做好品牌是一种战略经营——读韩旭《中小农业企业品牌战法》

前景一片光明，现实举步维艰，好产品常常没有好销量，是思路还是方法问题？品牌，是规避同质化竞争、提升农业附加值、实现可持续性经营的必由之路。但是，做品牌是一种销售手段还是一项经营战略？农业企业需要全产业链视野，更需要品牌实战方法，如何打造产品竞争力、提升渠道运营作效率，如何做好互联网营销、打造团队执行力，系统推进品牌化经营，是大多数农业企业绕不开的课题。

《中小农业企业品牌战法》作者韩旭有15年营销实战经验，专注于企业品牌竞争力研究，先后为山庄老酒、味道府、大名府酒、隆泉酒业、丛台酒、黑马面粉、筝阳食品、绿宝露食品、完达山、青松岭果茶、乐比乐饮品、壹州食品、红桤帮、印耕农业、近心农业、和阳农夫、唐野诚品等众多品牌提供咨询服务。该书从理论到实践为读者精彩呈现如何实现农业的品牌化经营。

令我感到启发的是作者在书中通过一个案例为我们展开了农业品牌建设的重要性的叙述。作者曾受邀到保定一家主要做冷冻蔬菜出口的农业企业去洽谈合作事宜。

这家企业可谓实力超群，在农业领域，企业一年能做到上亿就非常不错了，这个企业成立至今5年的时间已经有每年4亿元以上的销售额，而且企业的产业链布局也基本完成，种植基地合作社、加工厂房生产线，还有综合批发市场、几万平方米的冷库等，那么，这位老板是如何做到的呢？

作者指出企业的老板一定是抓住了某个机会，提前嗅到了“钱”味儿，或者是先有了出口的渠道，才开始建的农业基地、上的加工设备，当初很多企业都是这么起步的。

企业建成之后，后续一段时间的发展还是依靠国家政策的支持。比如，政府想建批发市场了，企业就抓住机会参与进来了，政府要推进农业深加工了，企业就率先上了加工生产线等。通常情况下，只要是农业产业链中涉及的环节，企业在能力允许的情况下都会去做。企业的思考逻辑是：做农业土地是基础资源，而且是有限的、有价值的资源，所以必须得拿到手，拿了土地之后再考虑种什么、怎么种，再考虑怎么做加工、做什么产品，整个产业链涉及的环节都有增值空间和产品化的可能。所以，企业都会积极去做，这是本能。

但是，企业在发挥自身资源整合能力的同时，却往往会忽视自身的资源转化能力。俗话说，花钱容易赚钱难，如果销售渠道建立不起来，再完善的产业布局，再先进的生产设备也运转不了。传统的批发市场是低毛利的销售，企业要提升自身的盈利能力必须依靠品牌建设或走向农业深加工。

作者在书中指出，他接触的多家农业企业，几乎没有一家是先研究市场之后再考虑做农业，最初都是冲着机会去的，等干起来了才开始考虑市场的事儿，这个思路是如何理解的呢？先研究市场再做企业，理论上是对的，但现实不一定行得通，大多数企业不会重视也没有能力这么做。这家企业已经算是幸运，它是先建立了销售渠道，才进一步建的基地和厂房，所以从一开始就不用担心生存的问题，现在要解决的只是发展问题。很多企业虽然拿了土地，东西也种上了，但是产品没有销路，结果赔的一塌糊涂，为生存问题发愁。

面对这种情况，如果想要继续蓬勃发展，案例中的这家企业的品牌应该从哪儿入手，营销应该怎么做呢？

作者提到这家企业必须找到能支撑起企业发展的战略产品。目前的冷冻蔬菜肯定不合适，如果考虑直接做中高端鲜蔬菜，要么是团购、要么是超市、要么做宅配，或者要么做礼品，但是渠道建设难度太大，企业做不来，短时间内也释放不了企业的产能。所以，在没有合适的产品之前，这家企业只能继续靠出口生存，品牌营销也得放放。

通常情况下，企业习惯于按照“农业起点到终点”的思维顺序展开产业链布局，即先是考虑土地的事儿，再是考虑种什么或养什么，然后考虑做产品做加工，再研究做销售、做品牌、建渠道、建团队。

如果按照产业链顺序思维进行产业链布局，常常会出问题：比如产业链整体运营效率低、产品与市场需求脱节、各种资源价值最大化释放以及缺少关键价值环节等。

所以，做农业产业链布局需要企业具有相应战略高度，要打破惯有的产业链顺序思维模式，用“出口”指导“入口”，即以市场为导向和“客户需求”这两个角度进行思考。一是要从“客户需求”出发，先考虑做什么产品，哪怕只是一个产品概念，然后再围绕这个产品概念，从战略层面考虑全产业链如何布局，以及建立什么样的经营模式，一切战略布局以产品为核心展开。二是要从“客户需求”出发，先考虑品牌怎么定位，再确定产品的具体形式和内容，然后是根据品牌定位，拟定具体的营销策略，设计渠道组合模式，组建并打造营销团队，一切策划以品牌为核心展开。

品牌农业是现代农业的重要形式之一，它是以市场为导向，以农业产业化为基础，以企业为主体，以现代化营销为手段，结合企业品牌和产区品牌的经营模式，用第四产业贯通一、二、三产业，通过品牌化经营，实现农业持续、高效发展的一种经营模式。