“国之重器”涅槃记

张淑丽

3月2日，全国政协十三届一次会议新闻发布会在京召开。当记者问及近年来国企尤其是央企兼并重组效果如何时，大会新闻发言人王国庆表示，通过重组整合，央企的战略定位更加准确，功能作用得到了更好发挥，国有资本配置的效率有效提高，经营成本明显下降，发展质量显著提升，已经形成了一批具有创新能力和国际竞争力的世界一流企业。他特别以国机集团与中国二重的重组为例，指出重组整合确有必要。

背景：“国之重器”遭遇生存危机

中国二重

中国第二重型机械集团有限公司（简称中国二重）诞生于1958年，作为关系国民经济命脉和国家安全的战略性、基础性企业，是我国最大的重大技术装备制造基地之一。

中国二重是国家在计划经济时代布局在西部的重型装备制造企业，主要从事高端装备及基础材料制造，为冶金、矿山、能源、交通、汽车、石油化工、航空航天等行业用户提供冶金成套设备，包括核电、水电、火电成套铸锻件、重型压力容器、大型传动件、大型航空模锻件等各类重大技术装备制造服务。

自2011年起，由于受宏观环境、市场及企业历史包袱等诸多因素的影响，企业开始亏损，且亏损数额逐年增大，企业最终“资不抵债”，出现债务危机；融资渠道基本中断，收款艰难，企业资金链断裂；企业负担沉重，特别是人工成本、财务费用等固定支出自身难以消化；外部形势严峻，企业经营困难，订单缺失。虽然中国二重做了许多努力，但是由于市场形势尚未好转，其自身存在的问题也“非一日之寒”，经营困难局面严峻，企业危在旦夕。

“二重全年营收50亿元，利润-28.89亿元，二重重装占亏损总额的90%。”——这是2012年国资委巡视组进驻困难央企内部巡视时，躺在二重账面上的一组数据。

二重的尽职调查显示，2010年以后，二重的核心效益指标、净资产收益率、总资产报酬率、营业利润率、成本费用利润率等5项指标，始终在负增长区间徘徊。

2013年4月23日，二重重装退市风险告急。已经于2011、2012年连续亏损两年的二重重装正式实施“退市风险警示”，股票简称由“二重重装”变为“?ST二重”。

二重人不愿听到这一消息，原因很简单：这支2010年2月成功登陆A股市场交易的股票，可谓打包装入了二重的核心业务资产，承载着二重振兴的全部希望。如果退市，二重扭亏将再添变数。

同是2012年，同处机械行业寒冬，与二重相比，国机集团年度财务报表则呈现出另一番模样：全年营收2142亿元，利润86.3亿元，在世界500强中居第326位，名列中国机械工业企业百强榜首。

国机集团

国机集团成立于1997年，承续了原机械工业部系统绝大部分科研、贸易等资源，设计、研发、工程承包、系统集成、国际贸易能力强，业务链相对完善，是一家多元化、国际化的综合性装备工业集团，连续多年位居中国机械工业百强榜首位。其主营业务包括：机械装备研发与制造、工程承包、贸易与服务、金融与投资等四大主业，涉及机械、电力、冶金、农林、交通、建筑、汽车、船舶、轻工、电子、能源环保、航空航天等诸多国民经济重要产业领域，市场遍布全球170多个国家和地区，是中国装备制造业领域规模最大、实力最强的企业之一，代表着国家装备制造的水平。

基于两个企业的经济运行情况及各自转型发展的需要，2013年7月，经国务院批准、国资委批复同意，中国二重与国机集团实施联合重组。

“选拔”国机集团担此重任，理由再充分不过：国机集团经营能力强，虽然具备重型装备研发、工贸业务资源，但缺乏重型装备制造这一尖端业务环节；中国二重市场竞争力弱，却牢牢掌握重装制造能力，这一组合恰好符合优势互补的央企重组逻辑。

重组措施：“内科手术”+“外科手术”

