地方高校现代用人机制探析

摘 要 近几年，我国地方高校现代用人机制越发趋于完善和科学，但仍存在一些问题，具体表现为：“聘用制”形式化严重，薪酬制度墨守成规，绩效考核有失偏颇。对此，解决策略是：应实行“多元化”用人机制，建立人才选拔竞争机制；采用“人文关怀”柔性管理，创建动力提升机制；推行“立体化”考核机制，构建优秀教师梯队，从而实现管理机制的创新和超越，推动高校人事制度的深入改革和发展。

关键词 地方高校；现代用人机制；人事管理

中图分类号 G648.4 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2018）02-0023-04

地方高校是我国不同省份和地区培养具有创新精神和探索能力、适应现代化建设的专业性人才的摇篮，也是高新技术和智慧传播与应用的主阵地。高素质人才的培养，要求地方高校要有一支专业、敬业、精干、结构合理的教师队伍。因此，择优聘用，优中选精，建立地方高校现代用人机制迫在眉睫。

一、地方高校用人机制的现状

（一）“聘用制”实现基本全覆盖

聘用制是高校与教职工之间以平等自愿、协商一致的原则签订的合法聘用合同，以此约定聘用双方的权责与义务，形成一种契约形式的高校用人制度。2002年7月，国务院办公厅转发的人事部《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》明确规定，事业单位除按照国家公务员制度进行人事管理的以及转制为企业的以外，都要逐步试行人员聘用制度。

地方高校“聘用制”用人机制主要呈现以下特点：其一，地方高校用人要实行国家人事部门与省教育厅联合组织的公开招聘考试，切实保证招聘的公开、公正、公平。其二，地方高校正式教职工要实行编制化管理，编制数量、岗位设置要由国家编制部门核定与管理。其三，地方高校经费支出由政府财政承担，教职工工资由人事部门审核，职务、职称晋升由政府组织人事部门管理。目前，“聘用制”已成为地方高校现代用人机制的重要内容。《2012年度人力资源和社会保障事业发展统计公报》显示“事业单位人事制度改革取得积极进展，聘用制度推进范围继续扩大，基本实现全覆盖。事业单位岗位设置管理制度初步入轨，全国事业单位岗位备案核准率超过90%，其中，中央事业单位达到92.4%，地方事业单位达到90.7%”[1]。作为事业单位的地方高校，也实现了聘用制度基本全覆盖的良好局面。高校教职工聘任制实际上是择优聘任、以岗定薪的用人机制，从根本上破除了教师终身制，是地方高校对人才身份管理向岗位管理的转变，是单位用人模式向社会化用人模式的转变，为优秀中青年骨干教师提供了发展的有利条件，优化了人员梯队建设，提高了高校办学质量。

（二）人事代理、人才派遣等新型用人机制快速发展

人事代理是指经人事部门许可，取得人事代理资格的人才市场中介服务机构，在核定的业务范围内受用人单位和个人委托，依据代理合同代理有关人事业务，在人事方面提供社会化的管理和服务[2]。因此，人事代理制度的用人单位与职工之间是一种劳资关系，相关工作人员的工资由用人单位利用科研经费和自筹经费支付，其人才的身份隶属关系归属人事代理机构。人才派遣体现的是“但求所用、不求所有”的用人理念，有利于“任人唯贤，能者多得”，实现人才社会共享，构建灵活用人机制，为社会与高校搭建一条人才互聘互选的便捷渠道，体现市场化人才配置和服务保障社会化的特点。

目前，我国地方高校多采用人事代理和人才派遣等新型用人机制来缓解本单位暂时性人才不足的状况。人事代理、人才派遣等新型用人机制增强了地方高校对人才的监督和促进作用，使人才脱離了人事档案与单位的依附关系。一方面，人才成为“自由人”，可以灵活择业；另一方面，人才又增加了危机感和责任感，只有不断充实头脑、努力干好工作、提升自身素质才能不被淘汰。虽然新型用人机制以其多样化的特点在地方高校发展迅速，但其机制本身也存在着一定局限。其人才流动性较强，转正定级、工资调整、户口迁移、党团关系等档案管理难度较大，对人才的工龄计算、职称评定等方面造成了一定影响。

