某汽车制造企业成本控制调研

路平

摘要：控制好生产成本对于汽车制造企业提高利润、强化市场竞争力有着举足轻重的意义。文章首先从成本控制的视角对某汽车制造企业进行了全面调研，并重点分析了其因实施成本控制而出现的没有形成高效的集成控制等问题。在此基础上，文章最后提出某汽车制造企业优化产品成本管理体系等成本控制建议和对策，以期为我国相关企业成本控制提供参考。

关键词：汽车制造;生产成本;成本控制;产品质量

一、调研背景

中国汽车市场2016年产销分别完成2811.9万辆和2802.8万辆，同比分别增长4.5%和13.7%，连续8年稳居全球第一大汽车市场位置[1]。我国汽车行业充满机遇和挑战。价格竞争是中国汽车公司和世界汽车巨头所面临的关键问题。因此，压低汽车成本是中国汽车制造业的必然选择。成本控制已成为汽车巨头的市场策略。企业的成本的控制是指在资本管理过程中采用的一系列预防调整管理手段，由成本控制主体为主体，期间的生产成本所消耗的成本和成本牵制进程的前后来保障治理成本指标的实现和完成的管理行为。在科技发展的今天，汽车工业使用各种高科技，从而达到更大的效率和效率。行业成长又闪现迅速，灵活，信息化，智能化四大特点。这些特点能够让汽车制造业的竞争力得到强有力保障，也是比较符合汽车行业当下的发展环境趋向。汽车制造业的建造技术是成长的基础支柱也是技术检测的根本保障。汽车的生产过程是大量的、自动化的大型机械化过程，那么需要更多的加工和信息控制。汽车制造业一直在提高生产水平，生产力，改进类型，使汽车制造业努力进入中国国民经济体系中的重要的支柱产业。在人们的潜意识中，质量和成本似乎是矛盾的。那就是质量好，肯定成本高，而且成本低是使用质量低，价格便宜的原材料，降低成本就是低质量为代价。成本控制就将最大限度的平衡和解决上述矛盾，进行最优化处理。

二、研究对象与研究方法

研究对象：文章以国内某汽车制造企业为主要研究对象，具体包括公司的基本情况和成本控制措施。国内外其他汽车制造企业为辅助调研对象。

研究方法：实地调研法、文献资料法和网络调研法。某汽车制造企业总部在南方，在东北设有分厂，其经营管理模式和主厂完全一样。文章对东北分厂进行实地调研，对厂内相关负责人进行访谈，以掌握某汽车制造企业制造企业在成本控制上的具体做法。同时，由于该企业的巨大影响力，很多平面媒体、网站对其有较多的报道，文章将对相关报道进行收集整理，以获得更加详实的资料。

三、研究结果与分析

（一）某汽车制造企业成本控制基本情况

某汽车制造企业成立于上世纪末，是中国改革开放以来，通过自主创新成长为汽车企业自主品牌最具代表性的品牌之一。公司成立近20年来，始终坚持自主创新，逐步建立起完整的技术和产品开发体系，打造一系列国内知名品牌。某汽车制造企业始终以“打造世界质量的中国消费者能负担得起的车”为己任，一方面利用独立的功能，灵活的移动性，坚持质量管理标准和成本控制系统，确保产品质量的成熟。在产品研发方面，某汽车制造企业在重点关注车辆自有知识产权的条件下巧妙敏锐利用“成本转移技术”，使国内国际高端汽车研讨研究单位成熟技术可供本身应用。施行的“交钥匙工程”抉择自己的模式，灵活使用，不局限在一种形式里，开发出具有自有知识产权的产物，为其汽车开创全球一流的品质供应可能性。

