层级结构与网络结构的混合：复杂情境下的组织结构设计

(暨南大学 管理学院，广东 广州 510632)

一、引言

现代社会正在由信息时代向智能时代转变，组织、环境以及组织与环境关系都呈现出前所未有的复杂性。在复杂情境下，组织既要通过建立层级型组织结构(简称层级结构)提高组织效率，也要通过构建网络型组织结构(简称网络结构)增强组织柔性。然而，经典的组织结构研究过于强调层级结构的缺点、网络结构的优点，以及网络结构对层级结构的替代性[1-2]，忽略了两种结构之间的互补性，导致组织结构设计实践陷入顾此失彼的窘境。事实上，层级结构与网络结构各有利弊、彼此互补。如何将层级结构与网络结构相融合，构建刚柔相济的混合型组织结构(简称混合结构)是当前复杂情境下组织结构设计的关键与核心。

迄今为止，学术界较少对混合结构进行探讨。一些学者认为，在特定情境下，将不同的组织结构形式进行融合，可以构建优势互补的混合结构[3-6]。这些学者提出了“混合”的思想，但没有对层级结构与网络结构的混合进行针对性分析。虽然有学者发现，层级结构可以融入网络结构属性[7-8]，网络结构内含层级结构属性[9-10]，层级结构与网络结构是复杂系统架构(Complex System Architecture)的连续体(Continuum)[11-12]，层级结构与网络结构融合为混合结构[13-14]，但尚未对混合结构的基本规定性和形式、设计原则与适用范围等内容进行系统分析。

本文立足于当前组织面临的复杂情境，从3个方面提出了命题，从而揭示了复杂企业组织的混合结构。首先，分析了层级结构与网络结构的各自缺陷以及二者的互补性，阐明了混合结构产生的必然性；其次，探讨了混合结构的概念界定与本质特征，并分析了混合结构的两种基本形式；再次，从权力格局、任务分配、关系调节与规则制定四个维度研究了层级结构与网络结构的混合方式，提出了混合结构的设计原则；最后，讨论了混合结构的适用范围。

二、层级结构与网络结构混合的必然性

组织情境的变化驱动组织结构形式的演变。在工业时代，生产的机械化与电气化水平不断提高，要素市场与产品市场逐渐扩大，组织目标日趋多元化。为有效实现组织目标，组织先后建立U型与M型组织结构形式[15-16]。虽然U型结构与M型结构的集权程度存在差异，但二者都是运用权威机制调节单元*本文将层级结构的职能(Function)(或部门(Department))、事业部(Division)等统称为单元(Unit)；将网络结构中的节点(Node)视为独立企业；将混合结构中的单元或节点统称为组件(Component)。单元、节点与组件之间的关系是：单元从属于节点，节点从属于组件。间关系的层级结构。在信息时代，信息和通讯技术(ICT)不断发展，经济全球化速度不断加快，企业之间的竞争日趋激烈。在此背景下，许多企业专注于核心业务的同时，将非核心业务外包给其他企业，企业与企业之间建立互利共赢的N型组织[17]。在N型组织中，各节点企业之间的相互作用形成由合约或协议调节企业行为的网络结构。

随着新一代科学技术的不断应用，人类社会正在进入智能时代。在新的时代背景下，组织面临前所未有的复杂情境：首先，组织自身具有复杂性，即多元要素相互作用呈现出多样性、动态性、非线性和难以理解等状态[18-19]。不仅组织具有目标、技术、制度和文化等多元要素[20]，而且各要素之间的作用关系呈现出多变性、依赖性和非线性等特点[21-22]。其次，环境具有复杂性，即外部环境具有多样性、异质性和动荡性等特征[23]。一方面，组织所处的价值网络具有复杂性，如消费者需求的个性化、竞争者战略的多元性、合作伙伴行为的多变性等；另一方面，组织所处的政治、经济、文化和技术环境等具有复杂性，如政府政策的不可预测性、宏观经济的动态性、公众观念的多元性等。最后，组织与环境关系具有复杂性，即组织与环境关系存在多样性、可变性和互动性等特点。为获取各自所需资源，组织与环境主体不仅制定多元的、可变的战略规划，而且根据对方的反应调整自身获取资源的方式和方法。

传统的层级结构与网络结构难以满足复杂情境下组织发展的需要。

第一，层级结构的局限性束缚了组织发展。首先，在层级组织中，成员*在本文中，成员(Member)与个体(Individual)同义，且都从属于单元、节点与组件。的责、权、利都有明确界定，在一定程度上抑制了成员创新、学习与自组织等的积极性[24]。其次，层级结构加剧了不同层次(Level)单元间的利益冲突，且不利于相同层次单元间的沟通协调。在层级组织中，高低层次之间存在严格的等级秩序，不同层次单元获得的资源与机会不均等[25]；相同层次单元间的信息沟通依赖于高层协调，容易发生信息过载(Overload)。最后，层级组织具有结构刚性(Rigidity)，难以应对外部环境的动态变化。既定程序与规则产生的组织惯性(Inertia)和路径依赖(Path Dependency)，对不确定环境下的组织决策形成障碍[26]。

