海外项目用工属地化管理探析

李辉辉

摘要：“一带一路”倡议的实施为中国施工企业在基础设施建设领域带来了前所未有的机遇，越来越多的企业以此为契机参与海外基础设施建设。项目属地化用工管理作为海外项目管理的重要环节，是控制项目成本的关键。本文介绍了项目用工属地化的背景、概念，必要性、可行性，并以坦桑尼亚112项目为例，阐述属地化用工的管理方法。

关键词：劳务；用工；属地化；管理

1 工程概况

坦桑尼亚松巴万加经马太至卡桑加港口112公里公路升改造级工程位于坦桑尼亚西南的鲁跨省境内，距首都1150公里，项目始于松巴万加西北5公里处，与该市至木潘达干道交汇，一直延伸至坦边境坦噶尼喀湖的卡桑加港口；该工程将原有的沙石路面升级改造为沥青路面，建成后将成为坦噶尼喀湖地区重要的水陆交通纽带，对联系湖区各国，繁荣边境贸易意义深远。主要工程量有：路基挖方150万方，填方170万方，石方20万方，圆管涵箱涵278道，中桥1座，混凝土1.3万方，水稳27万方，级配碎石24万方，双表处112.4万平方米。

2 项目用工属地化的背景及概念

2.1 项目用工属地化的背景

“走出去”战略实施的初期，中国建筑企业的海外项目多处于欠发达的亚洲和非洲地区。由于项目所在国劳动力劳动技能底下及语言障碍，多数中国建筑企业更习惯于雇佣技术相对成熟的中国技工，而只使用项目所在地的劳动力作为力工，形成了“中方管理人员管理中国劳务，中国劳务管项目所在国劳务”的独特管理方式。

随着这些欠发达国家经济的发展，基建市场也呈现出繁荣景象。这些国家为了规范劳动力市场，保护劳动者的合法权益，大多都对既有劳动法进行了修改。新劳动法大都增加了雇佣和解聘流程、劳动保护、外企当雇员的比例、各行业的最低工资标准、以及劳动纠纷的处理等。相对于旧劳动法，新劳动法最大的变化就是限定了外企当地雇员比例及女工比例。中国企业要想在这些国家立足，不得不遵守当地法律。好在这些国家人力资源相对充足，人力成本相对较低，至于劳动者劳动技能低下的问题，可以动过岗位技能培训得到解决，这为项目雇佣本土员工的打下了坚实基础。反观国内，基础设施建设仍日新月异地发展，技术工人的需求与日俱增，人力资源也成本不断上涨。雇佣更多的中国技工就意味着成本增加，竞争力减弱。

在此背景下，“走出去”的中国建筑企业不得不对项目人员构成做出调整，雇佣更多项目所在国、所在地的员工，特别是技术管理人员，一方面响应项目所在国的法律规定，另一方面则有效控制项目成本，以便于在竞争日趋激烈的海外建筑市场保持优势。

2.2 项目用工属地化的概念

从海外项目用工属地化的背景不难看出，所谓的项目用工属地化是指在执行项目的过程中雇佣更多项目所在国或所在地员工参与项目实施。被雇佣者不只是力工，技工，司机，操作手等具体施工任务的实施者，还包括现场工班长，合同工程师，现场工程师，测量工程师，实验工程师以及HSE工程师等项目实施的组织和管理者。

3 项目用工属地化的必要性、可行性

3.1 项目用工属地化的必要性

首先，项目用工属地化符合“一带一路”倡议实施的要求。属地化用工能够加强我们和当地员工在工作上的团结协作和文化交流，真正做到“民心相通”，更好的服务于项目。中国企业要想“走出去”，在亚、非、拉美的发展中国家立足，就必须做好用工属地化的工作。

其次，项目用工属地化管理有利于企业控制项目成本，提高效益。“走出去”的中国建筑企业要想在竞争日趋激烈的国际基建市场处于领先地位，就必须深化改革，必须由单纯的“劳务输出”型企业转变为“技术输出”型企业。毕竟相对于国内来说，项目所在国的人力资源充足，成本很低。因此，要控制企业成本，提高竞争力，就必须做到项目用工属地化。

第三，项目用工属地化有利于扭转中国企业在欠发达国家的形象，实现可持续发展。中国企业参与欠发达地区基础设施建设是为了助其发展，目的与西方殖民者完全不同，但传统的管理模没有能够使上述目的得到充分展现。然而，项目用工属地化就是要雇佣更多的当地员工参与项目实施的各个层面，并通过团队协作和文化交流增强当地员工的主人翁意识，确实让当地员工保持能够参与国家建设的自豪感，从而改变当地员工的观念，进而影响周围人民改变中国企业在其心目中的形象，实现可持续发展。

最后，项目用属地化增加了就业机会，促进社会发展，是履行企业社会责任的必然要求。中国企业通过实施人力资源属地化，聘用大量的当地劳动力，极大促进了当地就业，提高了当地人民的生活水平，增强了当地员工的归属感、幸福感、责任感。此外，在中国企业在项目所在国，无论是生产资料还是生活资料，都有着庞大的需求，带动了当地上下游产业的联动发展。

