浅谈石油企业的人力资源管理

曹丽

摘 要：当前我国石油企业由于受传统管理体制的影响，人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区，这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。

关键词：石油企业；人力资源；管理

导言：随着知识经济的到来，全球经济一体化和科学技术的迅速发展，企业面临着前所未有的机遇与挑战。无论是在企业发展还是在企业逐渐走向成熟的过程中，对企业自身最为重要的就是对人的开发与利用，人力资源业已成为企业最重要的资源之一。随着我国市场经济的快速发展，我国石油企业自身在人力资源管理中逐渐暴露出缺点和不足，使得企业的发展受阻。石油企业要想有长远的发展，就必须对现有的人力资源管理方式进行改变，从石油企业实现价值出发，充分发挥人力资源管理的战略角色，进而提高我国石油企业的综合竞争能力。

1石油企业人力资源管理存在的问题

1.1 人力资源管理的观念落后

在石油企业人力管理中由于传统计划经济的影响，很多石油企业缺少对人才重要作用的认识，并没有意识到对于企业的发展和壮大来说人力资源才是第一资本，人才才是提高企业综合竞争能力的关键。同时，企业人力资源管理过程中并不是以为企业做出贡献的多少来分配薪资，而是与员工的工龄、职务、职称以及级别等传统的薪酬发放模式来计算工资。这样的人力资源管理观念是非常落后的，影响了青年人才工作的积极性，不利于企业的更好发展。

1.2员工培训和开发力度不足

目前，石油企业在人力资源的培训和开放等方面依然存在着很多的严重问题，很多培训都是重复设置，培训机构的设置并不受到重视。而员工的培训也缺乏系统和科学性的规划，同时，在实施员工培训的过程中内容大众化，针对性不强，并没有形成一个成熟且完善的教育机制，缺少对员工创新能力和实际能力的培养。这样随意性较强的员工培训难以取得理想的培训效果，同时也不能满足员工综合能力和素质提升的需要，对企业人力资源的更好发展造成了一定的影响。

1.3缺少应有的人力资源规划

在我国石油企业人力资源管理中较为严重和突出的一个问题，就是缺少科学和合理的人力资源管理规划。目前，我国石油企业的石油员工处于世界各个石油公司的第一位，但是员工的劳动生产率以及人均生产效益，却与国外同类石油企业有着较大的差距。由此可见，我国石油企业的人力资源缺少的并不是员工和人才，而是需要科学化和系统性的人力资源规划，不能使石油企业的人力资源发挥其应有的作用，不能正确的挖掘企业员工的潜力，不利于石油企业的更好发展。

1.4招聘体系存在一定的问题

目前，我国大多数石油企业和国有企业存在一定的相似之处，就是人情关系网相对较为复杂，很多员工并不是通过自己的实力进入企业的。很多石油企业在工作人员招聘的过程中并不只是考虑应聘人员的知识、能力和综合素质，而是看其是否具有“人情关系”。而这样的工作人员进入石油企业后往往眼高于顶，认为自己有着重要的地位，导致工作效率和积极性低下，影响正常招聘进入企业员工的工作情绪和动力，这样缺乏科学性的招聘体系难以满足石油企业人才招聘的需要 。

1.5 缺乏科学的员工激励机制

有相关的研究和调查表明，在我国大多数的石油企业中大学生的年平均流失率在 15%左右，石油企业并不能留置高素质、高水平的人才。这样的人才流失率与石油企业不合理的员工激励机制有着密切的关系，薪酬缺少应有的公平性。在实际的工作中一线的石油勘探工作人员的劳动强度大，但是其实际得到的薪酬却与管理人员以及办公室员工有着一定的差距，这样具有公平性的物质激励影响员工的工作情绪和积极性。

2石油企业人力资源管理的对策分析

2.1要建立起科学的选人制度。吉姆？柯林斯的“先人后事”原则无疑是有价值的。面对经济全球化的格局，企业经营方式的转变，选用合适的人成为石油企业的第一要事。用什么样的制度选人，决定着能否选到合适的人。实践证明，用“赛马”的制度，将比“伯乐相马”的制度更加科学合理，它将带来人才辈出的繁荣局面。

2.2要建立合理的用人制度。人是环境的产物， 也是制度的产物。无数事实证明：有什么样的管理体制，就会有什么样的员工队伍和工作绩效。石油企业要以一种动态的观念来考虑人员与岗位的匹配问题，因为在知识经济时代，随着信息技术的广泛应用及企业经营方式的转变， 人的能级水平和岗位能级结构在不断地发生变化。同时，人是有差别的，其能级变化有快有慢，新技术的不断发展及竞争条件的变化所提出的新要求，使有些岗位可能失去存在的价值，有些岗位的功能可能增加、能级提升，这些变化必然打破原来的能级匹配模式，要求建立新的能级匹配模式。石油企业只有以一种动态的观念来考虑人员与岗位之间的匹配，才能使员工获得职业发展的机会，充分发挥其主动性和创造性，使懒人变成勤快人，使勤快人变成有作为的人，企业因此获得持续发展的动力。

2.3要建立有效的激励机制。要制定合理的薪酬政策，以解决企业内部的公平性和外部的竞争性，薪酬要与工作绩效、员工贡献直接挂钩，体现多劳多酬、优劳优酬，使薪酬成为员工不断学习提高、不断实践创新、不断贡献业绩的激励手段。石油企业要创造员工成长和发展的空间，要关注员工的职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯目标、制定具体的行动计划和措施，营造组织与员工共同成长的氛围，让员工对组织的未来和个人的前途充满信心。

2.4要树立人力资源管理战略观。以前，石油企业人力资源管理停留在战术管理阶段，而现实要求石油企业在人力资源管理上必须突显出战略性、整体性和前瞻性等特点。人力资源部门不能再局限于对劳动力的进、出、管等事务性管理，而应该从战略决策的角度，结合企业经营方式的转变、战略的调整、行业发展趋势以及人才市场动态作出总体战略规划。要以长远的眼光作出人力资源预测和规划，尤其是专业人才要接替有序。比如，在大学毕业生引进方面，可以和石油高校合作培养，做到“预先选材、按需培养、工学交替、合作教育”，变过去盲目招聘为按需培养。在现有大量人力资源开发方面，要强化培訓的功能和培训目标，有计划、有步骤地把石油企业人力资源优势（人多）转化为人才资源优势。在人力资源配置上，要建立以能为本、能级匹配的选人用人机制，真正形成人尽其才，才尽其用的用人氛围。

结束语

21 世纪，国际市场日益激烈，企业之间的竞争已逐渐演变成企业人才的竞争。在这样的大背景下，石油企业要想为自己赢得可持续发展的机会，使自己始终立于不败之地，就应该充分重视人力资源管理，并从自身的实际发展需要出发，对人力资源管理进行动态能力评价，从而保证内部人才管理保持动态、协调与统一。

参考文献：

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