中美企业成本管理比较及启示

刘诗颖　范火盈

[提要] 企业首要目的是如何实现盈利，成本管理则是其中十分重要的一个环节。本文通过对中美企业间成本管理的相互比较，揭示二者存在的差异，并就国内企业现状提出改进方法与启示。

关键词：成本管理;中美企业;价值链;对比;启示

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

收录日期：2018年3月17日

一、我国企业成本管理现状

就企业经营而言，成本贯穿于全过程，能否在激烈的市场中站稳脚跟与科学有效的成本管理直接挂钩。在人工成本、材料成本持续上涨、同行业间恶性竞争加剧的今天，企业成本管理面临更加严峻的形势。面对机遇与挑战，为立足于市场根据企业自身状况，深入开展内部问题查找与改进，采用高效适当的成本管理方法迫在眉睫。

我国企业在多年的经营过程中研究与分析，在成本管理方面得到了显著的成效，但同时也暴露出了许多问题，以下几个方面尤为突出：

（一）管理层独立性缺失。管理层对财务报表的依赖程度过高，控制工作大部分停留在表面少有深入进行的研究，相关领域鲜有涉足关注度不高，固定成本尚不可改变，企业多以提高产量来降低平均摊销到单位产品的方式以达到单位成本降低，以低廉的价格购进质量低下的材料，少有开展从各个环节如技术研发、供应链等入手的成本控制，控制监督模式重心更多放在了降低财务报表个别数据本身，针对性不强，有很大的局限性。此种方式下，管理层视野受到及大限制，采取措施后得到的也仅仅是很低效的反馈。

（二）主体认知存在偏差。就目前而言，在成本控制方面企业处于实践相对较少经验相对不够的状况，在项目实施过程中，不足之处一点一点地暴露了出来，对成本控制理论体系不够深入，认识不够精准，过度强调财务人员的作用并以其为项目核心，视野过度集中于生产过程，以节约为主要手段，放置其他因素不顾，秉持其他非生产因素无需投入观念致使生产与成本相分离，外部价值链也得不到重视。工作过程大都属于走流程，资源高度不集中，致使侧重点偏离，对企业经营活动产生极其不利的影响。

（三）成本信息失真较严重。问题的产生源于两个方面：一是直接人工、直接材料、制造费用的归集与分配占据了产品成本的大部分，考虑到技术研发、售后服务等方面大量资金投入的情况较少，直接导致产品相关成本内容缺失，产品在整个生命周期所保有的经济效益不能完整估量，对企业抢占市场份额市场有一定的阻碍;二是不良利益，如偷税漏税、粉饰业绩、牟取私利等的驱动导致企业甘于铤而走险对报表进行刻意调整、胡乱摊派成本甚至编造虚假成本信息。如此一来，成本控制工作形同虚设，账目混乱、潜亏严重，以虚假的资料为基础，自然无法切实有效地进行成本控制活动。

（四）人员责任意识薄弱。成本费用的管理不仅仅是管理层的工作，更是与每个部门、每个员工密切相关。过度强调财务人员与生产人员在整个活动中重要性的同时，往往是伴随着其他各个部门人员意识的涣散。哪些成本应当控制、要怎么控制于广大员工而言不了解也没有想去了解的意识，只做个人被强制性规定要做的工作，积极性低下，感受不到公司面临的危机。企业难以控制覆盖面如此之广、效力如此之强的潜在控制力量，确实也难以取得突破性进展。

二、中美企业成本管理对比

相较于中国企业，美国企业在成本管理方面确实有许多过人之处，故将两者进行对比：

（一）成本管理实现手段差异。就目前而言，我国企业所进行的成本控制大多数是仅仅针对产品生产过程本身的活动，其着重点在于降低产品生产成本中的一切耗费，而在技术相对先进的美国，因起步早，已探究出了适宜自身发展切实有效的成本控制方法与手段，在传统观念的基础之上，以价值链分析为重点不断进行拓宽延展，从单一的生产过程中的控制，到深入投产前与售后两大阶段的控制活动，分析方面更加科学，在成本差异分析之上再加以对質量成本、成本动因等的分析，在此观念下企业力求采取的是一个不断降低成本的全方位控制体系，虽存在高投入，但与此同时能获取高额收益。

（二）人性化的管理程度差异。依照当前中国经济飞速发展的大背景，相较于设备、技术或工艺方面，国内企业与美国企业差距最大的在于管理层所秉持的思想与理念。有效的成本控制动力机制其核心在于人性化的管理，管理者尊重并保障员工的需求。工人不是只受金钱刺激的只追求最大限度经济收入“经济人”，多数员工在为马洛斯需求层次理论中最底层的生理需求而忧虑，其控制成本的动机与需求更侧重于物质奖赏的获取;而随着物质层面不断得到满足，其控制成本的动机发生了巨大的转变，由追求物质奖赏变为以满足自我实现需求为目标。故于不同阶段下，设置的成本控制标准是否有利于激发员工对于成本控制的能动性和自觉性很大程度上取决于管理层对员工需求的了解程度，对人性化的管理的需求日趋提升。美国企业给员工提供基本温饱保障的同时，更加注重员工在各个方面的需求，为员工创造舒适的工作环境，增强其对公司的归属感，工作过程中得到尊重与自我实现，大大提高其对控制成本工作的热情。

