因整合，实现了从传统的家电领先品牌到智能家电社群平台转型，更实现了强强联合必定取得“1加1大于2”的喜人成果。

回顾所有跨境并购，以505宗交易为样本，控股类投资，成功率高达45%；非控股类投资，其成功率仅为30%。似乎，控股比例对投资成败起着关键性作用。其实不然，并购是个复杂的过程，控股比例变化只是表象，前期的预估，中期的观察，后期的融合，步步走好，方可步步为赢。客观来讲，从任何单一层面，来评估一宗收购案的成败，都不够准确。因为我们永远不知道如果没有此项收购，买卖双方现在会是什么情形。“并购很难界定成功或失败，如果说结婚十年离婚了呢，品牌效应发挥后又卖出去了呢。这都很难说。”陈宏民告诉《新民周刊》，并购成功与否，必须追根溯源，衡量交易双方既定目标是否实现，而真正并购后的“小日子”，才是幸福如人饮水，冷暖自知吧。

1+1不等于2

并购如婚姻，“领证”是一回事，“过日子”又是另外一回事。一纸合同的签订、盖戳嫁入“豪门”，并不代表“万事大吉”，恰是真正挑战的开始。要客研究院院长周婷说：“中企海外并购时常面临着‘吃得下却‘吞不下的尴尬局面，如何消化得好，转化得妙成为难题。”一加一的结合，并非一定等于二。如果双方不懂“剥离一半”的妥协艺术，“有舍有得”的婚姻之道，一加一不仅不等于二，反而还会小于二。

麦肯锡2017年4月发布《中企跨境并购袖珍指南》显示，中企过去十年的跨境并购成绩并不如意。过去近300单交易中，近60%并没有为中国买家创造实际价值，而这部分的交易总额高达约3000亿美元。一边是中国企业“走出去”的战略布局，另一边却是被称作“七七规律”的“并购魔咒”，即70%的并购未达到预期商业目的。

2005年，轰动一时的上汽与韩国双龙汽车“联姻”，堪称“教科书级”案例。从销量下滑、经营困难，到法院托管、申请破产，这个被称作中国汽车工业史上“首个跨国并购案”，在风险预估不足的情况下，经历了先进技术争议、文化相悖整合、韩国公司中国化，直到最后一根“稻草”倒塌，上汽花了40亿元落了个“赔了夫人又折兵”的下场。

按照中欧国际工商学院副院长兼教务长、会计学教授丁远的说法，中企出海分“三步走”。第一，中企收购优质技术公司和工厂，求得资源和产能。第二，通过新技术、新人才，修炼“内功”，深耕国内市场。第三，做好以上两点，才是全球扩张。显然，上汽与双龙，在毫无坦诚及信任的泡沫之上，建立起的“中洋联姻”，第一步没走好就“倒下”了。

只注重有形资产和财务上的整合，追求短期效益，却忽略了成本相对高的企业文化整合，是大多数企业夭折的共性。陈宏民教授对此有一套“可行性理论”——“兼容前提下的差异化”，即“求同存异”。“兼容的基础，即夫妻双方三观一致，联姻后的文化整合、协同效应才掷地有声，达到100分满意。”当然，为保持并购双方的独立性，还要讲求“差异化”，即不能太熟，树立一定的界限感及距离感，很重要。严守两点准则，“德国技术”“法国工艺”“英国制造”也就不是徒有虚名了。

如果说上汽与双龙的“半路夭折”是文化整合不够、管理经验不足，那么中投集团与美国私募基金巨头黑石集团价值30亿美元的10%“联姻”，亏损额达12.18亿美元，将其失败归咎于人才短板，一点不为过。“实际上，大多中企缺少国际资本市场的历练，更没有系统的国际运营能力，从失败中积累经验，不如从人才入手，控制风险，把握投资时机。”要客研究院院长周婷表示。

“并购以后，中企的套路是依然保留原班人马，这是偷懒的做法，许多企业不懂，并购的意义不在于资本合并，而在于价值延伸。”陈宏民说，中企最原始的收购意图，多半是最初的管理团队没做好，重复成本高，即便你技术、产品、研发再强，不狠下心来好好“炒鱿鱼”，资本“打水漂”、彼此“拉下水”，只是时间问题。

