北京语言大学出版社北美分社建设经验及启示*

◎ 郝 运 戚德祥

2011年6月6日，北京语言大学出版社（以下简称北语社）在美国芝加哥注册了“PHOENIX TREE PUBLISHING INC.”（梧桐出版有限公司），简称北语社北美分社（以下简称北美分社），系北语社全资企业。2012年9月，北美分社正式投入运营。创建至今，北美分社取得了优秀的业绩，在此仅列个别：2013年6月，北美分社进入了主流书店渠道和主流图书馆配渠道，包括Barnes & Nobel、Follett等；2013年12月，北美分社推动汉语教材成功进入美国佐治亚州教育厅的官方采购书目，首次进入美国国民教育体系；2014年9月实现了北美分社经营队伍的本土化，建立了派出和当地相接合，以当地为主的分社经营团队；2015年9月，实现营销本土化；2016年3月，成立北美分社编辑部，采取前店后厂的模式，北美分社美国同事拿选题和营销，国内同事编辑和出版；2016年12月，北美分社实现了年度盈利；2017年5月，北美分社成立梧桐国际教育中心，进军国际教育培训领域；2017年12月，北美分社占有北美中文教学市场20%的份额，成为北美地区三大核心中文教学出版商之一。

一、创建北美分社的考量

创建北美分社是落实国家图书“走出去”战略与自身实施国际化战略的重要举措。北语社定位为国际汉语教学与研究专业出版社，以国际汉语教材出版为主要特色，是一个外向型出版社。北语社之所以能够在2004-2009年的5年间实现跨越式发展，一个重要因素就是将国际化发展战略确定为主体发展战略，积极拓展海外市场。随着图书“走出去”工作的不断深入，北语社无论从落实国家战略角度，还是从北语社自身发展角度，都要对“走出去”进行新的探索，从版权输出和实物出口向资本“走出去”、在海外建立自己的出版机构迈进。

创建北美分社是北语社承担国家使命的重要选择。作为世界最大、最专业的国际汉语教材出版社，北语社理应成为中国出版“走出去”的先头部队。美国是中华文化推广的重要区域，北美分社立足于中国语言与文化的传播，通过本土化汉语教学资源的出版，推动美国汉语教学的发展，增进北美民众对中华文化的认同，促进两国民众间的理解和互信。

创建北美分社是为满足北美地区汉语教学发展的需要。制约国际汉语教学发展的三大瓶颈是教师、教材和教学法。北美地区汉语教学需求增长迅速，但相当比例的汉语教学师资由其他专业和其他行业转型而来，他们需要接受汉语本体知识和教学方法等方面的培训。北美分社利用北语社的汉语教学与研究专业优势，传播优秀的教学理念、教学方法和教学资源，能够提升北美地区汉语教师的教学水平，帮助汉语教师快速成长。

创建北美分社是北语社海外战略布局与市场拓展的需要。随着全球孔子学院的蓬勃发展，外国人学汉语的主体逐渐由国内延伸到国外，国外的学生体量要远大于来华留学，且海外学习主体由大学逐渐延伸至中小学，中小学的体量远大于大学，学生群体增速最快的区域在北美和东南亚。正是基于对国际汉语教学与学习市场的分析，同时考虑到美国在外语教学研究方面的先进性和出版行业的先进性，北语社最终选择在美国建立分社。

创建北美分社是本土化产品开发和海外营销渠道建设的需要。制约中国图书“走出去”的两个要素，一是产品内容要符合外国人的阅读习惯，二是营销渠道要进入国外主流的图书营销系统。设立北美分社可以有效掌握北美汉语教学和学习市场需求，创建自己的本土化产品线和营销队伍，合理布局市场。