为了节俭投资，某汽车制造企业在建立开端“总体布局，逐渐施行，疾速建立，滚动开发”的标准下最宽限制地管制谋划成本节约总投资。某汽车制造企业从初步发展到而今，它仍然保证资金为自己所有，在很大程度上的省下了投资的本钱。实际情况为某汽车制造企业建设成立时只投入1.8亿元，是全国投资这个行业中的六分之一到五分之一。投资的减少，每辆车的成本就大大降低，价格自然便宜;以股权融资形式，没有一分贷款，避免企业面临巨额年付款利息和偿还重压，缓解后顾之忧，没有沉重的负担，固然就不存在“转接”到消费者头上，这样就有用有效地在同行业的低成本目标方面占据了优势。某汽车制造企业的一定程度的创新性与它自己持有的自主知识产权，使其汽车进步产品的速率优于竞争敌手，中国人持有某汽车制造企业的知识产权，它节约了引入专利所花的用度，版权费和产品开发的本钱，不让外国人领取“租金”，大大降低了成本。在汽车生产上，某汽车制造企业的机械化成本控制在可控范围内，产品研发上做到了一定的更新升级，所以从生产全局来看，某汽车制造企业汽车的价格低是有道理的。

（二）某汽车制造企业汽车成本控制存在的问题

1.低成本控制影响产品质量

每个企业资本管控方法是不同的。建设一个效率性高的成本节制体系，能够有效避开了单一性降低成本和进一步的影响成品质量。在生产运营中，管制洽购成本对企业运营，企业竞争力和后续展开经营活力至关重要。某汽车制造企业生产成本占所有成本的普通比例约为81%，采购成本价格过高很大程度的影响企业实现利益最大化的目标。在这个体系中，生产成本是重要的组成部分，无论成本能否直接影响产品的盈利能力。某汽车制造企业这个体系的单一就在于在成本控制的过程中，只关心一种成本的降低，而忽略其他同样重要的成本。比如说，在这个管控过程中，一味的投身于降低生产成本的工作中，这就漠视了预防成本等其他成本对于企业以及产品的影响。关于某汽车制造企业现有的生产成本控制系统，似乎都得到了有效控制，但是缺点隐患也依然是显而易见的。守旧的资本控制理念奠定了传统的成本控制目的，也侧面决定了传统的成本控制方法及模式。只有在传统成本控制的背景下，大多数企业开展成本控制工作主要集中在生产过程中，其他相关领域的业务注意力相对较小。某汽车制造企业的销售价格低，根本原因是由于某汽车制造企业汽车在投放生产过程中的成本节制做的非常好，但这是也是弊端，把出发点放在控制生产成本上是很难保障生产的办法，做不到企業的长远发展这一发展战略。也是造成某汽车制造企业汽车也不迭日本车的一个重要原因。从图一看出，产品成本控制领域不全面，盲目低成本控制造成重大的产品品质问题，导致汽车召回情况不断发生。某汽车制造企业2005年3月至2013年12月期间召回数量共计289773辆。2017年4月15日起因制动助力或有不足，召回2014年10月22日至2015年10月11日期间生产的部分汽车，共计4896辆[2]。

2.没有形成高效的集成控制

随着汽车行业的跨越式发展，汽车改革创新也越来越重要。某汽车制造企业汽车某些技术环节上难以跟随日本和欧洲国家生产汽车技术，管理模式也不同，这使得某汽车制造企业难以适应变化在外部环境下的行业趋势。某汽车制造企业汽车的成本控制仍是主要手段，以降低材料成本，人工和制造为成本控制，同时对广告、品牌方面的投入也不够。某汽车制造企业汽车在这场长期竞争下，没能根据外部环境整合自身条件制定相应的战略，为实现战略目标，采取适当的控制措施。合理的控制标准对于控制效果好坏是至关重要的，在这个过程里，某汽车制造企业战略成本控制标准没有以总体业务为对象，从汽车行业的整体发展战略去看，这就表明，某汽车制造企业整个管理成本的整个周期，只有自身的成本结构，成本行为的分析，缺少了外部经济环境的了解。所以，某汽车制造企业在大环境里，重点偏差，没能将重点放在对企业内外部经营环境进行战略性分析上。集成控制指的是所有方面兼顾考虑到效率和效果并重的控制模式，是这个过程中一体化的理论思想。传统的管理模式是以分工分化理论为出发点，最后形成管理原则突出整体化思想，每一个元素都相互取长补短而成的“有机体”，达到1+1>2。质量，成本和时间是产品控制的三个关键要素，项目的成功取决于三个方面，那就是正当高效控制。质量、成本和时间要三者要协调控制，然后需要引进一些先进的管理办法.而某汽车制造企业公司在质量和成本的集成是不足够的重视，虽然有成本控制计划，但成本和时间整合的质量和时间管理的整合不是广泛应用于企业项目管理。在有限的时间、空间、预算范围内，将大批的人力、物力组织起来，完成各方的指标。因此，可以发现，某汽车制造企业对主要目标成本控制，并没有完全通过适当的规划和控制，以项目的最佳性能，去实现综合控制的质量，时间进度和成本。