（三）“去行政化”用人机制改革已进入探寻阶段

我国高校“去行政化”是一场涉及教育观念、制度、利益、带有整体性的、深刻的思想和制度革命，其实质是对回归大学本质和大学管理本质的呼吁[3]。有学者认为在地方高校可以试行“品”字型权力结构，即党委领导、校长治校、教授治学并参与决策的“三权分治”格局。具体讲，就是以党委集体领导为前提，行政权与学术权相对分离的平行架构，从而切实提升学者治学、理学，行政管理、理政的平行权力结构，实现在党委领导下，行政与学术并立的“品字型”高校权力结构[4]。由此，“去行政化”使学术事务可以按照标准的学术规律和教育制度运行和发展，使学者能够专心治学、潜心从事科研和教学，克服学术委身于行政、学术管理委身于行政管理的窘状，有利于地方高校营造良好的学术发展空间和氛围。南方科技大学成为高校“去行政化”的探路者，其校长朱清时的任命是借助国际人力咨询机构全球遴选而出，与传统组织人事任免方式本身存在差别，是“去行政化”用人机制改革的开始。学校实行理事会治理、教授治校、学术自治，明确界定政府与学校、行政与学术的权威。南方科技大学“去行政化”的试行，无疑是国内地方高校现代用人机制改革的有益尝试，推开了一扇地方高校去旧革新的希望之门。

二、地方高校用人机制存在的问题

（一）“聘用制”形式化严重

高校“聘用制”虽已实现基本全覆盖，但重评轻聘的现象仍较为严重，相关法律法规的不健全，使其形式化逐渐偏离“聘用制”最初实行的良好初衷。

评聘制度是高校职务竞争中的一种制度，是以任务确定从业岗位，按照不同岗位的职责、条件和任期实行对人事的聘任和考核。但这种评聘制度是对传统职称评定的沿袭，难以跳出原制度的弊端，“重评轻聘”现象突出。因此，在地方高校现代用人机制的运行中，教职工更多的是重视职称的评定，岗位的聘用条件和管理考核趋于虚设，较大程度上忽视岗位定额，重年龄、看资历、强调学历，“等、靠、要”的现象严重。一旦评上职称，直接受聘，淡化了教师聘任和职务晋升与岗位需求情况和自身条件是否符合两个重要聘用因素。聘前剑拔弩张、蓄势待发、干劲十足，聘后欣喜若狂、松懈无度、放任自流，积极性、主动性、创造性均大打折扣，聘前的工作状态和聘后的无后顾之忧呈鲜明对比，“聘用制”沦为终身制的衍生品。这与“聘用制”旨在建设一支充满活力、不断奋发拼搏、创新向上的高校教师队伍的目标相差甚远。

（二）薪酬制度墨守成规

一是高校教师薪酬制度多为平均主义。目前，地方高校教师的薪酬主要由两部分构成，即资历工资和职务工资。前者主要依据教师的工龄、学历和职称等来设定，绩效成分考虑较少；后者主要以岗位工资、岗位津贴和职务工资等来设定，是针对岗位设定的工资，忽略了教师个人贡献的影响。由此，变相式的“大锅饭”“平均主义”较为突出，“论资排辈”等现象更是严重阻碍了教师梯队建设，“同一级别干多干少都一样”的声音深入人心。长此以往，教师的热情、激情受到影响，不利于学校教学能力和教学质量的提升。

二是薪酬制度激励机制不明显。地方高校要想有更好、更长远的发展，应该“不拘一格用人才”，然而吸引人才的重要举措就是薪酬制度的激励机制，只有在薪酬方面有强大的吸引力，才能吸引人才、留住人才。而目前地方高校“平均主义”的薪酬制度，使一些有精力的教师从事其他社会工作获取额外收入的倾向性增强。如果能够建立更加科学的薪酬奖励和刺激机制，可以从根本上减少教师精力和时间外投的现象。

三是教师薪酬强调个人而忽略团队绩效。地方高校在实行绩效考核时，多是对教师个人工作表现进行考核，忽略了教学和科研团队的绩效考核，这也是地方高校与国内知名学府的本质不同。地方高校薪酬制度制定和实施中存在的漏洞，使教师之间缺乏有效的合作和沟通，团队意识淡薄，反而以个人为单位搞科研、相互竞争、相互倾轧，争评职称的趋势越发明显，制约了学校在教学和科研方面的长远发展。