创建北美分社，本质上是一次海外创业，对它的论证就是一次创业计划的论证，先后进行了北美市场政治文化环境论证、市场规模的论证、选址的论证、资金投入的论证、产品的论证、盈利模式的论证、分社负责人人选论证、审批程序论证及项目的风险论证等。2010年，北语社对美国的市场进行了系统的调研，形成了相关的商业计划书，经过社委会、职工代表大会、董事会和学校党委常委会等一系列程序的论证，得到了广泛而明确的支持。之后，北语社启动设立分社的行政审批程序，经各级审批程序，最终获得了海外投资许可。2011年北美分社定址芝加哥，同年买入员工公寓及办公用房，总投资约300万人民币。2012年9月正式对外营业。北美分社取名叫梧桐出版有限公司，北语社的标志是凤凰，取意梧桐与之关联。

二、北美分社的建设原则

一是本土化，北美分社要在经营方式、管理模式、产品构成、渠道建设、团队建设等方面充分实现本土化。在经营模式上，海外分支机构的建设不能简单地复制国内的经营模式，而要植根于落地国的企业管理法律、法规和文化范式。在产品生产上，中国研制的汉语教材多针对来华留学生而设计，与海外国家的设计理念、情景和标准等都有直接的出入，唯有实现图书产品本土化才能被接受。在经营队伍上，唯有团队中的每一人熟悉了本土的客户需求、营销方法、工作逻辑，并形成创业的企业文化，这支队伍才能形成合力，有效工作。

二是数字化，北美分社在产品研发和渠道拓展等方面按照北美市场的实际需求和相关标准，实现图书产品的数字化，实现营销和渠道的数字化。在美国，图书产品的数字化发展最早，也发展得最为深入，在教育教学领域纸媒与数字的融合发展早已出现成熟的范式，很多州已形成教材的纸媒版与数字版同时采购或只采购数字版教材的趋势。至少要有“纸媒教材+在线作业”和“纸媒+数媒教材”两种数字化的教材产品才能打开学校和学区的大门。另外，在北美地区，营销方式和渠道建设方面数字化建设也形成了成熟的模式与机制。

三是多元化，北美分社在发展模式上实现出版与教育培训的协同发展。北美分社在对全美学校直销客户系统开发的基础上，将高度关注北美高端的公立、私立教育资源，对国内来说他们都是优质和稀缺的教育资源，北美分社将在此基础之上，策划、设计优质的国际教育培训项目，孵化国际教育公司，实现优秀国际教育项目的落地。

三、北美分社的发展策略

北美分社结合北美汉语教材市场的综合情况、竞品市场占有情况及市场黏度情况、北语社教材产品的市场影响情况等，采取了“四步走”发展策略：第一步，用北语社的产品打开北美的市场渠道，完成渠道的本土化。这个阶段北美分社是总社的经销商和直销商，既借助总社的力量扩大影响力，又把总社的产品快速推进美国市场。初到芝加哥，北美分社在没有独立图书产品的情况下，用北语社的原来产品尽可能地开辟渠道和市场拓展是撬开北美市场的唯一选择，这一步在2012年9月至2014年12月完成。第二步，抓紧研发针对北美中小学的产品体系，实现产品的本土化。这样做是看准了北美中小学汉语市场发展迅猛，而市场上的竞争者实力不强。这一步在2014年12月至2017年12月实现。第三步，完成本土化大学汉语教材产品线研发，使北美分社成为全学龄段的中文教育出版社。在占稳了中小学市场后，我们可以逐步将大学市场按不同层级的学习者划分出不同的社群，并在此基础上研制应对不同社群的产品。这一步正在实施阶段。第四步，形成优势明显的出版品牌和国际教育培训品牌，使北美分社成为出版与教育培训相结合的教育出版集团。在占有北美教学资源的基础上，从汉语出版进入国际教育培训是顺其自然的，2017年我们已在北美分社下面成立了梧桐国际教育中心，专门做中美间的教育培训项目，目前已形成稳定的教育培训品牌。

