关于建筑企业营改增后的内部控制分析

邹静

自营改增实施也来影响巨大，其中建筑企业作为推动社会经济快速发展的企业之一，整体利润较低，无法取得进项完全抵扣的特征，所以营改增的实施对我国建筑企业的发展具有颠覆性影响，其中营改增下的增值税业务能够避免重复征税，体现税收的公平性，故此本文着重分析7营改增之后我国建筑企业内部控制问题。

建筑企业 营改增 内部控制

所谓的营改增便是营业税改征增值税，在2016年营改增政策得到伞面实施，营业税也退出了历史的舞台，其中，营改增的应用减少了重复征税现象。作为一种减税政策，营改增出现对我国建筑企业内控而言产生了巨大影响。

营改增政策下我国建筑企业内控发生的变化

单纯的从理论角度分析，所谓的内部控制主要是指企业为保证各项业务的有序开展，提高资产的安伞性，实现会计资料的真实与合法作制定的会计手段。在实施营改增之后，我国建筑企业的控制环境以及会计系统发生了重大变化，内部控制也理所当然受到影响，主要体现在以下几点：

（1）管理体制发生变化

众所周知，营业税时期我国建筑企业的计税方式比较简单，并且税务管理内部控制主要下放在项日部进行完成，这种背景下管理与控制手段过于传统与落后，但是在实施营改增之后，我国建筑企业增值税计税方式发生重大变化，计算公式改为应纳税额=当期销项税额一一当期的进项税额，导致收与支会受到控制，并且所涉及到的内容众多，包括市场营销、合同管理、责任预算等等，如此一来则给我国建筑企业的管理体制产生影响。除此之外，增值税还要求价值链具有连接性，很多情况下建筑企业在追求链条完整的同时，需要实现自身的转变，只有保证产业的升级才能推动自身的发展，正因为如此，建筑企业加强对营改增的应用，进行供给侧改革，尤其是在中央提出去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，政策之后，建筑企业实现了转型升级，为后期管理提供了保证。

（2）成本核算发生，转变

就日前而言，建筑企业主要存在大而伞的经营模式，这种模式也被称为总承包模式，但是因為市场缺乏规范性，往往会出现各种违法模式出现，在这种情况下，施工成本核算受到问题，长此久往还会导致成本管理失控，法律纠纷不断，但是在营改增之后，这种粗放型的施工管理逐渐被摒弃，并且如果仍旧在此背景下采取违规的承包分包模式，那么无论是从税法角度还是建筑法角度分析，均会受到影响，需要对其分包模式以及权责分工加以重新梳理。

（3）资金管理发生转变

一般而言，在营改增实施之前，地方税务局在对建筑企业税控管理中主要采取的方式是以票控税，这种方式对于我国建筑企业而言，业主拨款时需要开具发票，所以往往会导致各类冲突与矛盾的发生，但是因为这种惯例持续多年，所以并没有对建筑企业的资金使用造成影响。但是在营改增实施之后，增值税的纳税义务发生时间有所规定，对于先开具发票时，需要以开具发票的当天为主，并且增值税的扣税业务发生时间则设定为纳税人增值税纳税义务发生的当天，其建筑企业交纳的税率也从之前的3%增长为11%，由此以来，这对建筑企业资金的使用带来了影响与压力，对此，需要对资金管理以及税务管理加以重新梳理，在整个实施过程中避免因为时间差对资金流量造成影响。

（4）税务风险发生转变

在传统模式下，企业的税务风险主要是由财务部门进行控制的，其中在工程结算与业主进行沟通等各项业内资料的时候，所配合的部门较少，导致税务风险仅仅依靠会计系统加以控制，然而在营改增之后，税务管理所涉及到的业务较多，所需要配合的业务部门众多，除此之外，建筑企业的施工项目并非在公司注册地，这种情况下，需要项目部两级进行统一步调的管理模式，还有很多工程项目需要集团子公司项目部进行税务管理，正因为如此，管理链条不断拉长，参与的人员较多，则会导致管理难度提升。如此一来，则在无形中对于建筑企业内部控制提出了更高的要求。新时期建筑企业营改增内控的对策

（1）做好企业组织架构的优化处理

建筑企业在未来的发展中需要优化组织架构，并且要根据资质管理加以规定，第一是对于集团化的建筑企业需要优化集团与子公司之间的法律关系，将子公司改变为分公司或者是事物部门，以此承担专业化的管理，另外，对于大型的工程项目而言，很多情况下需要集团公司以及多个子公司进行负责，但是很多情况下，因为集团内部经济关系未得到有效梳理，导致各类问题的发生，所以在此发展背景下，需要减少税务风险的发生，制定完善的内部工程分配机制，将内部市场竞争机制积极引入，保证公平且公正地将各大项目分配给企业；第二是需要对独立法人的建筑企业职能部门进行重建，可以在财务部门增设税务管理的职能或者设岗位，并且该岗位需要进行税务筹划、发票管理等等；第三是要实现物资集中与资金集中模式的相互结合，对于业务管理进行明确分工，比如对于采购部门而言，需要积极纳入集采中心进行管理，并且签订相应的合同。对于资金集中支付而言，需要在独立法人间进行集中，然后才能在集团公司进行集中，否则会出现三流不一致的现象，会对财务部门的工作量造成影响。

（2）完善企业管理体制

正如上文所言，建筑企业的管理体制发生了重大变化。其中要想真正改善传统模式下所形成的拍脑袋决策现象，树立制度优先，那么需要清楚地认识到内部控制所存在的职责与作用，对此笔者认为建筑企业的管理体制需要发生变化。第一是需要构建标前论证管理制度，要将业主的纳税诚信度融人其中，做好税务风险与财务风险的双重保护；第二是要制定成本标前测算制度，在投标之前不仅要做到价税分离，并且还需要根据实际的情况进行成本预算；第三是要构建全面的分包管理机制，因为在营改增实施之后，建筑企业面临较大的困境，不可采取违法分包与转包的现象，在此背景下，需要遵循相应的法律法规，制定完善的分包模式与转包模式，必要的时候还可以成立分包资质公司，保证满足建筑企业的管理需求。

（3）完善管理流程结构

从性质上分析，内部控制适用于市场环境，需要严格按照企业管理流程进行设定，并且加强对信息化的采取，在当前建筑企业财务共享模式的手段下，需做好转变工作，除此之外，因为在营改增实施之后，建筑企业的业务结构以及管理内容发生了重大变化，建筑企业需要根据实际的战略管理，对业务流程加以分析，并针对性地梳理出核心业务流程，要从流程的方式、流程管理人以及流程结果进行分析，遵循基本的原则，构建完善的业务流程制度。

（4）做好合同审批管理

第一对于签约方的身份属性要分析，并且制定供应商合格名录，对对方的身份属性加以审查；第二是要制定完善的合同条款范本；第三是要明确标出税金，形成价税分离的格式，避免在税率选择以及发票开具上产生矛盾。

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