第二，网络结构的缺陷也阻碍组织的发展。首先，节点的随意退出对网络组织的平稳运行产生威胁。特别是在过度柔性条件下，关键节点的退出易导致维持组织认同(Identity)和连续性(Continuity)的困难[27]。其次，节点之间的关系并不牢固，且经常发生冲突。一方面，各节点加入网络的动机各不相同，可能担心专有信息(Proprietary Information)损失而不愿进行企业间知识转移[28]；另一方面，节点的权力与地位存在不平等，可能导致节点之间抢占稀缺资源。最后，网络结构难以满足网络组织应对环境变化的需要。在大企业主导的网络结构中，大企业对中小企业行为形成控制与约束，削弱了网络组织对环境变化的敏感性。

既然层级结构与网络结构各自都存在不足和缺陷，那么能否将二者结合起来扬长避短呢？将层级结构与网络结构相融合能有效发挥两种结构的相对优势。

第一，将层级结构与网络结构相融合能在施加管理控制的同时，建立有效的激励机制。在高低层次组件之间建立命令链条的同时，在同层次或跨层次的组件之间建立关系网络，能在监督组件绩效的同时，充分激励组件学习新知识、获取正当性(Legitimacy)。

第二，将层级结构与网络结构相融合不仅为促进组织内部组件之间的信息沟通建立协调机制，而且为促进内部组件与外部环境主体构建共赢关系提供制度安排。组件之间层级关系*本文将权威差异导致的作用关系称为层级关系；将权力差异导致的作用关系称为网络关系。的存在为高层组件的战略决策、低层组件的任务完成提供有效的信息传递机制[16, 29]；组件之间网络关系的存在为各组件共担商业风险、共享稀缺资源建立有效的信息沟通渠道[30]。

第三，将层级结构与网络结构相融合能够实现效率与柔性的结合。层级结构是纵向任务分解的组织结构，具有高控制、低激励特征；网络结构是横向关系协调的组织结构，具有高激励、低控制特征。将两种结构相融合能在维持组织高效运作的同时，增强组织对环境变化的反应能力。

总之，在复杂情境下，层级结构与网络结构均难以满足组织发展的现实需要。将层级结构与网络结构相融合，设计刚柔相济、优势互补的混合结构，是组织与环境及其相互关系复杂化的客观要求，具有一定的必然性。

三、混合结构的基本规定性和形式

学术界对组织结构进行了许多探讨，但没有提出一致认可的定义。多数学者认为，组织结构是在特定情境下，将成员分组(Grouping)为单元或节点，并在单元或节点之间进行职责权限确定、工作任务分配、作用关系调节或(和)规则程序制定的结果，具有持久性(Endurence)、持续性(Persistence)和正式化(Formalization)等特征[5, 31-35]。维度和标准不同，组织结构的分类有不同。Nadler和Tushman(1988)[20]将组织结构分为职能结构、事业部结构、多焦点(Multifocused)结构、横向结构、虚拟网络结构；斯科特和戴维斯(2011)[36]将组织结构分为简单结构、官僚结构、职能结构、多事业部结构、矩阵结构、自律结构与网络结构；Lee等(2015)[37]则归纳为职能结构、多事业部结构、矩阵结构、团队结构与网络结构。上述分类结果之间存在一定交叉，且没有考虑例外情况，如职能结构与事业部结构的融合等。

根据单元或节点之间关系调节机制的不同，本文将各种组织结构形式归纳为层级结构、网络结构、两种结构融合而成的混合结构*任何两种或两种以上结构形式混合而成的组织结构都可以视为混合结构。Daft R L. Organizational Theory and Design[M]. Mason, OH: Cengage Learning, 2012. Jones G R. Organizational Theory, Design, and Change[M]. Edinburgh: Pearson Education Limited, 2013. 本文探讨的混合结构是狭义的混合结构，即层级结构与网络结构混合而成的组织结构。。

第一，从层级结构来看，层级结构是根据权威(Authority)差异将单元进行等级排序的组织结构。在工业时代，产品或服务的生产效率是组织实现预期目标的关键。为提高生产效率，组织在单元间进行劳动分工，并通过命令链条调节各单元之间的关系。在不同的层级组织中，跨层次单元之间形成的组织结构形式存在差异，但它们都是运用权威机制协调单元间关系的层级结构。

第二，从网络结构来看，网络结构是运用合约或协议促进各节点优势互补的组织结构。在信息时代，有效应对外部环境变化是组织获取竞争优势的关键。为增强组织柔性，组织不仅赋予节点高度的自主权(Autonomy)，而且促使节点之间建立广泛的业务合作关系。虽然节点之间的联结方式多种多样，但节点之间形成的框架体系都是由合约或协议调节节点行为的网络结构。

第三，从混合结构来看，混合结构是同时运用权威与合约调节组件之间关系的组织结构。在当前复杂情境下，满足用户个性化与多样化需求成为组织可持续发展的关键。越来越多的组织正在新一代信息技术的辅助下建立各生态要素共生共赢的生态系统。在生态系统中，组件之间不仅存在纵向控制的职权层级(Hierarchy of Authority)，而且存在横向关系协调的协作网络(Collaborative Network)。各生态要素相互作用形成的框架体系正是层级结构与网络结构融合而成的混合结构。