北美分社利用中美两个市场的时空差异设计出“联合出版”和“联合发行”两种新模式，在吸引作者和服务客户方面形成绝对的竞争优势。“联合出版”是指北语社和北美分社共同出版的模式。出版的图书有中美双重书号、双重定价，同时进中美两个市场进行销售，作者可以拿到两个市场的版税，图书的影响力和作者的回报都明显提升。“联合发行”是北美分社和北语社协作的发行模式。北美的终端用户常常会将各出版社、各类图书的采购清单统一交给分社帮助采购，为方便客户，分社与总社之间形成“分社获单—分社收费—总社采购—总社发货”的发行模式。这种跨国的发行模式使总社与分社的盈利能力都得到了提升，也使分社具有了明显的价格优势和品种优势。

四、北美分社的建设经验

一是全面了解目标国的政治、宗教和文化环境，形成针对性的企业应对策略。海外出版经营的外部环境，如法律环境、人文环境、社会环境等与国内有很大差别，要按当地法律环境制定新企业规则，开展经营活动。主动地调整惯有的思维方式和工作方式，明确在政治、宗教和文化领域可能发生冲突的要素和冲突的形式，在公司体制、机制设计时对冲突提前加以规避。在具体的操作中，最好以经营理念本土化、组织机构本土化、工作团队本土化和管理机制本土化为脉络，系统地规避冲突的发生。

二是要明确“走出去”的目标，是为了追求社会效益还是经济效益，还是兼而有之。目前我国出版企业“走出去”相对成熟和成功的模式有：搭建“走出去”数字化国际平台的五洲出版社模式，形成“走出去”选题开发资金可持续来源和海外本土发行的上海新闻出版有限公司模式，进行北美出版业资本并购的江苏凤凰出版集团模式和独资建设北美分社的北语社模式等，前两种模式更侧重社会效益和国家战略，兼顾经济效益；江苏凤凰集团则更侧重经济效益；北语社将国家战略、社会效益和济效益并重。

三是要有明确而成规模的目标客户群体，要有较为细致的市场规模的论证。我们不能采取运动式、跟风式的方式或仅仅为了拿到政府的资金支持，而是需对市场群体进行细致的市场切分和市场调研，还需对渠道的分配规则、渠道的覆盖程度和影响能力进行详细的分析，以确定可以预期的市场回报，来决定海外分支机构建设的模式和投入资源的数量和形式。

四是研发针对目标国的国别化图书产品线。在启动海外分支机构建设调研时，务必进行总公司产品目标国使用情况的真实数据信息调研。最好以国际合作或目标国本土研发的形式，同步启动针对目标国的国别化产品体系研发。做到分支机构对外发布成立和国别化图书产品线同步推出是较为理想的状态。

五是组建优秀的海外经营团队，选好海外出版企业负责人尤为重要。海外分支机构负责人既要对事业忠诚，又要懂企业经营管理，还要熟悉目标国的语言和法律。海外分支机构组建本土化的经营团队，最好采取国内派出与当地聘用相结合，以聘用当地人为主的方式。当地员工没有文化融合的障碍，并具有天然的资源优势和地域优势，可以帮助海外分支机构在新的环境中站稳脚跟。

六是关注海外投资的财务风险，做好财务控制，保证资金安全。出版企业要对海外投资的财务风险进行充分评估论证，建立完善的经费审批与拨付程序。海外分支机构要按照当地法规和出版企业财务管理要求，建立严格、规范的财务管理制度体系。要建立出版企业对海外分支机构的内部管控制度，加强财务监督，如建立了网上联通。分支机构的银行账户对出版企业领导及财务部负责人全面公开，每一笔财务的支出和收入均透明可查等。要求海外分支机构聘请当地会计师，每年接受目标国会计师事务所审计检查，并形成年度审计报告。 出版企业要定期对海外分支机构进行实地财务检查和经营情况检查，以保证海外资产的安全和内控的规范。