3.2 項目用工属地化的可行性

首先，项目用工属地化具有合同及法律依据。修改后的劳动法及新近签订的施工合同中都包含当地雇员最低比例，最低工资等要求，是项目用工属地化的依据。

其次，项目用工属地化具有资源基础。中国企业参与建设的国家多处于亚、非、拉美等欠发达地区。这些地区人力资源相对充足，成本较低。劳动者虽然劳动技能不高，但经过培训能够胜任项目管理工作，是项目用工属地化的资源基础。

最后，项目用工属地化符合项目所在国劳动者的意愿。欠发达地区工业基础相对薄弱，就业机会很少。中国企业参与其基础设施建设，实行项目用工属地化，创造了大量的就业机会，增加了被雇佣当地人的收入，极大的改善了他们的生活，实现了他们改善生活质量的愿望。

4.项目用工属地化管理的具体方法

项目用工属地化是海外项目管理的必然。“走出去”的工作企业要想扎根海外，实现可持续发展就必须做到项目用工属地化，必须做好属地化用工管理。下面以坦桑尼亚112项目为例，说明项目用工属地化管理的具体方法。

4.1 建立项目用工属地化管理制度，切实维护当地员工的合法权益

经过近两年的实践探索，项目部在2013年建立了符合坦桑国情的当地员工管理制度，使项目用工属地化管理有了依据。

首先，明确项目综合办公室为项目当地员工的管理机构，综合办公室设人力资源专员负责当地员工的日常管理工作。人力资源专员在当地劳动局工作的协助下完成了《112项目当地员工管理办法》，用于规范了项目用工属地化管理的各个方面，包含当地员工的招聘、培训、劳动合同签订及解雇流程等并对当地员工各工种、各岗位职责和义务进行明确规范，同时制定完善的奖惩制度，包括荣誉的设立、失职的处罚等，增强当地员工的荣辱感。

其次，建立完备的当地员工档案。签订合同时要建立员工卡，对当地员工的姓名、年龄、家庭状况、工作经历、工种、薪酬、病史、有无犯罪记录等生活和工作信息都一一记录在案，并及时更新，做到了基本信息的完备。

再次，聘用有经验的人力资源师作为项目人力资源专员的助手，利用其语言的优势参与到项目政策宣讲，员工招聘，员工回访，安全教育，纠纷处理等关键环节，做到上传下达，使当地员工切实理解管理者的意图，一方面，按照合同履行自己则职责与义务，另一方，根据合同声张自己的合法权益。

4.2 注重当地员工劳动技能的培养

针对当地员工劳动技能普遍低下的特点，人力资源专员会在当地员工入职后牵头组织项目各专业负责人对新员工进行岗位基本技能培训。让新员工了解自己从事工作的基本要求和方法，尽快适应本岗位工。项目还会不定期利用业余时间进行专题培训，员工可以按照需求选择性地参加。另外，项目部还会定期举行技工“技能比武”，对成绩优异者进行表彰和物质奖励，激发当地员工学习的积极性。切实提高了当地员工的劳动技能，做到了“授人以渔”。

4.3 建立有效的沟通机制

经过探索，项目部摸索出通过座谈会和当地员工进行有效沟通的机制。按照项目要求，每个班组上报至少一名，最多三名员工代表参与定期举行的员工代表座谈会。选出的员工代表不是德高望重的年长者，就是有影响力的智者，这些人涉及各个专业的各个工种，能够代表所有工人。项目部会利用每个月发工资的时间召开座谈会，项目部领导轮流出席，倾听员工心声，了解当地员工工作和生活上的困难。对于集中出现的问题，项目部会加以汇总并安排相关部门处理解决并将处理结果反馈给与会代表。该机制真正做到了有效沟通并将解决员工问题落到了实处。

4.4 努力改善当地员工的工作和生活条件

项目部按需给当地員工配发劳保用品，并通过安全知识宣讲增强工人的安全意识，使其自觉和正确使用劳保用品。针对项目土方作业灰尘大的特点，项目部要求各个工班按照需要不定时地在工作面及运输道路上洒除尘，水改善工人工作环境。项目部还雇佣部分当地员工家属在各工点附近起灶做饭，彻底解决了野外施工吃饭难的问题。另外，项目部还会利用业余时间组织篮球，足球，羽毛球等体育比赛邀请当地员工参加，既丰富了员工业余生活，又增加了交流，增进了感情。

5 结束语

在海外基建市场竞争日趋激烈、国内人工成本不断上涨的背景下，项目用工属地化是中国建筑企业在海外建筑市场实现可持续发展的必然要求，是企业控制成本、永葆竞争力的基石。做好项目用工属地化管理就是要不断完善当地员工管理制度，注重当地员工技能培养，建立有效沟通机制，努力改善当地员工的工作和生活条件，真正融入当当地社会，努力践行“国之交在于民相亲”。

参考文献

[1]Contract of the project（本项目合同）

[2]《国际工程与劳务杂志》（2018年12月版）

[3]《 Employment and Labour Relations Act of Tanzania 2014》

[4]《坦桑尼亚劳工法2014版》

（作者单位：中铁十五局集团第三工程有限公司）