3.无法满足全面成本管理的需要

由于传统成本管理理念的核心是仅仅基于成本降低和企业的总体成本管理作为其主要目标，多年来企业成本控制的目标基本上是无效的。某汽车制造企业汽车正面临这样的问题，某汽车制造企业汽车是以降低生产成本为最重要的基础。只有为了降低成本作为成本控制工作的目标，它不能为企业管理需要提供管理信息，不能完全反映企业过程的生产过程和运营，不能向企业生产基地反应提供成本信息，大大降低了企业的成本控制任务的效率。随着市场需求的改变，某汽车制造企业缺乏了从成本控制的广义角度出发对消费支出导向的分析。在充分保障产品质量性能的前提下，某汽车制造企业的设计能力不够新颖独特的是因为采用低成本的成本设计，消除成本设计的地方花销。这就明确要求产品工程师首先要懂得节省材料，外观普通，需求对零件成本较低的影响。对采购成本上生产成本和物流成本控制的要进一步了解完善成本控制系统。某汽车制造企业狭义的成本控制还体现在仅管制下游销售成本，约束在了公司内部销售部门中的成本开支，缺乏帮助优化经销商的成本控制，这将削弱最大的成本控制点。范围过于局限，由于新的消费需求，消费者需求不足，改进和升级的产品和消费支出，表明某汽车制造企业正在制定有效的销售计划当中，考虑的仍然不够，概念过于狭义。某汽车制造企业在产品成本控制系统中成本控制意义也过于片面，着重控制产品在采购成本和生产成本的付出。目前，要以特色发展为主以持续发展为辅更好的成本控制是在产品的生命周期上目标成本的一个长线的广义成本控制，是更具有现代化，更全面化的控制管理体系。按照产品的生命周期成本角度看某汽车制造企业成本控制仅限于产品生命周期的中间管控过程，整车制造所涉及的发动机、装置体系，各零件等生产制造成本，而不是上游产品涉及的机械、电子等开发和设计成本以及下游消费者目标的成本效益控制，漠视了广告，品牌等优势。

4.缺乏準确可靠的成本控制信息

在成本信息模式下大多数公司关注的只是提供信息准不准确，忽视信息生产成本的间接影响导致信息成本的巨大损失，不能满足企业实施综合生产管理的需要，不能满足企业的需求和成本信息相关决策，不能满足企业预期长期稳定发展的需要。某汽车制造企业汽车成本控制主要基于原材料和销售控制成本控制，缺乏其他方面的控制，没有准确可靠的成本控制信息。目前某汽车制造企业在供应商选择采购制度上依然使用单一的购买信息阶段上，有限数量的类似产品的供应商没有被选择使用到。而且供求信息的企业也没有良好的信息平台，信息交流太简单。某汽车制造企业在其官方网站上缺乏渠道随时发布自己的产品需求信息，给各合作商一个公平的竞争环境。这样导致的结果就是增加了重复传输信息引起的成本浪费。目前，某汽车制造企业与供应商的关系只是在采购方和供应商的评估和被评估.选择和被选择关系.通过供应商的质量，生产能力，供应能力，通过供应商对技术能力进行全面评估竞争价格，建立长期和短期供应关系。但对于某汽车制造企业汽车制造数据周期分析，供应商是上游价值链包括机械、电子、钢铁的供应。供应商的成本水平优化能力与长期采购成本有密切关系。但某汽车制造企业却恰恰缺失了这一块与供应商协作的成本优化能力。某汽车制造企业与供应商的没有协作关系，这就是使产品不参与的产品成本优化，因而成本控制仍然禁锢在企业内部中。某汽车制造企业在供应商合作商方面，简单举例来说，对于位于全国不同地域的供应商来说，原材料采购渠道不同，且数量少，价钱差别大。所以某汽车制造企业薄弱的实质是从根本上对原材料没有一个优化。与供应商丧失了合作，难以实现原材料最经济最实惠的批次。随着汽车工业模式扩大增加，配套工厂在生产过程中也是举步维艰的，被生产要素所影响范围越来越大。供应商在生产，仓储，物流都处于最贫苦的生产状态，不合作的后果必定就是增加了财务、物流等成本。

