新5P，开启国际化战略之门的金钥匙

2018-05-28李卅立王永贵郑孝莹

清华管理评论 2017年5期

关键词：特斯拉国际化战略

李卅立王永贵郑孝莹

特斯拉在2013年刚进入中国时，受到近乎狂热的追捧。许多人都把买特斯拉看成是身份、地位和时尚品位的象征。但如今的特斯拉，非但没有在中国市场站稳脚跟，还被充电和毁单等问题所累，市场推广停滞不前。

究其原因，其在中国市场的国际战略布局难逃其责。

如果我们用亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的战略5P（计划、谋划、模式、定位和观念）模型，来剖析特斯拉的中国市场战略，就会发现，其在中国市场的战略似乎也遵循了5P模型。那么，特斯拉的中国战略为什么会表现出明显的水土不服？

在此，我们需要先弄清明茨伯格的战略5P模型是什么，国际化战略的新5P模型又是什么。

明茨伯格的战略5P模型

整体而言，战略是一种从全局考虑、谋划、实现全局目标的规划。但这样宏观而抽象的概念界定，并不能帮助管理者更深入地认识到战略的内涵。被视为国际管理界叛逆者的明茨伯格一直都以思想独特、观点具有开拓精神而为世人所瞩目。为了能让人们更清晰直观地理解“战略”，明茨伯格将其概括为计划（Plan）、谋划（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）与观念（Perspective）五个方面。换句话说，明茨伯格用这5P从多维度立体地展现了“战略”的丰富内涵。

Plan（计划）首先，战略是一种计划。它是在经营活动之前就制定好的关于企业长远发展方向和范围的计划，比如企业在洞察到市场机遇后所拟定的产品战略计划。

Ploy（谋划）其次，战略是一种谋划。目的是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的谋划。比如常见的价格战和基于资产专用型的锁定策略等。

Pattern（模式）再次，战略是一种模式。是企业为实现基本目标而进行竞争、分配资源和建立优势等决策和执行决策的行为模式，比如特许经营等经营模式。

Position（定位）同时，战略也是一种定位。是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，以形成可持续竞争优势。比如小米手机“为发烧而生”的定位，就清晰地传达出其目标用户是手机发烧友。

Perspective（观念）最后，战略更是一种观念。是指通过战略形成企业共同的期望、认识和行为。如，谷歌公司長期坚守的信念是“工作赋予挑战，挑战带来快乐”。

用上述战略5P模型分析特斯拉的战略，我们会发现，特斯拉在美国本土市场中有着清晰的“三步走”战略计划（从高端市场切入，逐步向中低端市场延伸），主动出击的竞争谋划，成熟的直销模式，高端的定位，以及高举绿色环保的概念旗帜。这样的战略使得特斯拉在《2016年度车主满意度调查》（由美国《消费者报告（Consumer Reports）》发布）中超越了保时捷、奥迪、斯巴鲁和丰田列居榜首，成为“年度最佳美国汽车品牌”——高达91%的特斯拉车主称，他们“会再次购买”。

由此可见，明茨伯格所提出的战略5P模型可以充分展现出卓越的前瞻性、适应性和有效性。

特斯拉的中国战略为何折戟？

然而，直接采取和美国市场相同的战略，让初入中国市场的特斯拉表现得并不尽如人意，甚至与此前预测的每年1万台的销量相去甚远——2014年特斯拉的在华销售量只有2499台。虽然2015年的销售量增加了48%达到了3690台，但这还不到2015年特斯拉全球总销量5.05万辆的8%。

特斯拉为什么会折戟中国市场？

对照明茨伯格的战略5P模型，我们会发现，特斯拉中国战略在5P模型的每一个维度，都表现出明显的水土不服。

一是宏伟计划难落地。中国电力系统的复杂性导致建造充电站成为特斯拉向前发展的第一大障碍。另外，充电难、充电桩不兼容或被汽油汽车占用等问题都制约着特斯拉在华的推广。

二是中国车企对开放专利计划不以为然。自2014年6月，特斯拉高调宣布开放专利以来，各种“阴谋论”、“阳谋论”的说法更是满天飞。很多国内的电动车生产企业冷眼旁观、不为所动。另外，特斯拉常被动地成为行业内的众矢之的，被推到舆论的风口浪尖，进而成为竞争和攻击的焦点。例如，乐视控股集团创始人、CEO贾跃亭十分关注特斯拉的战略动向，他不仅认为“特斯拉是一家伟大的公司”，同时也表示“我们希望超越特斯拉，引领产业跳入到新时代”。此前乐视发布的“智能、互联和自动驾驶”概念车——LeSEE就毫不掩饰地将矛头直接对准特斯拉Model S。无独有偶，由多家顶尖互联网企业和企业家投资数亿美金所创建的蔚来汽车，不仅选择了和特斯拉相似的“三步走”战略，其第一款产品高性能电动跑车SuperCar更是直接对标特斯拉。

