延伸的版图：互联网企业的边界扩张

陈春春

我国互联网产业于20世纪90年代初起步，技术的不断创新为这一领域的企业源源不断地带来新的商业模式，为其创造超额利润提供可能；同时，一大批以发展互联网技术及相关核心业务的互联网企业也如雨后春笋般诞生。当前，平台化已成为各互联网巨头的战略方向。企业边界随之扩张。

互联网企业“拓边”频繁发生

伴随着“互联网+”的飞速发展，中国的互联网生态圈也悄然发生着变化，其最大的特点即格局的不断更新——许多高知名度的互联网企业可能在一夜之间没落，或归为他人名下；还有些非知名的互联网企业也许在不经意间就如“黑马”一般冲上排行榜前列，成为万众瞩目的焦点。近期，美团与滴滴相互进入对方的业务，再一次说明了这一点。

与传统企业不同，互联网生态圈绝非一个你强我弱的共生系统，而是一个你死我活的战场。强大的企业不断跨越自己的边界，而弱势的企业只能逐渐被市场吞并、淘汰，这是经常出现的情况。近年来，互联网企业的死对头们爱恨相杀、合并或结盟的事件比比皆是；究其扩张边界的动力，不同案例所给出的答案也不尽相同，但最终目的不外乎资源的整合与追求利益最大化。

2014年4月，阿里集团以11亿美元左右的价格实现对高德地图全部股份的收购。众所周知，高德具备甲级导航电子地图测绘资质和甲级航空摄影测绘资质，同时还拥有优质的底层地图数据和自有实采导航电子地图数据库，而阿里此次收购的目的，即利用高德的优势，创建以电子商务为核心的生活服务平台，在产品商业化、地图搜索、数据共享和云计算方面整合资源。

同年7月，阿里集团再次成为国内演出票务平台大麦网的D轮投资人，并持有大麦网32.44%的股份。应该说，当时阿里的大文娱战略还处在雏形阶段，而只要阿里完成对大麦网的全资收购，就可以使其大文娱板块中的重要组成部分—阿里音乐与大麦网的业务打通，让两者相得益彰。

无独有偶，2017年8月，饿了么正式宣布并购百度外卖，至此，百度外卖成为饿了么的全资子公司，当然，其仍以自身独立的品牌和运营系统继续发展。纵观此前的外卖市场，三足鼎立的尴尬局面曾维持过相当长一段时间，美团外卖、饿了么和百度外卖三巨头瓜分了市场的主要份额。此间，美团和饿了么还一路战火不断，从烧钱模式到服务升级，两者爱恨相杀、共同成长；而坐在第三把交椅的百度外卖却不愿付出过多资源投入。应该说，百度急于跳出O2O的泥潭与其转型策略不无关系。在CEO李彦宏的带领下，整个公司未来将围绕AI进行重新布局，并逐渐转型为平台公司而不仅仅是搜索公司，如此一来，遭“遗弃”的百度外卖被收购似乎也是其最好的归宿。

除了国内扩张，海外扩张也为互联网企业带来机遇。2017年11月，北美知名短视频社交产品Musical.ly被今日头条全资收购。协议签署后，今日头条旗下的知名音乐短视频产品“抖音”将与Musical.ly合并。扒一扒今日头条的扩张史，Musical.ly应该是继Flipagram后的第二款被其收购的北美短视频产品，在过去一年多的时间里，今日头条通过自建及购买的方式已经在北美、欧洲、日本、印度、东南亚、南美等地区完成了全方位的海外布局，在国内行业面临BAT巨头压制的大环境下，海外布局不得不说也是一个不错的选择。

总而言之，互联网企业跨越边界，一方面是为了追求协同效应和网络效应，从而提升自身的影响力和核心竞争力；另一方面，也是为了拓宽自身的客户服务范围。而互联网企业具有的固定资产较轻、人员素质较高等特点，使得跨越边界更容易发生。

扩张边界的主要方式

讨论企业的边界及其扩张问题，相关理论最早可以追溯至1937年英国经济学家科斯的经典文献《企业的性质》。他认为，企业扩张规模会使其内部管理协调费用上升，从而阻碍规模的无止境扩大。所以，这里存在一个平衡点，即市场费用的边际成本等于企业内部管理协调费用的边际值，这时候，企业的规模即其边界。

美国经济学家威廉姆森在科斯理论的基础上指出：除了交易费用之外，企业的边界还与其生产成本有关；特别地，企业边界应重点分析其纵向一体化行为。随后，企业能力理论和企业组织理论又分别从不同角度对企业边界进行了探索：前者认为，企业边界是由企业的无形资源、知识和核心能力共同决定的；后者则从组织内部、内部机制和内部员工等角度来定义企业的边界。

