新质量时代——从全面质量管理到全面创新管理

毛武兴

本文认为中国经济领域将在新常态、新结构和新消费中迎来新质量时代；质量提升和创新驱动是当前中国企业管理实践中最重要的着力点；工匠精神本身就是对自己的产品或工作精雕细琢、精益求精，追求更完美的精神理念，也包含有创新的内涵；工匠式创新是质量提升、产品创新的主要实现途径，也是中国走进新质量时代的必然选择。本文简要回顾了工业化生产制造管理从关注效率到质量的发展历史以及一些主要的管理技术，介绍了企业全面创新管理（TIM）理论以及在全面质量管理（TQM）基础上的工匠式创新，最后简要介绍松下电器集团工匠式创新的主要做法及文化溯源，希望能对中国企业的质量提升和创新管理有所启示和借鉴。

工业化生产制造管理实践发展历史：从效率到质量

工业生产制造从手工作坊向现代自动化大机器工厂转变和发展，一般认为期间经历了三次工业革命，第一次以蒸汽机的发明和使用为标志称为蒸汽时代，之后为第二次工业革命后的电气时代和第三次工业革命的自动化时代。生产制造的管理技术从科学管理之父泰勒开创的基于劳动分工提高劳动效率和降低成本的工业工程（IE），逐渐发展到质量控制和管理（QC）以及价值工程（VE），一百多年来大致情况如图1。

这里工业工程（IE）是从科学管理基础上发展起来的一门应用性工程专业技术，是改善效率、成本、品质的科学方法，是对人、物料、设备、能源和住处进行规划、设计、管理、改进、创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。IE的基础是最早来自于“工作研究”，在日本也被称为“生产技术”或“管理工学”。现阶段的IE的主要工作范围大致是： 工程分析、工作标准、动作研究、时间研究、时间标准、时间价值、价值分析（V.A）、流程优化、工厂布置、搬运设计等。现代IE则在传统的基础上再综合运用运筹学、系统工程理论以及计算机等先进手段和技术。工业制造强国美国和日本分别有美国工业工程学会（AIIE）和日本工业工程学会（JIIE）。

对工业制造产品的质量关注和质量控制（QC）在第二次世界大战之前多采用产成品的事后检验，因此又称检验质量阶段；二战时期由于枪械制作时间紧、批量大的生产背景对产品的质量控制（QC）在军工企业首先得到空前的重视。此时开始应用大量统计技术和工具对原材料、半成品进行各种生产流程进行事前和事中的控制，此阶段又称统计质量控制（SQC）阶段； 1960年代美国通用电气公司正式提出并创立全面质量管理（早期称TQC后演变为TQM）的概念和方法，指出质量管理的内容应当包括设计、制造、辅助和使用四个方面过程的质量。全面质量管理TQM的基本要求是“三全一多样”，三全是指全过程、全员、全企业的质量管理，一多样是指多样方法的质量管理。全员的质量管理方法之一就是在企业内建立各种QC小组。中国于1970年代末推行TQC，之后引入TQM。上述的的演进过程大致如图2，每个阶段的特点总结见表1。

之后由于国际贸易的需要，对企业质量管理体系进一步提出了标准化和相互认证的要求，这就是ISO9000系列标准的形成、发布和实施。目前企业界特别东亚的企业实施TQM的主要途径，一是通过第三方中介机构推行ISO9000系列质量、环境、职业健康等管理体系认证，确保企业的质量管理体系是全流程、全要素的，运行管理是有效的；同时借助于行业或集团等半行政、半社团的力量通过内部的群众性的QC小组活动尽量做到质量管理是全员的，质量过程是覆盖所有岗位的，同时大大加快了合格产业工人的培养和质量至上企业文化的培育。

工业工程（IE）是从科学管理基础上发展起来的一门应用性工程专业技术，是改善效率、成本、品质的科学方法，是对人、物料、设备、能源和住处进行规划、设计、管理、改进、创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。

TQM在企业的全面推广和应用，特别是借助第三方社会力量帮助和提高認证企业的管理体系的做法有力推动了企业特别是中小企业基础管理能力的提高。之后企业管理的其他管理职能也纷纷仿效这种专业做法，如现在企业的财务管理借助于会计事务所；信息安全管理借助专门认证机构；人力资源中岗位和薪资管理体系中借助美世IPE工具等。这些都是现代企业管理创新和变革的新趋势。

企业创新管理理论：从二次创新、组合创新到全面创新

1912年，即科学管理之父泰勒发表著名的《科学管理原理》第二年，美国学者熊彼特首次提出“创新”经济学上的概念，包括产品、工艺、市场、生产要素和组织等多种创新形式，将创新定义为“企业家对生产要素之新组合”，认为“创新”能创造性地打破市场均衡，才会出现企业家获取超额利润的机会，是经济发展的根本动因。熊彼特开创了创新理论研究的先河，此后许多学者将创新研究的焦点从宏观层面的经济增长转向企业微观层次创新活动的管理，以揭示企业创新这一“黑箱”。其中现代企业管理大师彼德·德鲁克传承并发展了熊彼特的创新理论，认为创新是企业的基本功能。企业的目的是创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。企业有两项基本功能：一是营销，二是创新。创新是为客户创造新价值。企业推出一项新产品、新服务、新流程，一定是满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意。通常企业的创新按大类可分为两种，一种是突破性或颠覆性创新，又称0到1的创新；另一种是渐进性或改进性创新，又称1到N的创新。