（三）成本控制分析评价机制差异。相对于双重成本控制分析评价机制，泰勒单层次的成本控制标准及其激励制度下，人本管理理念得不到充分发挥，调动员工参与工作积极性受阻。根据著名的霍桑试验可知，为了维护班组内部的团结，既不会有员工干得太多，导致现行标准提高或人员裁减，也不会有员工效率低下而拉低整体产量，在这种情况下往往会形成管理层难以察觉到的员工自发形成的小集体，由于这种组织的存在，产量于中等水平浮动，员工间相互竞争不断向上发展的状态成为泡影。控制成本能力方面的差异客观存在于每个员工个体之间，想要对此采取措施使其锐减是客观上难以实现的。美国企业在员工对成本控制态度积极和正常发挥控制成本能力的条件下，设立了成本控制标准水平，在此基础上，以近来优秀员工在控制活动中的最佳水平为榜样，“样板”成本控制标准在权衡各个方面因素之后得出，并以此方式最大限度提升员工对成本控制的激情。

三、美国企业成本管理的启示

基于經济大环境的不同，美国企业成本管理方法与我国有较大差距，我们应在学习中不断开拓，秉持扬弃思想，走出适宜自身发展的道路。

（一）决策层人员多元化。一个团队的决策层若是年龄背景相似，决策层会对某些领域存在着盲点，换言之，他们缺少了站在其他一些角度审视问题的状态，而且是决策层几乎所有人都不会注意到的点，外加中国目前大多数企业做决策的过程中透明度不高，易导致决策出现偏差甚至出现重大错误。因此，一是要加大力度改革决策层构成，使其科学化、高效化，从生产部门、财务部门中挑选优秀人才组成咨询团，在做决策过程中加入并慢慢加大咨询团的参与力度，并将成本控制后产生的效益按一定比率奖励给咨询团，使其能够从员工中来到员工中去，将各阶层员工的意见与建议最大限度收集，并做好记录，进行合理地筛选后结合公司现状开辟新新道路，对于提出关键性改进方法的员工实行重点奖励，并于企业范围内对其进行表扬，为全体员工树立良好的标杆。在此机制良好实现同时，开始对各个部门表现突出的员工进行提拔，使其参与到决策层中，需特别指出的是，具体人选必须从不同部门中、由多方进行评价后再予以确定，防止舞弊现象发生。二是要对决策层所在职位进行合理地同级调动，决策层接受多层次多角度再教育固然重要，但要做到知行合一少不了检验真理的唯一标准——实践。积极的同级调动能促进决策层内部更加密切的相互交流与学习的过程，有效地打破故步自封的局面，同时对不同岗位能提出新的见解，市场环境出现重大变动时，相关应对措施由少数几个人提出到群策群力，中和百家思想，共同应对难关。另外，能够通过这种方式有效地得到员工对决策层个人能力的反馈，并进行相应的取舍。达到上级与下级相互监督共同进步的良好风气。

（二）进行有效的成本效益分析。美国拥有世界级别先进完备的立法成本效益分析，将美国政府成熟的立法成本效益分析与企业成本效益相对比，其目标均是对经济效益最大化的追求，立法是对特定存在的资源的重新分配，以此为开端推动社会变化并带来效益，与此相对企业则需对企业各项项目进行成本分配，以达到利润最大化。通过将各个备选方案的成本与效益进行分析，为决策者提供选择参考时的意见与方向。由于资源的有限性，必须对各种方案的预期收益与其成本进行分析比较，得到最优方案，立法的成本效益分析需要保证政府将资源集中在重要领域的调整行动以发挥重大效益;同理，企业在进行运营活动前，也得进行科学的成本效益分析，保证资源不出现过高的沉没成本。并且应当特别注意的是进行的分析工作应与成本规模呈正比，且有选择性地将简易的流程剔除，以降低分析工作量，将注意力集中于重大项目上。

（三）经营全程信息化。得益于科技发展，信息化管理的实现得到技术实践支持，以信息化带动工业化，现代信息技术与优良的管理技术相结合，各类资源能得到重新整合。通过把企业从设计、采购等一系列流程的集成，共享资源信息，支撑决策系统，同时还能利用现代的技术手段来发掘潜在客户，达到去库存、加快供给侧改革进程、提高生产效能与质量、快速应变的目的。

主要参考文献：

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[2]孙茂竹，姚岳.成本管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

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