四、结论与建议

（一）结论

在全球汽车市场上某汽车制造企业作为一个小型代表，不断探索、发展壮大，在2017年5月，获得了2016中国最佳自主品牌汽车企业。在企业成本控制方面取得了较大的创新，但也不可避免地出现了一些问题。汽车制造企业通过降低装配成本和产品价格，来寻求市场占据力的方法，不利于汽车制造企业的经济效益回收，为了避免安全问题，被迫对已售汽车实施召回，影响企业品牌价值形象。汽车制造企业要加强企业生产管理和技术研发，以此扩展企业市场的同时，还要加强企业内部的成本控制，以科学合理的方法降低成本，促进汽车制造企业的经济效益，增强市场竞争力，确保汽车制造企业健康稳定的发展。而加强汽车企业的成本控制，需要企业领导和管理人员正确认识到成本控制的含义及作用意义，并根据自身企业的成本管理问题进行分析探讨，从而创新改进成本的管理和控制方法，实现企业的经济效益[3]。

（二）建议

1.优化产品成本管理体系

（1）建设健全采购制度。在企业经营过程中管制采购成本对企业一系列的发展起到至关重要的作用。某汽车制造企业材料成本占生产成本的比例一般达到约81%。侧面反映出有效控制采购成本是提升企业利润最大化的重要方式。在企业的生产运营中，采购工作涉及范围广泛，主要是确保原材料供应链生产，主要工作还是与外界频繁往来[4]。建设健全采购制度对规范企业的采购活动和对标准化是的提高效率的一个重要方式，也是打消部门之间彼此相互推脱的责任，防止采购时出现的不良行为;（2）优化生产成本控制系统。生产成本中形成的产品成本部分能否直接影响产品的盈利能力，对于某汽车制造企业生产成本控制系统来说，各方面都有效的控制的基础上，还是有必要进一步优化。在生产模式下加强成本控制所有过程中的一系列技术发展是建设健全管理制度，对库存进行全面统计、分类管理处置，以防止现金流问题。在生产过程中制造成本是在日常的操作条件下实现的“目标成本”，在产品成本的期间费用和制造费用中生产时就通过深入研究和分析是必要的.预定单位产品被消耗和计划标准产品成本的基础上的标准价格;而后按照标准成本与实际成本比较，做成本超支及节能分析。

2.建立成本控制的标准

（1）貫彻战略管理思维。某汽车制造企业汽车企业为了获得长期的竞争优势，应该按照本身的外部环境整合本身条件制订战略指标，以实现战略目标，应该采取适当的控制措施。合理的控制标准对于控制效果好坏是至关重要的，因此战略成本控制标准是以总体业务为对象，基于企业整体发展策略，根据汽车行业的整体发展战略来开发，在整个战略管理过程中的信息成本的整个周期，通过公司的成本结构全面了解成本行为控制。将战略管理思维在成本管控中进行实际应用，并分析企业内外部的经营环境。从这个角度出发，注重细节管理，实现企业价值创造与长期成本控制持续改善;（2）集成化管理生产要素。产品质量、总成本、期间耗时是三大要素集成化管理。综合管理是指项目控制得到良好有效的控制来管制整个项目指标的整体管理，使其综合全面的管理和管理作用能充分发挥。项目管理中三大要素的协调控制需要一些优秀的措施办法，大多数企业开始注重质量和成本的整合，成本和时间集成的质量和时间管理的整合也应该被普遍的应用于企业项目管理。这就要求在有限的时间、空间、预算范围内，将大批的人力、物力组织起来，完成各方的指标。因此，成本控制的主要目标，是通过适当的规划和控制，对项目活动达到最佳性能的实现，从而达到预期要求，对质量，进度，成本完成预期指标，并使公司取得有利的市场地位[5]。其中，时间进度和成本费用控制是项目控制的主要目的，质量控制是实现成本费用和时间进度最优控制的根底。