三是经营模式没有做到因地制宜。纯直营模式可以防止品牌因权限下放而受到伤害，因此特斯拉完全没有采用中国通行的4S店模式，而是希望其在美国成功的销售和售后经验可以在全球得到复制。然而，这种模式对销售以及售后人员的业务素质要求极高。特斯拉却在中国的直营店雇佣了一些没有驾照和驾车经验的年轻员工作为销售：不会开车的销售员工甚至需要坐在拖车上，拖着一辆Model S去上门试驾；零售店销售更愿意像介绍一款电子产品一样介绍Model S。这样不尽如人意的售后服务和用户体验直接影响到了用户的后续信心。

四是秉持原有定位不变通。特斯拉中国团队本想趁2016年“双十一”之际通过天猫平台尝试售卖非定制版Model S，以拉动特斯拉在中国地区的销量，同时减小因毁单而带来的库存压力。然而，如此“接地气”的营销策略却被总部叫停，因为这种借势营销有悖于以往“只靠用户口碑传播、不做任何付费投放”的僵化定位。

五是目标用户对环保概念并不买账。高昂

的定价致使特斯拉的目标人群十分受限，目标市场只能瞄准经济实力较强的高端人群。岂料这一人群宁肯加价去买一辆大排量、内饰豪华的进口车，也不愿花同样的价格买一辆零污染零排放的电动汽车。

由此可见，虽然在过去的25年里，明茨伯格5P模型帮助管理者们加深了对战略定义复杂性的认识，并且增强了对战略规划全局性的理解，但今时不同往昔，在市场格局迭代率飙升的当下，置身于不同的地理、文化和制度的市场中，以往的成熟战略体系可能已不再适用。

尽管5P模型对于国内市场的经营管理可能仍卓有成效，但它也可能让企业在国际舞台陷入四处碰壁的局面，上面提到的特斯拉就是最好的例子。

随着经济全球化浪潮的到来，越来越多的中国企业在积极努力地“走出去”。“一带一路”战略的实施更是为我国企业“走出去”创造了难得的历史机遇。据统计，2016年，中国成为当年全球最大的海外投资国。截至目前，中国有2万多家企业在海外投资。

然而，许多企业管理者对于海外市场的开拓都坚守着以往“加大输出产能和资本”的战略布局，并没有针对海外市场特点制定相对独立的国际化战略。这导致部分在国内做得风生水起的企业，绝大多数在海外市场中都在亏损经营。在上述2万多家的海外投资企业中，亏损经营的企业高达90%。绝大多数的中国企业在海外不仅没站稳脚跟，甚至最终落得“打道回府”的境地。

为什么会出现这种现象？为什么以往成功的战略在海外市场就行不通了？企业又该如何制定有利于自身发展的国际化战略？

我们急需要一套针对企业海外发展的战略模型，以指导企业更为顺畅地在海外开拓新疆域。

对外经济贸易大学国际商学院和美国南卡罗莱纳大学摩尔商学院，始终致力于研究和推进企业国际化战略的实施，并在持续多年对众多企业国际化案例进行跟踪和总结。通过长期与跨国企业的管理人员的交流，以及多年对各层次学生的国际化战略教学发现：在制定有效的国际化战略方面，明茨伯格先前所提出的5P是远远不够的。我们需要在原有5P的基础上，探索出适合国际化战略的新5P模型，以便更好地指导企业走出国门，制定出既可突出自身优势，又能融入当地文化的新战略，从而帮助企业在国际舞台上开辟出一片新天地。

新5P开启国际化战略之门

新5P如同五把可以帮助企业打开国际市场大门的金钥匙——在以往5P模型的基础上，引領企业踏上更具前瞻性的国际化战略路径。以下，我们将在明茨伯格5P的基础上，以一个全新的视角提出国际化战略的新5P。