混合结构是在复杂情境下由层级结构与网络结构融合而成的特殊组织结构。

第一，混合结构适用于处在复杂情境的组织。在复杂情境下，组织既需要提高组织效率实现组织目标，也需要增强组织柔性获取竞争优势。混合结构是刚柔相济的组织结构，能有效应对复杂情境下组织面临的冲击与挑战。

第二，混合结构的组件具有多元性、异质性与自主性。在组织、环境以及组织与环境关系都具有复杂性的条件下，组织运作面临不确定性。在不确定性驱动作用下，组织必须有效应对多元且多变的任务。与任务性质相匹配，组织建立多样的、相异的组件，并赋予组件较高程度的自主权。

第三，混合结构的组件之间既存在层级关系，也存在网络关系。组织目标的实现与竞争优势的获取取决于各组件的高效协同。各组件的协同不仅依赖于跨层次组件之间行为的一致性，而且取决于同层次或跨层次组件之间的业务合作。为促进组件间行为的一致性与业务合作，组织需要建立纵向控制的职权层级与横向协调的协作网络。

第四，混合结构具有双元性(Ambidexterity)。双元性是指组织同时开展相异性、竞争性活动的能力[38]。在环境、战略、技术和文化等情境因素都具有复杂性的条件下，建立层级结构可能导致组织丧失灵活性，构建网络结构可能导致组织失去稳定性。构建层级结构与网络结构相融合的组织结构形式是组织可持续发展的客观要求。混合结构正是将两种结构融为一体的组织结构，兼具层级结构的稳定性与网络结构的灵活性。

综合上述分析，可以将混合结构定义为：在复杂情境下，将成员分组为多元的、异质的与自主的组件，并在各组件之间建立层级关系与网络关系以促进各组件高效协同而产生的、具有双元性特征的组织结构。

既然混合结构是由两种结构融合而成的组织结构，那么混合结构是一种怎样的框架体系？或者说，混合结构具有哪些本质特征？在当前复杂情境下，由层级结构与网络结构融合而成的混合结构必定兼具两种结构的各自属性。层级结构是由多个单元以及单元间层级关系构成的框架体系；网络结构是由多元节点以及节点间网络关系构成的框架体系；混合结构是由多元组件、组件间层级关系以及组件间网络关系构成的，且两种关系相互交融的框架体系。根据上述分析，本文构建了混合结构的一般模型(见图1)。

图1 混合结构的一般模型

图1呈现了混合结构各组件的基本属性，以及各组件之间的复杂关系。首先，各单元属性存在差异，即同层次或跨层次的各单元之间既存在权威差异，也存在权力差异；其次，各单元之间存在复杂关系，即同层次或跨层次的各单元之间兼具层级关系与网络关系；再次，各节点属性存在差异，即同层次或跨层次的各节点之间既存在权力差异，也存在权威差异；最后，各节点之间存在复杂关系，即同层次或跨层次的各节点之间兼具层级关系与网络关系。此外，同层次或跨层次的某单元与其他节点之间或者某节点与其他单元之间也存在复杂关系。综合上述分析，混合结构具有以下本质特征：

第一，混合结构的构成组件具有复杂性，即混合结构的组件既可以是高度专业化的单元，也可以是中高度自主性的节点。在复杂情境下，组织需要完成的任务既可能是明确的，也可能是模糊的。若任务是明确的，则组织可能倾向于为成员安排例行性工作，完成例行性工作的成员被分组为职能、事业部等单元；若任务是模糊的，则组织可能倾向于为成员赋予较高程度的自主权，并使这些成员自发形成节点。

第二，混合结构的组件间关系具有复杂性，即混合结构的组件之间既存在层级关系，也存在网络关系，且两种关系相互交融。在层级结构与网络结构相融的过程中，组织既要在各单元之间建立网络化的联结以弱化层级结构的僵化与刻板，也要在各节点之间建立层级化的联结以增强网络结构的可靠性与稳定性。那么，由两种结构融合而成的混合结构必然兼具两种结构的属性，即混合结构的各组件之间存在错综复杂的作用关系。

第三，混合结构的框架体系具有复杂性，即混合结构是组织将成员分组为多元组件，且在各组件之间建立复杂的作用关系而形成的框架体系。在当前复杂情境下，层级结构与网络结构均难以满足现实需要，将两种结构相融合是组织可持续发展的必然选择。层级结构与网络结构本身具有主体多元、关系复杂等特征，由两种结构融合而成的混合结构必定是具有复杂性特征的框架体系。

混合结构存在多种不同的组织结构形式，但从层级结构与网络结构彼此相融的角度看，混合结构主要有两种形式(见图2)：一种是将网络结构融入层级结构构建的网络化的层级结构；另一种是将层级结构融入网络结构构建的层级化的网络结构。