3.执行全面的广义成本控制体系

（1）技术控制贯穿全过程。通过创新来控制产品成本，各工程技术人员应该建立成本控制的思想，从设计阶段开始考虑工艺，制造，采购等方面的成本控制，加强销售部门，金融部门的协调与合作，全面熟悉客户需求，了解市场价格，运用价值工程原则，从功能成本分析出发，考虑理性的功能，为提高技术创新的生产过程，不断完善生产工艺，逐步淘汰非增值经营，提高增值运营效率，消除浪费，降低非增值成本，实现业务目标;（2）下压成本、生产和物流成本。建立广义成本控制体系。针对市场的需求，具体研究分析生产支出方向，适应新兴市场、面对将来市场，将每个细节进行针对性的分析。在保障质量和性能的前提下，使用低成本的等同设计替代高成本设计，产品工程师在充分了解产品材料，外观，需求对零件生产成本的影响下杜绝过度设计的地方。牢牢抓住几个重要方面：采购何时的低成本产品，控制管理生产成本和物流成本管制进一步完善成本控制系统。控制下游销售成本要限于公司内部销售部门，协助经销商将产品优化控制最大幅度下压成本。满足消费者的新需要的同时反响消费者的采购需求来改良和升级产品，研究低消费支出的新特点，制定带有自身特色的营销方案，尽量最大限度地降低成本销售，实现企业利润最大化。

4.扩大成本控制信息渠道

（1）建立完备的供应商信息系统。目前供应商选择体系依然处在单一的信息阶段，供求信息生产者通过邮件发送给供应商，信息平台进行信息交流替换过慢，信息太简略不够现代高效化。某汽车制造企业在自己的官方网站随时发布自己的产品需求信息，让能够配套的厂商成为注册用户可以给厂商一个公平的竞争环境，它是一种刺激消费对更成熟的供应商来说也可以减少重复的信息成本的传输造成的浪费;（2）协同降低成本。采取有效措施和管理方法来配合产品技术、性能和产品成本结构的深入研究。供应商在的不同区域、不同渠道采购原材料满足需求，这样数量较少，价格差异大的问题可以帮助支持一个统一的原材料采购渠道的建立，在同一水平上的表现，同样的，类似于这样的原材料合理的生产使用，使大部分配件的采购业务，以优化原料从根本上达到最经济批量。随着汽车行业模式的扩增，配套工厂越来越发挥不出优势。解决这一困境，企业应该积极协助供应商推行精益生产方式侧面帮助厂商在生产、仓储、物流都处于最不景气的生产状态下还能够降低财务物流等成本[6]。

参考文献：

[1]人民网：十大合资车企2017年销量目标玩的有点大[EB/OL].（2017-02-03）[2017-10-08].http：//auto.people.com.cn/n1/2017/0203/c1005-29055777.html.

[2]中国新闻网：多家车企因联合汽车电子有限公司燃油泵问题召回[EB/OL].（2017-10-08）[2017-10-09].http：//finance.chinanews.com/auto/2014/11-18/6786920.shtml

[3]康悦乐.汽车制造企业成本控制分析[J].全国流通经济，2017，（8）：71-73.

[4]章义.迈向工业4.0时代的制造业人力资源管理变革[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2018，（3）：68-71.

[5]胡元庆，曾新明.汽车制造物流与供应链管理[M].北京机械工业出版社，2015：130-135.

[6]冯巧根.成本管理与控制[M].北京：中国人民大学出版社，2014：285-300.