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打造物联网时代的生态品牌

2018-06-12王元元

瞭望东方周刊 2018年21期
关键词:海尔解决方案智慧

王元元

厨房里,冰箱不再只是存储食材那么简单,还能够根据主人的食材使用数据推荐健康膳食方案、提供菜单、购买菜品,甚至可以将菜单直接联通到烤箱和吸油烟机、消毒柜,轻松实现一键烘焙、烟灶联动、自动消毒。

这些过去科幻小说中的场景,如今已成为现实。

“我們希望彻底解决智慧家庭领域的痛点,让用户真正享受智慧化、便捷化的服务。”海尔集团副总裁、中国区首席市场官李华刚在接受《瞭望东方周刊》专访时说。

海尔是中国家电制造企业的代表,近年来聚焦“智慧家庭”主题推出了一系列解决方案,还提出了全新的“生态品牌”理念,为外界观察传统制造业触“网”提供了新鲜视角。

真正的智慧家庭系统可自我学习和进步

《瞭望东方周刊》:海尔的智慧家庭解决方案特别提到“全场景定制”,具体是怎么样的?

李华刚:简单来说,这是一个覆盖了所有家庭空间的智慧化解决方案,通过“4+7+N”的业务模式来实现智慧家庭的全新体验。

这种智慧化设计,使得用户从装修前到装修后,各种空气、用水、食物、安防、娱乐等生活需求均可一站满足。

我认为,这一智慧解决方案引发外界关注的原因在于,它跨过了目前智能家居市场中难互通、不主动、未成套、服务碎片等4个门槛,用互联互通、主动服务、智慧成套、一站式服务破解了行业难题。

《瞭望东方周刊》:全球不少家电企业都在智慧家庭问题上有过探索,海尔的实践特色在哪里?

李华刚:我们在很久以前就开始布局和涉足智慧家庭领域。总的来说,可分为四个阶段:

第一阶段叫单品智慧化,就是用手机远程控制家中的单个电器,海尔早在2015年就实现了这一功能,目前国内的智慧家庭还多停留在这个阶段。

第二个阶段是成套产品的智慧化,电器与电器之间产生连接,比如打开燃气灶,油烟机就会立即启动,并且火越大,油烟机的风量就越大。

第三阶段就是2017年推出的场景智慧化。目前,我们已累计发布了180多种智慧生活场景。因为家是由卧室、厨房、客厅、卫生间这些基本场景构成的,人只要进入一种场景,电器就会主动提供服务。比如你在夜晚关上卧室的灯后,空调就会进入休眠状态,减少风量;你在客厅时,空气净化系统就会自动打开。

2018年,海尔把智慧家庭提升到了一个更高水平的阶段,即生态智慧。

冰箱变成了有机食材供应商平台

《瞭望东方周刊》:海尔近来在多个场合提出打造物联网生态品牌,并且强调生态品牌的独特性,那么对生态品牌的内涵该怎么理解?

李华刚:我们认为品牌分为三类:产品品牌、平台品牌和生态品牌。

传统时代的品牌就是产品品牌。中国企业在传统品牌竞争上长期处于劣势,所以我们有很多中国制造,但鲜有中国创造;互联网时代的品牌是平台品牌。品牌实现了双边交易,企业要么拥有平台,要么被平台拥有,典型代表就是电商平台。

而物联网时代的品牌应该是生态品牌,因为它不再是单纯的交易,而是强调用户交互,以用户体验为核心。生态品牌的要义就是能够建立与用户间的信任,而这是产品品牌和平台品牌都无法解决的问题。

物联网时代,用户购买产品并非单纯需要这个产品,更需要一个生活解决方案。比如海尔冰箱从电器变为网器后,不再只是冷藏冷冻食物,而是可以通过连接几百家有机食材供应商平台,构建健康的食品生态。

《瞭望东方周刊》:生态品牌更多的是联合行业资源,互利共赢。那么,企业跟这些行业伙伴的合作是一种什么模式?各自有怎样的分工?

李华刚:物联网时代,企业要做的是最大化满足用户的需求,而这单凭一家公司肯定实现不了,所以我们必须建立平台,去集合行业内最优的资源,然后再通过合理的资源配置来调节和满足用户各种各样的需求。

以海尔为例,我们和合作伙伴并不是上下级的关系,很多时候也没有特别明确的分工,双方更多是源于用户的连接。比如,用户提出了一个需求或者创意,我们会把它发布到平台上,合作伙伴可以就此提出解决方案,我们选择最优的来提供给用户。

69%产品无需入库,直达用户家里

《瞭望东方周刊》:互联网时代、乃至物联网时代都提倡个性化定制,但个性化定制就意味着小规模生产,该如何来化解大规模制造与个性化需求之间的矛盾?

李华刚:确实如此,用户的个性化需求与批量制造的成本之间有着不可调和的矛盾。这曾经也是我们的困惑,但最终找到了解决方案。

我们会提前把用户的需求归类,然后用相应的生产模块来满足不同类别用户的需求。换句话说,用户的个性化定制是在这些生产模块里选择的,这就是一个批量制造,规模化生产。所以个性化定制的前提和核心是生产研发的模块化,你有没有能力组建这些模块,你知不知道要用哪些模块。

实现定制化生产后,与其他智能制造相比,我们还有一个最重要的目标,就是不入库率,即生产出来的产品有多少不用进入仓库,可直接到用户家里去。如今,海尔不入库率已经可以达到69%。

《瞭望东方周刊》:海尔的“人单合一”模式,强调员工与用户的需求融合在一起,充分发挥个体员工的积极性。在海尔这样体量的企业,调动员工具备互联网思维似乎并不容易?

李华刚:的确如此,员工的能力和积极性都有高低之分。企业要做的是找到有能力的员工,并且建立相应的机制,驱动员工愿意干、努力干,让他们意识到是为自己奋斗而不是为企业打工。

在“人单合一”模式庞大的体系下,我们通过组织颠覆推倒企业内部、企业与外部的墙,建立了开放的生态圈;同时,通过薪酬机制的创新,员工创造用户价值才能够获得薪酬,实现了员工价值与用户价值合一。

我们要改变的就是命令式的企业管理思维,让员工充分发挥自身的创造性,主动参与到生产的各个环节,去思考如何把产品做得更符合用户需求,更符合市场销售,这才是真正的“人单合一”。

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