知识管理的倡“行者”

张弛

“行者互联”是吴庆海给自己的创业公司起的名。他对于王阳明的“知行合一”分外推崇，同时他也是互联网的忠实拥趸。但他给他的业务展示平台又起了一个更广为人知的名字——“孙行者”。他说这里面有三个涵义：第一，孙行者是个在中国家喻户晓的大IP，神通广大、无所不能，网络时代IP响当当很重要；第二，孙行者做的就是取经传播的活儿，和公司的业务模式也很契合；第三，行者本身就是实践者，知行合一，才能真正有所成就。

2017年，行者互联公司刚满周岁。用了一年的时间，吴庆海、王宝明、宫元年三个志同道合的创业伙伴儿各自分工、各司其职搭好了孙行者这个国内第一个以知识管理为主要业务方向的平台。公司虽小，却有着宏大的愿景：帮助更多的中国企业认识并运用知识管理这一利器，更多更好地创新，更快更稳地发展。

知识管理溯源

知识管理英文也称K n o w l e d g e Management（KM），是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理大师彼得·德鲁克早在1965年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。上世纪90年代后期互联网的兴起，资讯的蓬勃发展，知识管理的观念结合互联网、资料库以及应用软件等工具，成为了企业累积知识财富、创造更多竞争力的利器。

知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，永不间断地累积个人与组织的知识，形成组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。

一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：创造企业新竞争价值；增加企业利润；降低企业成本；提高企业效率；建立企业新文化。

从一定意义上说，知识管理不是一门科学，而是一种实践。随着人们对于知识经济的普遍认可以及互联网的飞速发展，知识管理理论也不断更新完善，出现许多不同的理论流派和实施模式。从它的演进过程来看，国内知识管理界将其概括为知识资产化、知识场景化、知识生态化三个主要阶段，称为三朵知识管理之花。

知识资产化

在上世纪90年代之前，知识往往和教育培训画上等号。人们认为：如果一个组织能够为每一个员工提供全面且必要的培训，那么员工也自会努力奋发造就伟大的组织。互联网的运用使得知识工作者渐成气候，人们对于知识的认识提高到了知识是组织需要管理的一种重要资产。但如何管理知识呢？当时的认知和技术手段就是围绕收集文档、建立文库、分类检索、知识统计等功能进行，这种原始、朴素的想法，让组织聚焦于显性知识，投入到内容建设上。这种致力于收集知识使其沉淀为组织有价值的智力资产，就是“知识资产化”的实施模式，其关键在于内容，策略是积累。

知识资产化到目前为止仍是许多组织实施知识管理的关键策略。但该模式在实践过程中也暴露出不少问题：如何能够持续有效地鼓励员工提交知识？如何挖掘和管理员工头脑里的知识？对于标准化流程之外的那些创造性工作如何管理？针对市场节奏变化快的业务如何确保知识及时更新？

知识场景化

如果说知识资产化只针对显性知识的管理，那么对于隐性知识的管理如何实施成为知识管理者思考的问题。毕竟我们知道的知识远比说出来和写出来的要多得多。麦肯锡认为，组织里75%-90%的知识都是隐性知识。隐性知识是那些关键的诀窍、绝活、秘笈类经验，往往存在于一线奋战人员的大脑里，看不见、摸不着，因此需要采用完全不同的策略。知识不应该只通过文档来保存，特别是隐性知识，需要用更好的办法来管理。于是知识场景化的管理实践开始兴盛。

很多实践者开始将日本的管理大师野中郁次郎的《知识创造公司》、美国组织学习领域的专家南希·狄克逊的《共有知识》等著作奉为圭皋。野中特别强调隐性知识的重要性，与美国盛行的“知识管理就是建立计算机数据库”的做法非常不同。南希也在她的书中谈了五种知识转移：连续转移、近转移、远转移、战略转移以及专家转移。人们发现在眼下的新经济时代，随着市场发展和技术爆炸，微小型组织会以一种更加快捷有效的方式来创造知识，并超越原来强大的大型企业。因此，充分激发每一个人自由创作及分享的天性，以人为本，强调人与人的连接，强调参与互动、注重经验管理并基于工作场景驱动内容的生成和应用，一时成为新的知识管理实施的路径选择。最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们自己内生的。知识场景化就是针对具体场景的“因天因地”，“因人因事”的知识管理方式。其关键在于人，主要策略是连接。