第一，网络化的层级结构。网络化的层级结构是为弱化层级结构刚性，在层级结构单元之间建立网络化联结而构建的组织结构形式。上世纪八九十年代，层级制企业将部门、事业部等单元之间的边界打破，建立各单元集体协作的团队式(Team-based)层级结构[39]。在团队式层级结构中，既存在为完成例行工作而建立的层级关系，也存在为增强灵活性而建立的网络关系，团队式层级结构已成为同时开展利用(Exploitation)活动与探索(Exploration)活动的双元结构(Ambidextrous Structure)[40]。近年来，团队式层级结构中的一些单元成为为其他单元提供资源支持的“平台”，另外一些单元则成为处于网络关系中的节点。团队式层级结构进一步演变为层级与网络相融合的网络化的层级结构。海尔集团的“倒三角”结构演变为“平台+网络”结构的过程，正是将网络结构融入层级结构，建立网络化的层级结构的动态过程。

第二，层级化的网络结构。层级化的网络结构是为增强组织稳定性，在各节点内部的单元之间以及各节点之间建立层级化联结而构建的组织结构形式。20世纪80年代，为有效应对不确定环境带来的经营风险，企业与企业之间建立业务合作的网络组织结构形式。虽然节点企业之间的业务合作关系构成网络结构，但节点企业内部却存在命令链条调节各单元关系的层级结构。近年来，企业之间的相对权力发生变化，核心企业开始主导外围企业行为，核心企业事实上成为制定交易规则、治理交易行为的平台，外围企业则成为发挥协同作用的互补性节点[41]。在此情形下，节点企业之间形成的网络结构逐渐演变为网络与层级相融合的层级化的网络结构。阿里巴巴集团的网络结构演变为“网络+平台”结构的过程，实际上是将层级结构融入网络结构，建立层级化的网络结构的动态过程。

图2 混合结构的基本形式

混合结构是为满足复杂情境下组织发展的现实需要，由层级结构与网络结构融合而成的，由多元组件以及组件间复杂关系构成的框架体系。层级结构与网络结构的融合有两种途径，两种途径产生网络化的层级结构与层级化的网络结构两种基本形式。由此可以得到以下命题：

命题1混合结构是在复杂情境下由层级结构与网络结构融合而成的组织结构，在构成组件、组件间关系和框架体系3个方面都具有复杂性，分为网络化的层级结构与层级化的网络结构两种基本形式。

四、混合结构的设计原则

混合结构的设计是在诸多情境因素的共同作用下，将层级结构与网络结构的各自维度进行有机结合的动态过程。权力格局、任务分配、关系调节与规则制定是组织结构的主要维度[3, 5, 35]。根据上述维度，混合结构的设计需遵循以下原则。

第一，将权威配置与权力配置相结合，即从权威配置与权力配置两个方面，构建二者互补的、具有动态性特征的权力格局。首先，权威配置与权力配置缺一不可。权威是某组件拥有的正当性权力。若高层组件拥有正当性权力，则高层组件对低层组件的“发号施令”具有合理性。在此情况下，跨层次组件之间形成的命令与服从关系能在很大程度上保证各组件行为的一致性。与权力不同，权威是某组件对其所处关系网络中其他组件的影响力。若某组件在关系网络中处于核心地位，则其更可能成为交易规则的制定者。在此情形下，由核心组件制定的交易规则对各组件的竞合行为产生直接或间接影响，从而减少各组件之间的行为冲突。其次，权威配置与权力配置存在互补关系。一方面，虽然权威配置能保证组件间行为的一致性，但权威往往被高层组件持有，持有权威的高层组件倾向于强化对低层组件的控制[42]，这反而加剧跨层次组件之间的关系冲突；另一方面，虽然权力配置能有效减少组件间的行为冲突，但组件间的权力关系时常随着情境的变化而变化，这可能会削弱权力配置对组件行为的约束力。最后，权威配置与权力配置相结合的权力格局应具有动态性。在主客观条件不断变化的背景下，将权威配置与权力配置的结合方式进行调整，并对各组件之间形成的权力格局进行修正，不仅能够有效调节各组件获取关键资源的机会，而且能够避免组织走向过度集权或者过度分权的极端。

第二，将个体专业化(Individual Specialization)与联合专业化(Joint Specialization)相结合，即从个体专业化与联合专业化两个方面，采用二者互补的，具有灵活性特征的任务分配方法。首先，个体专业化与联合专业化均不可或缺。个体专业化是指个体与任务之间是“一对一”关系，且不同个体承担的任务是彼此分离的。将任务在成员间进行细分，有助于增强成员的工作技能，提高成员的工作效率。与个体专业化不同，联合专业化是指个体与任务之间是“一对多”关系，且不同个体承担的任务之间存在交叉。任务的多元化与交叉性赋予成员完成任务的自主性，且有助于各成员共同解决疑难问题。其次，个体专业化与联合专业化应相互补充。从个体专业化角度看，个体专业化能增强工作技能、提高工作效率，但将任务在成员间进行细分，可能会削弱成员的主动性与创造性。从联合专业化角度看，联合专业化赋予成员较高程度的自主权，但任务的多元化与交叉性为成员进行任务取舍带来困难，且不利于明确成员的绩效与责任。上述分析表明，两种任务分配方法各有优缺点，将二者结合起来能够取长补短。最后，根据任务的变化，采用灵活的任务分配方法。在复杂情境下，组织任务时常发生变化，将个体专业化与联合专业化的结合进行调整，能及时改变成员与任务的对接方式，从而促使组织高效满足内外部利益相关者提出的利益诉求。海尔集团创立的“人单合一”正是将成员与任务进行动态匹配的典型模式。