（三）绩效考核有失偏颇

目前，地方高校在绩效考核方面存在形式化、缺乏针对性、考核部门繁多等问题，使绩效考核在地方高校现代用人机制中呈现疲软状态。

其一，绩效考核流于形式。绩效考核与教师的工资、奖金分配、职务晋升、职称评定密切相关。一是在评定的过程中，考核碍于情面，“你好我好大家都好”的思想观念根深蒂固，“不称职”的考核结论很少出现，人为因素导致教师绩效考核形同虚设。二是绩效考核缺乏有效、详细的操作流程，使得教学、科研、师德、工作量等方面的评定沦为按图索骥。“轮流坐庄”“照顾老人”的现象屡屡发生，无法真正体现个体在单位中创造的经济价值和贡献，使绩效考核形式重于内容。

其二，绩效考核标准缺乏针对性。地方高校主要由教学、学工、人事、后勤以及附属企业等几部分构成，各部门职能存在明显差异，统一的绩效考核标准不适用于所有部门，千篇一律的标准也不能反映各个部门、各个岗位的作用与之相应的考核无法发挥其功效，难以形成科学、客观的评价，这也是现存于地方高校绩效评定中的一大问题。

其三，绩效考核部门繁多。地方高校在制定绩效考核时，为更好地体现“公平、公正、公开”原则，出现不同职能部门各自制定与之相关的绩效考核标准，造成多头管理的乱象。教务处有考核教师教学的标准，科研处有考核教师科研成果的标准，学生处有考核管理学生能力的标准，名目繁多的考核标准并不统一，当教师身兼数职时，各部门对其进行绩效考核就显得杂乱无章。

三、地方高校建构现代用人机制的策略

（一）实行“多元化”用人机制，建立人才选拔竞争机制

地方高校现有用人机制不完善的主要症结在于用人机制相对单一、人才管理模式相对固化、不能适应现代高校多样性发展的需要。因此，建立一种多元化的用人机制是保障地方高校不断适应市场需求和增强自身竞争力的有效手段。多元化用人机制指外聘教师、人事代理和在编员工相结合的用人机制。外聘教师指其人事关系并不属于本单位，根据学校在科研开发和课程教学等方面的需求，适当聘请能胜任指导和衔接此类工作的外校优秀教师，实行短期的“人才引进”，从而完成学校某一时间段的教学任务和科研课题指导工作。人事代理是地方高校在适应社会主义市场经济发展过程中所产生的一种新型人事管理制度，属于一种契约行为。其最大特点是实现了人事关系管理与人员使用的分离，打破了传统的所有制限制，单位成为独立的用人主体，在聘用合同的约定下享有人才的使用权，逐步把原来由单位承担的相关责任分离出去，走向社会化管理。由于人事代理人员是“自由人”身份，与学校是纯粹的聘用关系，由学校决定是否对其继续聘用，从一定程度上使人事代理人员保持较强的工作热情、激情。在编员工指具有固定编制，档案和人事工资关系属于学校的人员。外聘教师、人事代理人员和在编员工三类人员是学校三位一体用人机制的呈现，三类人员在引进、管理和工资待遇等方面均有差别，由用人部门和人事处对三类人员共同考核、统一管理。最为重要的是，三类员工可以转换、调整。外聘教师与学校在多次合作后均产生良好信任和好感，经过磋商可以调入本单位，成为在编员工；在编员工如果不能很好地胜任工作，可转为人事代理型；人事代理人员经过多次聘用后，為学校做出杰出贡献后也可转为在编员工。地方高校的人员构成一般是外聘教师20%、人事代理30%、在编员工50%，从而形成一支稳定有序、伸缩自如、积极主动性较强的优秀教师队伍。

多元化用人机制从根源上摆脱了用人制度单一的不足，通过人员转换和流通，在一定意义上增强了各类人员的工作竞争意识，有利于各类人员的良性发展。同时，多元化用人机制也促使地方高校对用人机制进行改革和积极思考，对其引进人才、留住人才均是考验。

（二）采用“人文关怀”柔性管理，创建动力提升机制

地方高校的人才管理机制要想实现创新，一个重要内涵就是要坚持“人”的自然属性与精神属性的辩证统一。“人文关怀”的柔性管理就强调这种辩证统一，柔性管理是实现地方高校选拨人才、培养人才和使用人才的现代理念，关系到学校发展的百年大计。因此，地方高校现代用人机制应以富有感情色彩的管理机制取代传统僵硬的刻板管理模式。

其一，满足员工的物质需求，创建动力机制。在人力资源管理过程中，运用动力提升激发人的潜能是最为重要的一条法则。地方高校“不患寡而患不均”的思想观念较为严重，工作缺少动力，这显然有悖现代高校的发展潮流。那么，就需要实施动力提升机制。在科研和教学方面分层次、分能力对教师进行工资绩效考核，允许学术专家、学科带头人与一般教师在科研和工作贡献上有薪资差别，充分给学术和学科上的领军人物以优厚的待遇，对特殊贡献的人才给以重奖，使其真正成为学校的核心，从而激发教师队伍中领头人的创造性和探索性，提升团队整体的科研水平和教学能力。