随着知识场景化在实践过程中的运用，人们又开始深度思考一些新的问题：除了总结利用好旧知，如何激发组织创造出新知？内容和知识能够直接变现吗？如何能够让组织跨越不连续性，实现基业长青？如何解决组织在互联网时代进行战略转型变革等复杂性难题？

知识生态化

对于上述更为深远的问题，正是像吴庆海这样多年从事知识管理的实践者们经常思考的问题。他们不仅是作为一个企业的内部管理者，同时是从一个行业乃至国家战略的角度来寻求答案。吴庆海把它概括为知识生态化。

在大众创业、万众创新的大背景下，新公司、新技术、新模式、新思维层出不穷。这都对人类已有知识产生了颠覆性的需求和变革。在工商经济领域，不同知识和价值的组合，则有助于新技术及商业模式的出现，从而提升“独角兽”公司产生的概率。构建一个好的知识生态体系，无疑是实现这一目标的催化剂和加速器。需要建立起一个知识集市，来形成知识交易，交易的产品是多种多样的知识产品和知识服务，例如文章作品、著作书籍、經验干货、绝招秘笈、培训课程、咨询辅导、专利商标、设计创意、音像视频等。心理学研究认为，人的大脑在学习时，如果知识在原有的认知上进行延伸，学习效果并不大。如果过程之中有解构、有组合、有重构，才是有效学习。认知的不同组合能创造形成新的知识。因此，通过构建知识生态体系，汇智形成知识多样性，激发更多个体的创造力，这种实践就是知识生态化的实施模式。其关键在于营造生态系统，主要策略是创造。目前越来越多的小微企业蓬勃发展，它们基于知识全价值链将会形成许多知识联盟，并通过众筹、共创、分包等形式，实现灵活的资源配给及协同创作，这已经对未来企业组织结构的演变产生了一定的影响。

构建好知识的生态化，对于企业创新、国家经济的可持续性繁荣有着深远的意义，这已经跳出了“术”，到达了“道”的层面。

知行合一

成立孙行者知识管理平台就是吴庆海在知识生态化上迈出的重要一步。知识经营是他们的主要业务内容。打开孙行者知识管理平台的页面，第一感觉就是进入了一个有诸多学者大咖在内的议事堂。不同于一般知識库里浓浓的书卷气，这里每个人讲的话题都是个人沉淀后的感悟和实践的干货。图文并茂，音视频齐全。一种入芝兰之室、见贤思齐的感觉油然而生。评论、打赏、分享等社交化的功能非常方便。“我们就是要让国内外最好的学者、管理者入驻其中，把优秀的观点、有价值的文章展示给大家，告诉大家分享知识，提高自己创造价值。”

作为国内最早接触并实践知识管理这门管理学新知的人，吴庆海和他的团队有底气来做这件事。吴庆海、王宝明、宫元年是业内公认的知识管理的专家，正是他们三个人在各自不同的公司认识并实践了知识管理的作用和价值后，一拍即合走到一起，带着情怀和愿景共同创业。

吴庆海是国内最早的知识管理实践者之一，他于北京科技大学获得博士学位，并先后在联想、蓝凌、西门子、中粮工作，兼得知识管理与创新理论研究、企业实践与客户咨询等各方面的经验；在知识管理领域的深耕细作使他成为了国家知识管理标准技术委员会委员，国家投知管理智库专家，中国知识管理实践者联盟创始人，为中国政府及国内外数十家企业提供过咨询或培训服务。

王宝明，在华为公司工作多年，负责知识管理产品实施，后来基于对知识管理的热爱，连续创业，创新性地把互联网产品形态、企业业务实践、知识管理运营思维三者结合，推动知识管理在企业内部的有效落地。王宝明创办企明KMC知识管理产品，曾先后负责华为、中石油、中软国际、金风科技、神华集团等多家企业的知识管理平台。

宫元年，前《哈佛商业评论》全国业务发展总监，品牌“元年”、“自然故事”的创始人，多年致力于传播全球管理理念和管理实践。

行者互联公司的创立是巧合也是必然。说巧合是因为这是他们在一次活动后的一个想法。说必然是因为知识管理的发展趋势必然会有这样的公司出现，天时到了。

随着国内诸多公司对于知识管理的重视，每个公司都有这方面的负责人，他们管自己叫KMer（知识管理者）。他们经常自发地组织活动，交流讨论，微博微信的出现使得他们连接的速度和效率提升很多，他们之间的互访和交流变得更加频繁。随着参与者越来越多，他们开始组织更大规模的活动。