第三，将控制机制与协调机制相结合，即从控制机制与协调机制两个方面，建立二者有机结合的，具有权变性特征的关系调节机制。首先，同时运用控制机制与协调机制调节组件之间的关系。控制机制是为提高组件间信息传递效率而建立的一系列制度安排。跨层次组件之间存在的职权层级、规则计划以及纵向信息系统等控制手段能在很大程度上减少不确定性与模糊性(Equivocality)对组件决策产生的影响[43]。与控制机制不同，协调机制是将各组件相联结以增强组织柔性而建立的一系列制度安排。同层次或者跨层次组件之间存在的协作网络、正式与非正式整合机构等协调手段能有效缓解各组件之间的信息不对称。其次，控制机制与协调机制应有机结合。一方面，跨层次组件之间存在的控制手段能减少不确定性与模糊性对组件决策产生的影响，但同层次或跨层次组件之间的信息沟通依赖于高层组件的协调，且高层组件的协调经常发生失误[44]，从而导致组织难以对突发事件做出及时响应；另一方面，同层次或者跨层次组件之间存在的协调手段能减少组件之间的信息不对称，但协调机制往往伴随高昂的协调成本，且协调机制不具有强制性，这可能为组织调节组件间关系带来困难。上述两方面分析表明，两种机制各有利弊，组织有必要将两种机制相结合。最后，两种机制的结合应具有权变性。在复杂情境下，将两种机制的结合过程进行动态调整，不仅能够减少各组件之间的冲突，而且能从整体上提高组织结构对内外部条件变化的适应能力。

第四，将正式规则与非正式规则相结合，即从正式规则与非正式规则两个方面，选择两种规则刚柔相济的，具有可变性特征的规则制定方式。首先，两种规则具有同等重要的作用。正式规则是运用命令与控制等手段将组件联结起来的正式体制(Official System)[9]。将工作程序、职务说明与规则条例等进行明确界定，能有效减少成员差异对组织运行产生的影响，从而提高成员行为的可预测性与可控制性。非正式规则是由于组件与组件所处环境的相互作用，相互依赖的组件之间形成的社会关系[36]。在组织中，成员共享的态度、价值观、信念等潜在规则对成员的机会主义行为形成约束，并提高成员对组织的认可度与归属感。其次，正式规则与非正式规则应刚柔相济。一方面，正式化规则能有效提高成员行为的可预测性与可控制性，但正式规则难以从根本上消除成员信念、期望和抱负等对成员行为产生的影响；另一方面，非正式规则能提高成员对组织的认可度与归属感，但非正式规则难以内化为成员的自觉与自愿行为。两种规则各有利弊、彼此互补，组织应将两种规则相结合。最后，两种规则的结合应具有可变性。根据情境变化，将正式规则与非正式规则的结合进行调整，不仅能够改变成员的行为方式与心智模式，而且能够维持成员个体利益诉求与组织目标实现的动态匹配。

总之，混合结构是将层级结构与网络结构融为一体的组织结构形式。在复杂情境下，组织可以从权力格局、任务分配、关系调节与规则制定4个方面，构建刚柔相济的混合结构。据此，本文提出以下命题：

命题2混合结构的设计应遵循权威配置与权力配置相结合、个体专业化与联合专业化相结合、控制机制与协调机制相结合、正式规则与非正式规则相结合等原则。

五、混合结构的适用范围

混合结构是一种特殊的组织结构，只有在特定条件下才能发挥相对优势。在环境、战略、技术与文化等情境因素的驱动作用下，组织结构形式发生演变[3, 22]。根据上述情境因素，混合结构适用于具有以下特征的组织。

第一，从环境角度看，混合结构适用于环境具有复杂性的组织。根据复杂性理论，组织复杂性与环境复杂性具有高度一致性[45]。在组织所处环境具有多元性与动荡性的条件下，组织应当建立由多元组件以及组件间错综复杂关系构成的混合结构。一方面，在环境要素较多的情形下，将各成员按照多种方式划分为多元组件，能够促进各组件与各任务相匹配，从而增强组织满足多元环境要素异质性需求的能力；另一方面，在环境要素变化频繁的情形下，在各组件之间建立权威配置与权力配置相结合的权力格局，并运用控制机制与协调机制解决各组件之间的关系冲突，能促使各组件实现高效协同，从而提高组织对环境要素变化的分析能力与应对能力。此外，随着环境的日趋复杂，许多组织正在构建层级结构与网络结构相融合的组织结构形式，如韩都衣舍、阿里巴巴与海尔集团等企业都在建立“平台结构”与“网络结构”相融合的组织结构形式。