People 人

新5P的要素之一，就是从传统战略的关注计划（Plan）到关注人（People）。

从计划的角度而言，传统的战略家注重未雨绸缪。在这个过程中，企业倾向于采用市场调查或审查报告中的数字和统计数据。相比之下，了解人就显得不那么重要了。事实上，企业经常在市场进入方面铩羽而归，究其原因并非是误读了规划报告上的数字，而是忽视了人的作用。

在国际化进程中，企业利益相关者所带来的影响可能会超出已有计划的范围。例如，家得宝引以为傲的家具DIY模式并未被中国市场所接受。因为在中国，长久以来，装修工作都是通过雇佣专业的装修队伍来完成的，很少消费者愿意自己花时间和心思去组装家具。

诸如“摩尔商学院”这样的领先型国际商务项目，在其课程设计中就尤为强调田野调查的重要性。采用田野观察这种非定量的方法，就是为了去了解当地人和他们的需求，这有助于企业更好地制定自己的国际化战略。例如，2010年初，A.O.史密斯公司计划将其研发中心从高成本的上海，转移到诸如乡村这样的低成本地区。50英里的搬迁计划看上去十分完美，并且对美籍员工而言也不成问题，但这却引发了大部分中国员工的辞职热潮。因为相较于偏远的乡村，中国员工更热衷于住在繁华的都市里。在观察和理解到中国员工这一问题的认知后，A.O.史密斯公司重新调整了其在中国的搬迁战略。

Partnership 伙伴关系

新5 P的要素之二，是将战略家的眼光从谋划（P l o y）转移到伙伴关系（Partnership）。

谋划的目的就是战胜对手或竞争者。然而，国际化战略中更多的还是竞合。在这个全新的、以共享为特征的国际化时代，伙伴关系和信任远比打倒你的对手更重要。纵观国内外企业间的明争暗斗，这种针锋相对的近身肉搏换来的往往是两败俱伤。例如，1994年沃尔玛进入巴西市场时，采取了率先降价的方法与早在1975年就进驻巴西的家乐福展开了竞争。可想而知，这一战术必然以失败而告终。因为家乐福与其他当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战。沃尔玛出师不利，出现亏损。在中国，引得妇孺皆知的一场价格血拼战，是从2014年开始的滴滴与优步中国之间的价格补贴大战。有人估算，滴滴一年就烧掉近40亿美元。而且，双方都在大笔融资，为这场全面战争补充“弹药”。滴滴与优步中国已累计融资超过300亿美元，相当于美军在第一次海湾战争花费的1/3。而如果这些钱用来共同挖掘更大的市场空间，则是大家更愿意看到的双赢局面。

考虑到全球经济的多样性，国际竞争不仅仅是一场零和博弈，它也可以是促使企业通过国际合作寻求协同效应的游戏，进而创造出更多的价值。中车公司就选择了和南非当地伙伴一起合作开发其他非洲市场。中车公司将南非本地无法生产的关键零部件从国内采购运往南非，而其余车体、转向架构架等钢结构部件以及电缆、管路、机车内装等部件都在当地工厂生产，然后进行机车组装和调试。这种伙伴关系思维，是中车打开非洲市场的第一步。

Prediction 预测

新5P的要素之三，是为了让战略家从传统的关注模式（Pattern）到关注预测（Prediction）。

作为已实现的战略，模式有助于企业在行为上和行动上保持一致性。遵循此前的模式，企业可以有效地在别处复制以往成功的战略。这种逻辑在国内市场中可能还行得通，因为当地的市场往往是相似的，但將这一逻辑直接应用到海外市场却很可能一败涂地。例如，麦当劳一直坚持“汉堡薯条炸鸡 ”这套成功的欧美销售模式，想通过全球相同品质的产品来把西方餐点引入中国市场，并改变中国人的饮食习惯。虽然在进入市场初期红极一时，然而，随着中式快餐的迅速崛起，可替代的竞争对手日益增多，麦当劳因为既没有对快餐市场新局面进行前瞻性预测，更没有像肯德基那样对此采取积极的应对措施，如推出符合中国人口味的中餐产品，因此遭受到了前所未有的挑战和损失。