其二，鼓励人才交流，创建自由的流动机制。地方高校要实现长远发展，给教师创造发展的空间是根本。引进人才之后，不是靠强硬的合同和契约去制裁、去留人，而是应创造一个人才流动的弹性机制。着眼于职工的长远发展，鼓励其进行访学和交流，并加强组织部门与人才的情感交流。从这个意义上讲，地方高校不但要处理好“引进来”的问题，更要处理好“走出去”的问题。坚持把人“用活”、而不是“看死”，要培养人才对学校的感恩之心，在人才交流的过程中使其找到自我定位和工作方向。

（三）推行“立体化”考核机制，构建优秀教师梯队

“立體化”考核包括团队与个人两方面。团队由教学和科研两大部分组成，对不同的岗位制定不同的分层考核模式和分层管理方法，主要从教师所属岗位系列和职称两方面进行综合考核。在地方高校，针对不同办学定位、不同人才培养目标，教师的工作和从教的侧重点大相径庭，考核与教师队伍的建构也应遵循岗位为先的原则。第一，将高校教师系列分为教学系列、科研系列、教学—科研系列三类，不同系列的教师承担的岗位职能不同，在考核时的侧重点也不同。一个团队包含三类系列，各司其职，使教学和科研两不耽误，集体的成绩也是个人智慧的结晶，在合作的过程中，增强教师团队的凝聚力，有利于教师自身的发展和团队的进步。第二，对职称进行职责分配。地方高校的职称由正高、副高、中教、初级等四种等级构成，团队的组建也要有不同职称的教师参与其中，根据不同的能力发挥不同的作用，考核根据不同教师的工作职责进行定性和定量测评，从而保证高级职称人员带动低级职称人员，以便于青年教师向老教师学习。

“立体化”考核机制包括两方面：一是由团队的领导核心对组员进行业绩考核。针对不同职称和系列的教师，从科研成果、教学质量、岗位职责等与之相关的因素对其进行立体化的衡量、分析和打分，使考核更能反映教师的工作成绩和工作态度，使之客观、科学、有效。二是由人事处、教务处和科研处共同对团队进行考核，听取团队在科研、教学方面获得奖励与取得成绩的汇报，“三方会审”得出一个有效结论。这种考核模式，保证了学校对团队的监督和促进，又保证了团队对个体教师考核的真实性，是地方高校在教师梯队建设和学校人事管理方面值得探寻的绩效考核方法。

参 考 文 献

[1]人社部.2012年度人力资源和社会保障事业发展统计公报[EB/OL].（2013-05-28）[2017-10-10].http：//www.mohrss.gov.cn/SYrlzyhshbzb/dongtaixinwen/shizhengyaowen/201305/t20130528_103939.htm.

[2]王晓莉，汪健.推进人事代理制度深化人事制度改革[J].清华大学学报：哲学社会科学版，2004（2）：90-93.

[3]首都师范大学教育学院教育经济与管理研究所编.多维视角下的学校发展[M].北京：教育科学出版社，2011：6.

[4]任剑涛.突破政治替代教育的瓶颈[J].探索与争鸣，2010（3）：12-13.

Exploration on Modern Employing Mechanism of Local Universities

Wang Dong

Abstract In recent years， the modern employing mechanism of local colleges and universities in China is becoming more perfect and scientific. But there exists some problems， embodying in the seriously formal employing system， hidebound compensation systems， and one-sided performance appraisal. To solve the problems， it is suggested to adopt the diverse employing mechanism， establish talent selecting and competing mechanism， adopt flexible management of“humanistic care”to create dynamic lifting mechanism， implement the“three-dimensional”assessment mechanism， construct outstanding teachers echelon， so as to realize the innovation and transcendence of the management mechanism， and promote the in-depth reform and development of the personnel system in universities.

Key words local universities； modern employing mechanism； personnel management

Author Wang Dong， research associate of Jilin Business College （Changchun 130062）

作者简介

王东（1971- ），男，吉林工商学院副研究员（长春，130062）

基金项目

吉林省教育厅“十二五”社会科学研究项目“地方性高校现代用人机制的研究”（吉教科文合字[2013]第348号），主持人：王东