第二，从战略角度看，混合结构适用于战略具有复杂性的组织。根据“战略决定结构，结构跟随战略”的观点，结构复杂性与战略复杂性存在一致性。一方面，当组织根据外部环境状况与内部组织条件制定的战略规划具有多元性时，将各成员按照个体专业化与联合专业化相结合的原则分组为各组件，能促进组织将多元战略规划具体化为各组件的任务，从而减少各项战略规划在实施过程中产生的不确定性；另一方面，当组织根据主客观条件制定的战略规划具有多变性时，运用控制机制与协调机制调节各组件之间的关系，能够促进各组件行为的一致性，从而减少战略规划实施过程中产生冲突的几率。此外，从管理实践来看，随着战略的日趋复杂，组织结构变得越来越复杂。从1984年创业至今，海尔集团战略从名牌战略到网络化战略经过了五次调整，每次调整都伴随着组织结构的变革，即从直线职能结构逐渐演变为“平台+网络”的混合结构。

第三，从技术角度看，混合结构适用于技术具有复杂性的组织。技术复杂性主要表现为任务的多样性、不确定性与互依性[36]。与技术复杂性相匹配，组织有必要按照多种方式将成员分组为组件，并运用多种机制调节各组件之间的关系。首先，当任务数量较多时，按照个体专业化与联合专业化相结合的方式将任务在成员间进行划分，有助于明确各成员的绩效与责任，从而减少多元任务为组织带来的压力；其次，当任务变化程度高且难以预测时，在组件之间建立纵向控制的职权层级与横向协调的协作网络，不仅能够确保跨层次组件行为的一致性，而且有助于赋予各组件较高程度的自主权，从而降低技术不确定性对组织运行带来的困扰；最后，当任务之间的关联程度较高时，同时运用控制机制与协调机制调节组件间关系，能在很大程度上减少各组件之间的信息不对称，从而有助于各组件共享收益、共担风险。

第四，从文化角度看，混合结构适用于文化具有复杂性的组织。文化复杂性是指组织成员的价值观、信念、认知与思维方式等是多元的、矛盾的。混合结构具有的独特性质与多元性且矛盾性文化是匹配的。一方面，混合结构内部存在多元的、异质的组件，这些组件为多元态度、情感等的表达提供了空间，有助于增强成员对组织的认可度与归属感；另一方面，混合结构同时运用命令链条与关系网络协调组件之间的关系，为各组件之间进行信息沟通与物质交换提供了渠道，从而减少各组件在态度、理念等方面发生冲突的可能性。此外，从实践角度看，随着组织文化的日趋复杂，许多组织正在建立具有复杂性特征的混合结构。从1998年的初创企业成长为横跨社交、资讯、娱乐与金融等业务的“独角兽”的成长历程中，腾讯企业文化从“一切以用户价值为依归”的价值观发展为由愿景、使命、管理理念与经营理念构成的企业文化体系。与企业文化的演变相一致，腾讯的组织结构由“4大模块”结构逐渐演变为“平台+7大事业群”结构。

第五，从规模角度看，混合结构适用于大企业与小企业相混合的组织。大企业与小企业相混合(Big-Company/Small-Company Hybrid)的组织包括内部存在具有独立法人资格的小企业的层级组织与大型节点企业主导中小型节点企业行为的网络组织。大企业与小企业相混合的组织更可能建立层级结构与网络结构融为一体的混合结构。首先，在大企业与小企业相混合的组织中，各组件之间是松散耦合关系，组织更可能在对组件分配专业化任务的同时，赋予组件完成任务的自主权；其次，在大企业与小企业相混合的组织中，兼顾效率与柔性显得更加迫切，组织更可能运用控制机制调节组件行为的同时，运用协调机制促进各组件进行业务合作；最后，从管理实践来看，大企业与小企业相混合的组织已建立混合型组织结构形式，如企业集团在母子公司之间建立母公司控制子公司、子公司之间相互作用的网络化的层级结构，商业生态系统在平台企业与中小企业之间建立平台企业主导中小企业行为，且各节点企业内部存在高层单元命令指挥低层单元的层级化的网络结构。

总之，混合结构是由层级结构与网络结构融合而成的组织结构，能有效规避两种结构都存在的局限性，但混合结构仅适用于满足特定条件的组织。据此，本文提出以下命题：

命题3混合结构适用于环境、战略、技术和文化等情境因素具有复杂性的，大企业与小企业相混合的组织。

六、结语

本文结合当前组织面临的复杂情境，从层级结构与网络结构融合的角度对混合结构的基本规定性与形式、设计原则和适用范围进行了理论探讨。首先，从基本规定性与形式来看，混合结构是在复杂情境下，为兼具效率与柔性，由层级结构与网络结构融合而成的特殊组织结构形式；混合结构的构成组件、组件间关系以及框架体系都具有复杂性；将层级结构与网络结构相融合产生网络化的层级结构与层级化的网络结构两种混合结构形式。其次，从设计原则来看，组织在进行混合结构设计时，应构建权威配置与权力配置互补的、具有动态性特征的权力格局；应采用个体专业化与联合专业化互补的、具有灵活性特征的任务分配方法；应建立控制机制与协调机制有机结合的、具有权变性特征的关系调节机制；应选择正式规则与非正式规则刚柔相济的、具有可变性特征的规则制定方式。最后，从适用范围来看，混合结构适用于环境要素多样且变化频繁的，战略具有多元性与多变性的，技术具有多样性、不确定性与互依性的，文化具有多元性与矛盾性的，大企业与小企业相混合的组织。