综合考虑上述理论我们发现，企业边界不是由单一因素所决定，而是受多维因素的作用。相比于传统企业，互联网企业在管理和经营模式上都实现了突破性创新，其理念强调简约、高效和极致，且不断地进行自我升级，从而能够对核心客户群时刻保持着强大的吸引力。至于其跨越边界的方式，大致有三种，即：新建投资、战略联盟以及并购，其中并购是最为常见的方式。

新建投资是指，通过投入生产要素或资金而设立新的企业。互联网企业与传统企业的不同之处在于：1）无形资产是其主要的竞争力要素；2）成本方面主要来自于吸引用户、沉淀用户和技术创新。在互联网时代，用户的需求是多元化、综合化和碎片化的，从而提高了沟通的成本，而且，对于用户需求的定位也越来越难掌控。对此，企业应具备系统解决方案的设计能力，否则将难以满足客户多样化（有时候甚至是个性化）的需求。在新建投资后，互联网企业应将新建的业务融合到原有的平台组织中去，其不仅要将原有业务的用户整合进新业务，更要在激烈的市场竞争中争夺客户和其他潜在资源。一旦新建业务在短时间内锁定住一定数量的用户，互联网企业即可通过用户对路径的依赖性，使用户对平台产生强烈归属和依赖感。由此可见，互联网企业具有很高的资产专用性；当然，新建投资也存在一些缺点：交易成本高、风险大、失败机率大等，这些都需要互联网企业去积极应对和克服。

战略联盟也即强强联合，是指由两个或两个以上实力相当的企业，通过签订协议以达到共享资源和市场、共担成本和风险等战略目标，其核心在于：优势互补、协调共赢。对于战略联盟的边界扩张方式而言，草拟并签订契约的成本相对较高，形成过程复杂，而且后期还有可能因为市场环境的变化而追加条款。此外，考虑到联盟的不稳定性，联盟企业都存在一定的违约概率，所以联盟内部还需要支付相当费用用于相互监督和界定。因此从长远看，战略联盟具有组成不稳定的诟病，企业需要综合考虑业务的關联度和发展方向对战略联盟的成员、合作方式等进行必要的调整。

并购是近些年来互联网企业使用最为频繁的一种边界扩张手段，它是指以商务控制权为目标的交易，相对于新建投资和战略联盟，并购具有风险低、速度快、灵活性好等特点，而且其还存在几个明显的优势：1）迅速进入目标市场；2）有效减少市场交易过程中的不确定性；3）可根据企业发展的生命周期灵活选择并购策略。总的来说，并购使互联网企业快速获得目标资产和用户，相对于新建投资和战略联盟，并购的事前交易成本更低，而事后的交易成本需要依据业务类型的划分来进行估算。考虑到互联网企业具有发展速度快的特征，边界扩张的方式中并购可尽早进入市场，这也是越来越多的企业最后选择并购而不是新建投资或者战略联盟来完成业务的配置或战略的部署的原因。

边界扩张策略各有不同

既然，互联网企业在扩张其边界时，既存在有利的方面，也面临成本和风险，那么，互联网企业应如何处理好自己的边界问题？有哪些策略或思路可供我们参考？这里，阿里电商平台、阿里百川平台以及典典养车平台等都是他山之石。

阿里电商平台的边界扩张策略

阿里电商平台最初以B2B业务为基础，而后逐渐发展出B2C、C2C等零售业务。在2011年，阿里集团实行大阿里计划，整合资源并构建电商生态圈，重点扶持和培育：1）以批发为基础的B2B平台；2）以零售为基础的B2C、C2C平台；3）菜鸟网络物流运营平台；4）阿里妈妈大数据营销平台。这些平台共同构成了阿里电商平台的生态圈及其架构。

就电商平台而言，企业边界即其平台业务的一体化范围。应该说，阿里电商平台基本不涉及供给方的业务，但其通过菜鸟物流、阿里妈妈、天猫超市等业务模块在细分市场中巧妙地植入了供给方的业务。譬如，在天猫超市的运营中，阿里将运营和仓储予以自营，而对特定产品则进行选择性自营。阿里选择这样的边界扩张策略，主要是因为：1）开放性平台可以给平台卖家更多的业务空间，有助于激励卖家、吸引卖家，进一步发挥其网络效应；2）阿里在电商平台不提供产品和服务，而是在细分市场布局供给业务，这样可保证阿里电商平台能充分发挥其比较优势。

阿里百川平台的边界扩张策略

阿里百川平台是阿里集团的又一个战略性布局，其面向无线开发者，旨在为阿里集团培养一批服务于阿里生态圈的企业。阿里集团以阿里的云平台为基础，为开发者提供专注的开发环境和有效的数据支持，从而让这些开发者们研制出更为完善和更加优质的服务。