2015年10月，完全是基于同行的需求，吴庆海在北京发起了一场活动，办了一场中国知识管理联盟的大会。当时来参会的有将近五六百人，基本上国内做知识管理的实践者及研究者都非常踊跃地来参会交流。大会出人意料地成功，很多人的创业激情也被激发出来。

2016年春节时，吴庆海、王宝明、宫元年在一次闲聊中，有人提议说为什么不把这个做成一个事业呢？他们这才认真地考虑起创业的事情。当时这三个人还各自有不错的事业。还在中粮集团工作的吴庆海经过短暂的考虑，无非就是要不要在中粮集团这个让人称羡的单位干本行还是出来海阔天空做自己真正想做的事情。当他和中粮的领导说他想做一做这个事情，得到了领导的支持。于是孙行者这个知识管理品牌就诞生了。

作为实践者的吴庆海深知市场对于知识管理的需求。可以说各行各业的企业掌握运用好这一利器都可以迅速创造价值并真正走向基业长青的道路。德鲁克说：管理的本质是激发人的善意和潜能。知识管理的核心就是要利用各种方法来激发人的创造性进而创造出价值。这其中人的主动参与是核心。在多年走访不同企业中吴庆海发现，很多企业做知识管理流于形式，只重系统建设，忽略人的感受，往往事与愿违。要是能够运用更好的方法和流程体验把人的主动性调动起来，则会取得惊人的效果。他举了一个他亲自参与过的案例。

2010年，吴庆海在西门子工作，当时西门子公司内部有一个叫合理化建议，就是把每天的工作力求做到精益求精，要找到工作改善的措施或是问题，然后向组织提交这个建议。西门子这个合理化建议有一个好听的名字叫“3i”：idea（改进），impulses（激励）、initiatives（主动性），3i就是这三个单词的首字母缩写。它是一个全球的管理举措，3i合理化建议在西门子可谓历史悠久，影响深远。从1889年开始已经有100多年的历史。2003年正式进入到中国，成为西门子中国一项重要的内部管理举措。在德国，合理化建议是一个优良的传统，但是在中国的本地化过程中却发现了问题。当时，3i建的一些IT系统，运营了这么多年之后，随着人员组织结构的变化莫名其妙会出现各种各样的问题，员工参与的积极性一点也不高。吴庆海带着他的团队根据3i的业务场景，做了一个深入的分析，然后做了一个优化的项目。优化调整了业务流程的规则，即本地化的过程中一些不相适应之处。

项目交付后的一年，他们重新回顾，把数据拿出来做了一个分析。结果是非常令人震惊的，两个指标，一个是3i建议的数量，一个是3i产生的业务价值的质量。吴庆海发现第一个，就是人均3i的建议的数量翻了21倍多，合理化建议产生的经济价值大概是翻了4倍。基本上这一年提交的数量是与前面九年之和相当的一个数量集。2016年，吴庆海又回到西门子做调研，他发现那个优化后的项目在四五年的时间里，积累产生的经济价值已经超过了1.5个亿。这是经过财务数据验证的。具体做了什么取得了这个效果呢？

吴庆海正是用知识管理的方式去做的。比如，在优化流程的时候，他们是建了一个三方矩阵，用群策群力的方式，用知识管理去讲群众智慧，找了八家合资厂的主管，到北京用两三天研修的方式，进行头脑风暴，让他们畅所欲言。以前从来没有人理的主管分享自己的实践，拧成了一股合力。然后又在IT流程的细节上做到更方便、灵活、人性化。界面的设计，完全以人为本，提交的合理化建议的整个设计进行美化，就让员工提交的每一个文本框都很精致，用起来也很流畅。就这样通过方法和流程的改进，西门子3i在国内取得了巨大的效果。他们在知识管理上的成果让西门子中国连续获得知识管理领域的奥斯卡——2011年、2012年中国MAKE及亚洲MAKE大奖。

认识到了方式方法的重要性，并直观感受到了知识创造价值的作用，在后来的中粮集团，吴庆海和他的团队帮助中粮集团内部的一些部门建立起了知识管理的系统并获得了良好的效果，并在2015年中粮健康研究院拿到了中国MAKE及亚洲MAKE大獎及全球IOU MAKE大奖。