本文对混合结构的初步探讨对于组织结构的理论研究与管理实践具有重要启示。

首先，从理论研究看，许多组织结构研究学者认为，层级结构是高层单元命令指挥、低层单元服从执行的机械系统，难以对外部环境变化做出及时响应；网络结构是彼此独立而又相互联结的节点构成的有机系统，能有效克服层级结构的缺陷。然而，根据本文的研究，层级结构具有稳定性与可靠性等优点，网络结构也存在关系不牢固、协调成本高等缺点；层级结构与网络结构之间存在互补性，选择任何一方都会陷入顾此失彼的窘境。因此，组织结构的理论研究应辩证看待层级结构与网络结构的关系，并认可混合结构对组件间任务分配与协调存在的独特优势，从而将混合结构纳入研究视野。

其次，从管理实践看，当前中国企业所处的政治、经济和技术等环境正处于变动期，组织战略、文化和制度等正处于转型期，企业组织结构正在进行新一轮的创新与变革。在此背景下，许多企业盲目跟随层级结构演变为网络结构的“大趋势”，很少考虑组织结构类型的多元性；也有企业将榜样企业的组织结构变革方案进行“全盘吸收”，而不对其进行修正与完善。根据本文的研究，混合结构能有效规避层级结构与网络结构均存在的局限性，但混合结构是一种特殊的组织结构形式，只有在特定条件下才能发挥相对优势。因此，在组织结构设计与变革的实践中，企业应有意识地探索组织结构设计的“第三条道路”，并根据主客观条件的变化将组织结构的多维度进行合理调整，从而构建具有自身特色的组织结构形式。

最后，从理论与实践相结合的角度看，学术界与企业界长期将层级结构与网络结构割裂开来，忽略了混合结构的可能性与合理性。根据本文的研究，层级结构有相对优势，网络结构也存在固有缺陷。在组织、环境以及组织与环境关系均具有复杂性的条件下，混合结构是组织发展的必然要求。因此，组织结构设计的研究者与管理者应从“彼此替代”的传统思维转换为“相互补充”的新思维，重新思考复杂情境下组织结构变革的新思路与新方向。

在复杂情境下，组织结构设计面临新的理论突破与实践创新。本文仅从层级结构与网络结构相融合的角度提出了一些设想，未来需要在整合经济学、管理学、社会学等多学科理论成果，总结国外先进企业与中国标杆企业实践经验的基础上，从多维视角对组织结构的创新与变革进行深入探索与研究。

[1]Powell W V. Neither Market Nor Hierarchy: Network Forms of Organization[J]. Research in Organizational Behavior, 1990,12:295-336.

[2]Larsson R. The Handshake Between Invisible and Visible Hands: Toward a Tripolar Institutional Framework[J]. International Studies of Management & Organization, 1993,23(1):87-106.

[3]Daft R L. Organizational Theory and Design[M]. Mason, OH: Cengage Learning, 2012.

[4]关涛, 薛求知. 中国本土跨国企业组织结构优化设计框架[J]. 科学学研究, 2012,30(6):877-885.

[5]Jones G R. Organizational Theory, Design, and Change[M]. Edinburgh: Pearson Education Limited, 2013.

[6]罗仲伟, 李先军, 宋翔, 等. 从“赋权”到“赋能”的企业组织结构演进——基于韩都衣舍案例的研究[J]. 中国工业经济, 2017(9):174-192.

[7]王凤彬. 科层组织中的异层级化趋向——基于宝钢集团公司管理体制的案例研究[J]. 管理世界, 2009(2):101-122.

[8]Wolf J, Egelhoff W G. Limitations of the Network Organization in MNCs[M]. Reshaping the Boundaries of the Firm in an Era of Global Interdependence. Emerald Group Publishing Limited, 2010:143-172.

[9]Diefenbach T, Sillince J A. Formal and Informal Hierarchy in Different Types of Organization[J]. Organization Studies, 2011,32(11):1515-1537.

[10]Fjeldstad D, Snow C C, Miles R E, et al. The Architecture of Collaboration[J]. Strategic Management Journal, 2012,33(6):734-750.

[11]Accard P. Complex Hierarchy: The Strategic Advantages of a Trade-Off between Hierarchical Supervision and Self-Organizing[J]. European Management Journal, 2015,33(2):89-103.

[12]Cumming G S. Heterarchies: Reconciling Networks and Hierarchies[J]. Trends in Ecology & Evolution, 2016,31(8):622-632.