事实上，国际化战略就其实质而言，更是一种对产品能否被海外市场所接纳的预测。管理者们需要通过了解当地人及其意愿，来对如何获得成功提出新的假设。

Plasticity 可塑性

新5P的要素之四，是为了让战略家从关注定位（Position）到关注战略可塑性（Plasticity）。

正如波特所指出的那样，定位是战略的关键所在。也就是说，企业要选择一条自己最擅长的、具有自己独特性的发展道路坚持下去。但就国际化战略而言，我们认为可塑性也是企业定位策略中必须具备的重要特质。在这一过程中，企业因地制宜的动态能力显得尤为重要。固守已有定位只能让企业忽视当地市场的需求，最终与市场机会失之交臂。

以德国机械类产品为例，德国产品的质量几乎无可厚非，在世界上堪称口碑一流，但高品质的定位却未必能够成功迎合国际市场。拥有一流生产技术和设备的克虏伯震雄塑料科技有限公司，面对吹塑机需求量很大的中国市场，一年却只能卖出去8到9台。原因就在于它们的产品定位高不成低不就，处在十分尴尬的中档价位。对于那些只需要几十万元的简易设备就能起家的中国塑料制品厂而言，一百多万元一台的吹塑机几乎无人问津就一点都不奇怪了。

具有可塑性的国际化战略可以及时根据外部环境和需求调整原有的定位。结合已有的优势，在新环境中找到适合自己的位置，这样企业才能在海外经营中争取到更多的主动权。世界排名第一的白色家电制造商海尔，已经在国内市场上成为了大规模的质量领先者。但在进入美国市场时，海尔并没有像在国内市场那样坚持其作为大规模大宗产品的生产商定位。相反，海尔在迷你冰箱的利基市场上采取了集中化战略。这一战略使得海尔在美国市场上赢得了立足之地，同时也避免了与美国竞争对手——通用电气（GE）和美泰克（Maytag）的直接竞争。

Plural 多元

新5P的要素之五，是需要战略家从传统的重视观念（Perspective）到重视多元（Plural）。

作为企业感知世界的一种根深蒂固的认识方式，观念有助于定义企业文化。对于一个成功的国际化企业而言，它需要的不仅仅是单一的观念，而是一个多元的立体观念。它能使企业更好地融入到当地文化之中，并更好地对当地员工进行授权。然而，许多跨国企业在进入海外市场之前，并没能做到全面洞悉当地的消费文化、价值理念和法律制度，因此屡屡碰壁。

例如，许多国际知名企业在进入中国市场之前，往往摸不清中国复杂的商标法规，频频遭到抢注。当国际企业想在中国市场发布产品时，它们往往别无选择，要么花大价钱买回商标，要么换名字，要么就像美国New Balance公司一样，身陷“新百伦”商标之争的漫长而繁琐的法律纠纷之中。并于2016年，被中国法院最终裁定New Balance不仅不能再使用“新百伦”的名称，而且还要向原告支付500万元赔偿。虽然New Balance连连叫屈，但最终也只能怪该公司没有认识到中国对知识产权的理解有别于西方国家的事实。

与之相反的是，华为则擅长用西方文化和思维处理海外的企业事务，更注重西方的法律、产权和契约精神。2010年7月，与华为有着十年合作关系的摩托罗拉宣布将把其无线网络基础设施部门绝大部分资产出售给诺基亚西门子公司（以下简称诺西）。这意味着，一旦诺西收购成功，7500多名摩托罗拉员工将随着交易转到华为的竞争对手诺西，而他们中有不少人握有华为的商业机密。华为曾试图让摩托罗拉保证不会转让其机密资料给诺西，但是摩托罗拉方面并没有给出任何回应。2011年1月，华为坚决展开自卫反击，向摩托罗拉提起禁止向诺西出售无线基础设施业务的诉讼，以保护华为的商业机密及知识产权。华尔街日报对此评价道“这是中国第一次以知识产权为武器反击西方”。然而，小米就缺少这种思维观念，结果在印度被送上了法庭。

当涉及到国际化创新时，多元观念显得尤为重要。企业必须让其建设在不同地区的研发中心大力弘扬自己独特的文化，并保留当地居民所遵循的惯例，以便从当地经济中进行有效的逆向创新。例如，诺基亚公司通过开发一种5美元的超低价手机，成功地在印度占有了60%的市场份额。诺基亚公司根据用户需求为手机添加了各种功能。再如，农村地区的电力很不稳定，因此农村用户非常需要手机带有光线很强的手电筒软件。诺基亚公司非常清楚地看到这种需求差异——特别是功能差异，并以十分实惠的价格创造了一种符合实际需要的产品。