多轮谈判、协商过后，2013年3月6日，国机集团与中国二重正式签署《联合重组框架协议》。协议明确以下内容：国机与二重采用联合重组模式，将二重整体无偿划入国机，二重为国机二级子公司的一员；重组后的新国机，沿用“中国机械工业集团有限公司”名称。

战略性的框架和方向确定后，对于国机集团而言，时下的中国二重，像是已经躺上手术台的病人。必须经过精确诊断，为其制定出一整套科学、切实、可操作的手术方案。

首先，围绕中国二重改革脱困这一核心目标，2014年9月，国机集团和中国二重共同研究制定了《中国第二重型机械集团公司扭亏脱困总体实施方案》，为中国二重扭亏脱困确立了纲领性指导意见。

其次，按照这一实施方案，国机集团全力推进中国二重“内科手术”与“外科手术”并行，远近结合、标本兼治，积极、妥善处理中国二重面临的困难和问题。

“内科手术”

“内科手术”主要从加快“止血”、增强“造血”两方面入手，通过人员分流、机制体制改革、强化管理等措施，控制“出血”点，通过业务转型、市场开拓、提高边际效益等措施，恢复“造血”机能。

“外科手术”

“外科手术”主要从债务重组、协同增效、资产盘活等三个方面着力，解决债务风险、降低资产负债、推进业务协同，有力支撑中国二重减负增效。

重组效果：扭亏脱困 浴火重生

2015年，是中国二重扭亏脱困历史上最为关键的一年。

一年来，中国二重强力推进扭亏脱困方案，内外科“手术”同时进行，各项工作节奏明显加快，措施效果逐步显现，扭亏脱困工作实现了历史性重大突破和成就。这些成就体现在哪里呢？

加快债务重组步伐

债务重组平稳落地

成功化解债务危机，资产债务结构不断优化；通过司法重整完成债务重组，形成了“二重模式”，企業资产负债率从原来的133%下降至90%以下，实现轻装上阵。

加强业务、研发协同

业务研发齐头并进

2015年12月，国机集团将所属中国机械对外经济技术合作有限公司（CMIC）的全部股权连同全部业务、人员无偿划转至中国二重，支持中国二重培育国际化经营能力、打造国际贸易和工程总承包平台。同时制定考核激励办法、采取“非实体经营”等支持措施，积极推进内部与中国二重的业务和产品研发协同。国机集团指导公司制定了产品及市场开发规划，积极推进长线产品研制项目立项。2018年，中国二重已经与兄弟科研院所签订了8项联合研发协议及试制合同，申报以核电装备、高端铸锻件、航空模锻件及轨道交通、煤高效清洁综合利用装备等为代表的18项重点长线产品和研发项目，2018年成功立项国家、省级研发项目6项。

加强资产管理 重大资产盘活加快实施

镇江基地等三项重大资产盘活方案正加快实施。

深化人事改革制度 人员分流基本达到阶段目标

通过提前退养、离岗休养（休息）、协商解除劳动合同等方式，稳步推进人员分流工作，在崗职工人数已经从2013年底约13000人下降至7700人，由此大幅度降低了人工成本。后续通过辅业改革，预计可进一步实现在岗职工人数减至6750人的目标。

强化制度改革

市场化体制机制逐步完善

在公司层面，通过业务协同、研发协同，加快推进市场开拓、产品研发合作，提高了主动适应市场需求、应对市场变化的能力。通过以“从严管理”为核心的管理提升工作，推进公司内部管理规范化、精细化，进一步提升了公司整体的执行力。

在业务单元层面，四个独立运营单元构建后，通过界定功能定位、尝试建立新的机制，激发起了业务单元“适应市场抓订单、强化管理要效益”的主动性和积极性，符合自身特点的市场化、规范化的内部运行体系已经形成。

加强企业管理，“从严管理”深入企业各个层面

围绕扭亏脱困目标，中国二重制定了扭亏脱困管理提升工作计划及实施方案，明确了13项重点工作、29项关键措施、116项主要工作内容，逐项落实责任，强化监督检查；从2015年至2017年，连续3年实施干部职数精简；实施质量专项效能监察，考核问责干部70余人；实施“工程技术、操作、管理”三支队伍培养激励政策。