[13]L greid P, Rykkja L H. Hybrid Collaborative Arrangements: The Welfare Administration in Norway-between Hierarchy and Network[J]. Public Management Review, 2015,17(7):960-980.

[14]Bardach E. Networks, Hierarchies, and Hybrids[J]. International Public Management Journal, 2016:1-26.

[15]Chandler Jr A D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise[M]. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.

[16]Williamson O E. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications[M]. New York: Free Press, 1975.

[17]Hedlund G. A Model of Knowledge Management and the N-Form Corporation[J]. Strategic Management Journal, 1994,15(S2):73-90.

[18]Dooley K. Organizational Complexity[M].//Warner M. International Encyclopedia of Business and Management. London: Thompson Learning, 2002:5013-5022.

[19]Fioretti G, Visser B. A Cognitive Approach to Organization Complexity[M].//Minati G, Pessa E, Abram M. Systemics of Emergence: Research and Development. Boston, MA: Springer US, 2006:495-513.

[20]Nadler D A, Tushman M L. Strategic Organisational Design: Concepts, Tools and Processes[M]. Glenview, IL: Scott-Foresman, 1988.

[21]刘汉民, 解晓晴, 康丽群. 复杂组织理论: 组织研究的新趋势[J]. 浙江工商大学学报, 2015(5):102-110.

[22]刘汉民, 周颖. 中国情境下复杂组织关联性维度: 模型与验证[J]. 管理科学学报, 2016,19(10):73-86.

[23]Cannon A R, John C H S. Measuring Environmental Complexity: A Theoretical and Empirical Assessment[J]. Organizational Research Methods, 2007,10(2):296-321.

[24]Osborn R N, Hunt J G J. Leadership and the Choice of Order: Complexity and Hierarchical Perspectives Near the Edge of Chaos[J]. The Leadership Quarterly, 2007,18(4):319-340.

[25]Davis G F, Cobb J A. Corporations and Economic Inequality Around the World: The Paradox of Hierarchy[J]. Research in Organizational Behavior, 2010,30:35-53.

[26]Galbraith J R. Organization Design: An Information Processing View[J]. Interfaces, 1974,4(3):28-36.

[27]Weick K E. Management of Organizational Change Among Loosely Coupled Elements[M].//Goodman P S. Change in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1982:375-408.

[28]Gulati R. Does Familiarity Breed Trust? The Implications of Repeated Ties for Contractual Choice in Alliances[J]. Academy of Management Journal, 1995,38(1):85-112.

[29]Arrow K J. The Limits of Organization[M]. New York: Norton, 1974.

[30]Larson A. Partner Networks: Leveraging External Ties to Improve Entrepreneurial Performance[J]. Journal of Business Venturing, 1991,6(3):173-188.

[31]Ranson S, Hinings B, Greenwood R. The Structuring of Organizational Structures[J]. Administrative Science Quarterly, 1980:1-17.

[32]Duncan R. What is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer[J]. Organizational Dynamics, 1980,7(3):59-80.

[33]Mintzberg H. Structures in Fives[M]. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983.

[34]Csaszar F A. An Efficient Frontier in Organization Design: Organizational Structure as a Determinant of Exploration and Exploitation[J]. Organization Science, 2013,24(4):1083-1101.

[35]Albers S, Wohlgezogen F, Zajac E J. Strategic Alliance Structures: An Organization Design Perspective[J]. Journal of Management, 2016,42(3):582-614.

[36]W·理查德·斯科特, 杰拉尔德·F·戴维斯. 组织理论：理性、自然与开放系统的视角[M]. 高俊山译.北京: 中国人民大学出版社, 2011.

[37]Lee J, Kozlenkova I V, Palmatier R W. Structural Marketing: Using Organizational Structure to Achieve Marketing Objectives[J]. Journal of the Academy of Marketing Science, 2015,43(1):73-99.

[38]Tushman M L, O’Reilly III C A. Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change[J]. California Management Review, 1996,38(4):8-29.

[39]Zenger T R. Crafting Internal Hybrids: Complementarities, Common Change Initiatives, and the Team-Based Organization[J]. International Journal of the Economics of Business, 2002,9(1):79-95.

[40]O’Reilly III C A, Tushman M L. The Ambidextrous Organization[J]. Harvard Business Review, 2004,82(4):74-81.

[41]Gawer A, Cusumano M A. Industry Platforms and Ecosystem Innovation[J]. Journal of Product Innovation Management, 2014,31(3):417-433.

[42]Magee J C, Galinsky A D. Social Hierarchy: The Self-Reinforcing Nature of Power and Status[J]. Academy of Management Annals, 2008,2(1):351-398.

[43]Daft R L, Lengel R H. Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design[J]. Management Science, 1986,32(5):554-571.

[44]马克·格兰诺维特. 镶嵌: 社会网与经济行动[M]. 罗家德译.北京: 社会科学文献出版社, 2007.

[45]Ashmos D P, Duchon D, McDaniel Jr R R. Organizational Responses to Complexity: The Effect On Organizational Performance[J]. Journal of Organizational Change Management, 2000,13(6):577-595.