表面“强强联合”的并购，实则“原地退步”的内耗，为了避免掉进“中国特色”的并购怪圈，就必须首先消除“没有团队来接管”的人才壁垒，以复星集团海外收购路线为例，为了引领全球药品创新市场战略方向，复星提出国际化招聘不能“来了就要”，需从专业性、背景能力及海外经验，综合考虑。复星高管曾表示，收购日本资管平台，哪怕是财务的人，都要使用当地的日本人。

按照联合国和有关人口普查的统计，中国的国际人口比例只有0.04%，而发展中国家的平均比例是1.6%，发达国家是10%以上。CCG主席、原外经贸部副部长、原博鳌亚洲论坛秘书长龙永图表示，国际化不是语言的问题，而是一种视野及心态，消除國际人才、国际人口比例的壁垒，是中国提升软实力进程中，最该花时间努力的事情。

未来，理性当道

十年，中企海外并购，经历了2016年的爆发式增长、交易数量翻了近4倍之后，2017年前三季度的增长步伐变得更加合理。由感性到理性，由磨合试探到把酒言欢，“悲欢离合”的路径，唯有企业内心自知。站在国家战略层面，“走出去”大方向一直未变，一方面处在价值链低端的中国企业，迎合国际趋势，必须参与国际化分工。另一方面，老百姓消费升级、眼界开阔，迫使企业调整产业结构、创新自我。而实现“走出去”的最快捷径正是“收购和兼并”。

丁远也赞同此观点。无论是出于企业转型，资产保值，海外并购都是一家现代化企业资产配置的“重要一步”。只要不出现剧烈的外汇波动，中企出海的大趋势都不会改变，海外投资将成为未来“新常态”。

2018年，随着交易的理性回归，境外并购的特点趋势越发凸显。例如，民营企业“走出去”越发积极，并购基金正成为推进跨境并购的新力量，“一带一路”政策等也将积极推动跨境并购业务。专家推测，未来5年，中企出海收购失败率仍可能高达八成。于中国时代而言，海外并购仍然是个“全新的课题”。

而想要成功做好这一课题，需要抓住两大趋势，第一是消费心理变化。“时代在进步，中国人对国外品牌的扭曲度小了，一线城市明白人多了，但二三线城市仍有很大营销空间。”陈宏民告诉《新民周刊》。除了地域及思想上亟待深耕的空白点，随着精通国际运营的管理人才越发增多，过去并购后出现的“能力有限”“协同缺乏”的问题，或将有大幅度改善。企业更认同深度整合，也更尊重在文化与运营模式上“求同存异”的改变。

鉴于日本海外并购的“前车之鉴”，中企如不想“黯然收场”，要学会最基本的技能“养鸡生蛋”。即保住已收购资源，打破一到手就“缩水”的魔咒。接着，重整且稳固管理团队，进行文化融合。最后，结合中国资本及市场“大展拳脚”。比如，在欧洲工业发达国家德国和瑞士，失业率极低，一旦中企在收购后的管理中让当地团队水土不服，就会造成无法挽回的人才流失。

“今后并购的数量会减少，并购的质量会提高。‘买几年亏几年的例子，未来，会越来越少。”陈宏民分析，政府的无形之手或将“退出舞台”，纯商业化并购将成“主旋律”。“在跨国并购中，组织架构和跨文化管理需要长时间的摸索，是一个非常漫长甚至无聊的过程。”丁远坦言。

为了降低风险及贸易摩擦，“中洋联姻”模式也正在逐步由产品“走出去”、企业“走出去”轉向产业集群“走出去”。“未来，平台型企业并购将会是主流，经营汽车的平台收购汽车厂，经营服装的平台收购服装厂。”陈宏民以苏宁打了个比方。苏宁作为一个家电平台，它的优势正是对中国电器相当熟悉，比联想熟悉，比海尔还熟悉，比制造商更熟悉，那么，苏宁就可以通过大数据了解中国消费者，接着去收购空调、手机等方面的国外制造商，通过生产技术、战略合作、行业联盟、兼并控股，全方位渗透到制造业里去，从而完成一整个产业链的“用户迁移”。

“中洋”联姻，作为全球化大趋势，于双方来说，都是一桩互利共赢的大事，中企得渠道、技术，外企得资金、经济支持。何乐而不为？只是在海外并购进程中，应多点理性，少点武断，钱才花得更值，路才走得更远。