加强辅业改革、辅业改制及社会职能移交稳步推进 承担生活保障后勤服务、从事公路铁路运输和物流业务的子公司改制方案已经形成。供电、有线电视网络业务顺利移交；职工社区社会管理职能及供水、供气业务移交与地方达成共识。

做好资本市场工作

二重重装成功实现主动退市，成为国内资本市场首例，为重新上市打下了良好的基础。

通过采用内外科“手术”结合，长短并举，综合施策，中国二重实现浴火重生、脱胎换骨，走向新的历史发展时期，取得了历史性的重大突破和阶段性的成果。企业运行触底回升：获得了1780热连轧机等宝贵订单；首台出口立磨项目实现提前交货；CAP1400核电发电机转子等研制成功；真空钢锭锻件超探合格率等质量提升项目取得积极成效。

2015年，中国二重实现营业收入49.8亿元，实现利润总额-0.5亿元，主业股份公司实现盈利3200万元。

2017年1月，来自中国二重的统计数据显示：2016年实现营业收入78.12亿元、利润总额5.25亿元。在2011-2015年连续五年亏损之后，中国二重实现脱困目标。二重既定的“三年扭亏脱困”承诺顺利兑现。

重装出击，中国二重正在以全新的面貌和姿态投身新一轮改革振兴浪潮。至此，中国二重从总体发展趋势到业务单元发展走向，从企业基本面到外部形象，从运行体系到职工信心，都发生了根本性变化。

同时，通过整合企业资源打造国机重装平台，中国二重弥补了国机集团重型装备这一尖端业务板块的缺失，完善了企业产业链，提升了集成总包能力，增强了重组后企业的市场竞争力。与二重联合重组以来，国机集团与上一个五年相比，2013年—2017年五年营业收入12081亿元，比上一个五年增长59%；利润总额448.5亿元，比上一个五年增长42%，在消化二重亏损的背景下，仍然实现了稳健的增长。

推动国企改革的全面深化

2018年《政府工作报告》提出要深化基础性关键性领域改革，而排在首位的便是“推进国资国企改革”。今年国资委将通过管资本为主的职能转变，来推动国企改革的全面深化，使国企走在高质量发展前列。其中，以授权经营体制为主的国资改革是改革的“牛鼻子”，随着出资人监管权责清单落地临近，放权、授权范围将进一步细化和扩大。同时，作为完善国有资产管理体制、改革国有资本授权经营体制的重要载体，国有投资、运营公司试点将深化扩围，升级至综合性改革，目前多个央企有意争取入围。

自十八大以来，国资委先后完成19组36家企业重组，中核与中核建重组后，国资委直接监管的央企数量已由2003年国资委成立之初的196家降至目前的97家，数量已缩减了一半。

2018年国资委将推进装备制造、煤炭、电力、通信、化工等领域中央企业战略性重组。以重组整合为契机，深化企业内部改革和机制创新，放大重组效能。以拥有优势主业的企业为主导，发挥国有资本运营公司专业平台作用，持续推动煤炭、钢铁、海工装备、环保等领域资源整合，减少重复建设。结合国家重大专项、行业体制改革等，围绕重点领域整合现有优质资源，适时培育孵化新的产业集团公司。

国机集团与中国二重联合重组通过深化供给侧结构性改革，实现了战略上的协同、资源上的整合以及运营的深度优化。经过三年改革振兴，中国二重由2013年的亏损31.9亿元，于2016年一举胜利实现扭亏为盈。2017年实现利润总额5.4亿元，扭亏成果进一步巩固，逐步迈入可持续有质量发展新阶段。目前，以二重重装为平台、科工贸一体化的高端重型装备板块——国机重装平台的搭建基本完成，一个国家级高端重型装备旗舰平台即将扬帆起航，可以说是国资国企改革全面步入质量提升年的缩影。