知识经营

2016年10月，吴庆海去日本神户参加了第8届亚太创新与知识管理会议，知识管理大师野中郁次郎在会议上做了一个“Cultivating Knowledge Maneuverability”的主题演讲。吴庆海发现野中的演讲中没有用到“管理（management）”一词，而是用了“Maneuverability”一词。结合野中演讲的内容，他发现“Knowledge Maneuverability”翻译成知识经营更为确切。野中给这个词的解释是：为了共同的利益，迅速而辩证地创造、增强、分享和应用务实知识的能力。其英文翻译和德鲁克所讲的“管理的本质是激发善意和潜能”有非常契合的地方。结合自己多年的实践，吴庆海深以为然。

创业后，吴庆海把自己和他的团队伙伴定义为知识经营者。作为轻资产的互联网知识类公司，这几年涌现出不少知识网红并受到市场追捧。大红大紫的有把自己定义为知识搬运工的罗辑思维、面向亲子市场的凯叔讲故事、教人做饭的文怡家常菜、主打财经内容的晓波频道、付费商业内容李翔商业内参等超级IP。还有以知识为载体的平台知乎、在行、分答等新兴模式也都风生水起。和这些以C端为目标客户的模式不同，孙行者的知识经营理念主要以面向B端为主，兼顾C端。

吴庆海认为，作为创业团队的三个人本身都是属于B端的，一定要通过他们知识运营的专业能力，做知识管理这件事情，这是他们所擅长的。加上他们多年摸索出来的对互联网的感觉及成功的尝试，是在构建孙行者这个平台的机制的时候，着力发的这个点。开始的时候围绕先做平台还是先做服务有不同的看法，后来达成了一致，想做知识管理这个DNA，首先需要有一个平台、一个载体，在有平台基础之上，第二步，怎么生存？怎么盈利？要找到这个盈利模式，他们做了很多的尝试。做研修班、做书籍、做专家的服务，还有就是做一些微咨询，做一些软件，因为知识管理本来也可以提供一些软件系统。在做的过程中，孙行者的业务模式逐步清晰。总结来看，孙行者的业务模式是分两部分，建立了一个基于实践、专家、知识的全价值链的经营服务的通道；通过在线的运营方式，主要是通过文章的发送发布，以及一些微视频和音频的发送，来吸引流量，这些主要是做线上的传播。而那些在线下的，则是通过研修班、微信、微咨询，通过具体的项目来进行变现。简言之，线上吸引流量，线下进行业务变现。

在经过一年的平台搭建和知识积累分享后，孙行者的线下业务也开始增加。目前已经为远东控股、宝武集团、百度、TCL、老板电器、上海通用五菱、京东方、国家核电、中国航信等客户提供服务。不少客户是在朋友圈里面看到孙行者的一篇文章，就慕名而来。一些客户试着做了一个项目，然后第二个项目就顺理成章，充分验证了当初的业务链条。

“我们是一个没有销售员的互联网公司，今年已经开始盈利了。”吴庆海很平静和自信地说。

2014年4月，野中郁次郎来中国进行学术访问，他在和张瑞敏的对话中说：“我跟许多管理学者和企业领导人接触过，我发现，跟我讨论时很少有人，特别是企业领导人，涉及哲学。”作为多年从事管理研究和实践的吴庆海，这个理工出身的博士却对哲学，尤其是王阳明的心学推崇备至。特别是“知行合一”的思想。他认为知识管理从更深层次看应该是一种工作方法和工作哲学。知识管理本身就是工作，本身就是业务。“知行原是两个字，说一个工夫”，知必然要表现为行，知而不行不能算真行。知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。他和王宝明、宫元年三个人把国内知名企业在知识管理实践中的经验汇集起来，由孙行者出版发行的系列书籍命名为《知识+实践的秘密》。在书的最后，他总结了提升知识管理三要素的方法：人员——心法至上；流程——场景无限；技术——创新驱动。此外，吴庆海近日被国内最大也最具影响力的企业家致良知群体——阳明教育研究院，外聘为CKO，成为知识管理和阳明心学交叉的一个实践典范。

中国经济正在进行转型升级，创新成为时代强音。孙行者们正在践行，你们准备好了吗？”