新常态下中国经济结构性改革、中国制造2025的实施等都强调创新驱动，同样质量强国、迎接新质量时代也必须依赖创新。特别是新常态下消费者的新消费理念与传统的消费观念相比有很大不同，原来消费者很关注商品质量，现在除了质量，更关注交易体验和使用体验；供给侧的企业自身要注意精益求精，不断追求完美和极致，自觉地做产品迭代，主动推陈出新。如原来的移动通信手机在用户心中是耐用消费品，公认的好手机是结实、耐用，典型的如NOKIA品牌手机似乎可以砸钉子；而现在的3G、4G手机由于使用环境不同，变成了时尚消费品。企业只有精益求精，用极致完美的产品去打动消费者的心，提高其交易体验和使用体验，才能最终赢得用户。这样的商业环境要求企业必须发挥工匠精神，实施工匠式创新。实现的途径就是不满现状、精益求精的工匠精神加上企业创新理论指导下的工匠式创新。

中国创新管理理论研究起源于科技管理研究（如浙大许庆瑞教授）和技术经济研究（如清华傅家骥教授）。根据我国政府改革开放初期提出的在某些行业（如通信设备、汽车等）实行“市场换技术”产业发展政策，浙大管理学院研究团队密切跟踪国际创新管理前沿以及我国先进企业实践，总结提炼出以企业为主体，“二次创新—组合、集成创新—全面、系统创新”的创新范式演进规律，以及“科技管理--研发管理—技术创新管理—组合创造管理—全面创新管理（TIM）”的创新管理体系，得到国际创新专家及企业的验证与应用。其发展历程如表2。

工匠式创新是在好的TQM基础上的一种组合集成创新，是在企业关注效率、质量基础上更关注客户体验和企业核心竞争能力的全面创新的一种模式，主要以工艺创新、管理创新、新材料试验或其组合形式为主的创新，是一种精细化的渐进性创新模式，重点强调追求完美、持续不断、反反复复。“如切如磋、如琢如磨”是工匠式创新的形象写照。

TIM是以培育和提高企业持续核心竞争能力为根本指针，以为客户创造或增加价值为目标，以技术创新为中心任务，以各种创新要素（如技术、市场、战略、组织、管理、文化等）的有机组合与协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，时时创新，处处创新。TIM范式的内涵可进一步概括为“三全一协同”，即全要素创新、全员创新、全时空（全球化）创新、全面协同。

无独有偶，瑞典学者哈利森教授通过长期的研究，也差不多在同一时期总结出日本优秀企业在创新管理方面的通行做法和成功经验。该研究发现尽管日本优秀企业的创新管理模式各不相同，但它们都体现出创新的全要素、全员性、全时空性、协同性和开放性的特点。即日本优秀企业在创新管理上也在遵循TIM模式。

工匠式创新是在好的TQM基础上的一种组合集成创新，是在企业关注效率、质量基础上更关注客户体验和企业核心竞争能力的全面创新的一种模式，主要以工艺创新、管理创新、新材料试验或其组合形式为主的创新，是一种精细化的渐进性创新模式，重点强调追求完美、持续不断、反反复复。“如切如磋、如琢如磨”是工匠式创新的形象写照。坚持工匠精神的企业，依靠信念，看着产品不断改进和完善，最终通过高标准要求历练之后，成为众多用户的钟爱。这个过程，他们的精神是完完全全的享受，是脱俗的、也是正面积极的。工匠精神就是追求卓越的创新精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。

松下电器的工匠式创新

松下电器是日本经营之神松下幸之助于1918年在日本大阪创立，1971年在美国纽约证交所上市的企业。近百年来松下电器一直强调企业是社会的公器以及制造立社，致力于实体经济。在日本的大企业集团中是很少的目前还没有金融财团的跨国大企业。目前松下电器全球有约500家关联控股公司（在中国大陆有75家），2016-2017年位列财富世界500强第110。

在松下电器的制造业发展中至今仍秉承创始人松下幸之助造物先造人的理念，立志做全球普及工业制造知识的“传道士”，将制造人才的培养能力作为制造的一种基本能力，如松下中国有杭州制造技术学院专门为松下在中国的几十家制造工厂培养各方面的管理和技能人才。其他的三項基本能力为现场管理能力、成本控制能力以及风险防范能力。其中现场管理能力作为制造业务核心竞争能力的来培育。目前松下电器的制造能力评估模型为Q、C、D和人才、环境四方面共24项指标（详见图3）。每个制造企业根据这一模型的评测结果都有一个平均分和一张雷达图形，从中可知各工厂的总体制造能力以及优势与短板。

在其他竞争能力的培养和创新管理上，松下电器目前应用IE和QC相关的管理方法和管理工具，主要的如下表三。松下的工匠式创新的特点是以IE、QC、VE等为基础在品质上的追求上升到精神层面，其目标是打造本行业最优质的产品，成为其它同行无法超越的卓越产品，突出体现产品的品质灵魂。

任何一个大型跨国企业都有若干布局于全球各地的二级子公司甚至三级孙公司，松下电器也不例外。它对下属关联控股公司除要求品牌、CIS及企业文化统一外，在组织机构和经营干部管理上有独到的创新。目前松下电器向几百个控股关联的二级、三级公司全部派总经理、财务总监，业务线的总经理由事业本部公司逐级派出和管理，财务线的财务总监全部由总部直接外派，三级公司的财务总监也由总部派出，但平时的预算管理、决算并表等仍逐级进行。三级公司（一般业务为纯制造或销售，最近有专项产品研发业务）的股权结构一般由业务线本部公司和地域管理公司、合作伙伴等分别持股。然后组成董事会、派出管理团队。上述职位干部一般3-5年不定期轮换。