阿里百川平台是一个充分整合信息与资源、开发者与客户的新型平台，可以提供多项服务，包括空間孵化、产业资源、创业培训以及金融服务等。其中：1）对于孵化空间，这是开发者开发的平台，需要较多的资产投入，因此阿里选择自建；2）对于产业资源，这是阿里平台多年积累的资源，也是平台的自有优势之一，也由平台自建；3）对于创业培训，该服务的市场搜寻成本低，而自建所需的成本投入却很大，且非平台自身的主要优势，故其采用购买模式；4）对金融服务，阿里主要采用自制和购买相结合的方式，一方面，自制金融服务可以帮助平台建立自身服务优势；另一方面，市场中金融机构的服务较多且较为完善，出于成本方面的考虑，阿里同时还需进行购买。

典典养车平台的边界扩张策略

典典养车平台成立于2014年，主要业务是为车主提供养车服务，包括汽车养护、车险、年检、缴款、加油等。在成立之初，典典养车平台以“一元洗车”积累了大量用户，采用“烧钱”模式快速渗透到全国40多个城市。2015年，典典养车平台凭借自身客户数量的优势，开拓汽车金融领域，为用户解决复杂的车险问题，进一步满足了车主们的实际需求，同时，其业务范围也从汽车养护不断扩大，直至搭建全方位车后服务平台。2015年，典典养车平台开始DCCP直控连锁加盟计划，采用商家加盟的方式，通过建立标准化管理服务体系，对各加盟店提供运营支持，并为汽车服务行业的信息不对称问题提供有效的解决方案。

从典典养车平台提供的洗车、汽车金融和一站式养护三个业务来看：洗车业务服务主要由市场提供；金融服务为自制和购买相结合；一站式养护服务基本上采用自制方式。这三种业务的不同边界策略，是综合考虑企业自身发展方向和各业务的市场特点后制定的。首先，洗车业务需要为企业快速积累客户，考虑到外部市场的服务可以在现有资源的基础上为客户提供优质的洗车服务，且企业本身在洗车业务上比较优势不足，因此洗车业务主要采用购买的模式。其次，汽车金融业务之所以选择购买和自制相结合，一方面，是因为目前市场上能够提供此类服务的商家较多，服务模式比较成熟，且保险类业务需要特许牌照，因此典典养车需要与这些现有商家进行合作，弥补自身不足；另一方面，典典养车需要通过汽车金融建立其具有竞争力的核心业务，所以在购买的同时还需要进行自制。最后，一站式养护业务是能够体现企业平台优势的集成性业务，通过自制性发展，可以将其打造成典典养车平台的核心优势业务。从市场角度来看，汽车服务市场的信息不对称催生了客户对优质标准化一站式服务的需求。另外，一站式养护的前期投入较多，成本较高，由商家承担的难度较大，因此需要互联网企业进行后续支持。

跨界启示

互联网企业思维的显著特征之一，就是在起步阶段为了快速吸引并积累用户，通过补贴“烧钱”，然后再对企业的盈利模式从长计议。不难看出，这一策略的最终目标是为互联网企业的未来培养能力，尤其是争夺用户资源及培养服务用户的能力。这一逻辑在互联网企业边界扩张的战略选择中同样发挥作用。

相对传统企业而言， 互联网企业从一开始就需要考虑能力的培育问题，运用互联网企业的运营、技术和服务等平台能力积累客户，进而达到网络效应的边界点规模，最终发展为业内佼佼者，在竞争激烈的市场上占据一席之地。由此可知，在互联网企业的边界策略方面，未来能力的培育显然比仅仅关注眼前得失更为重要，特别是推进企业跨领域发展的业务，即使会有遭受损失的风险，也是企业应该经历的过程。

从企业发展的逻辑而言，未来的企业都将是建立在互联网基础上的企业，而且互联网企业具有相应的技术和资金，因此会在跨界时占有优势。而对于以年轻员工为主的互联网企业员工而言，接受新事物相对较快，管理沟通成本较低，巨大的竞争压力和发展压力也使得互联网企业必须要不断地跨界发展。

但是，跨界发展并不是一种灵丹妙药，需要建立在企业自身能力的基础上。企业资源理论指出，企业发展的基础是自身具有的资源，因此跨界不能够盲目的跨界，乐视的突然崩盘就说明企业盲目跨界的危害性，跨界需要考虑到自身的能力和业务的协同性，腾讯就是一个成功的案例，以微信和流量为纽带，跨入到多个领域，目前而言都比较成功。而在跨界方面，也需要探索高技术应用和跨国界的发展，才能在更高维度提升竞争力。未来随着技术的演化和发展，互联网公司需要不断将跨界的涵义进行升级。