陈春花：中国企业如何撬动世界

文/刘玉海

中国企业撬动世界的4个杠杆

问：今年是改革开放40周年，40年前，中国还是国有经济一统天下，之后随着改革，出现了个体户、出现了集体企业、合资企业、民营企业……毫无疑问，中国今天的局面很大程度上得益于企业的成长，能否从企业成长的角度，来对这40年做些总结性的回顾和反思？

陈春花：中国改革开放，有多种原因使其得以成功，但确实形成了很独特的企业家群体，我称之为“中国新人群”。这在改革开放之前是没有的。为什么我说1984年是原点？因为1984年以前其实都还是个体户，到1984年之后，开始出现股份制、开始出现公司、《公司法》——才产生“现代企业制度”。今天中国很多优秀的企业——大部分起点都是1984年。所以我的《领先之道》当时写的几个企业——TCL、华为、联想，也都是在1984年出来的。甚至国航的改变，也是从1984年开始的。

中国企业40年来有很重要的几个特点——我在《中国企业的下一个机会》里有总结，中国企业能够撬动世界，是因为有4个杠杆：

一是成本，中国企业真的是用低成本来撬动世界的。

二是学习，大面积、全方位的企业学习。

三是中国特色，也叫创新。中国企业确实走出了这条路：企业创新、管理创新。比如，长三角和珠三角很多企业都是从乡镇企业基础上发展起来的，这就是中国特色。典型如广东顺德，最强大的企业——美的、碧桂园，都是乡镇企业。而乡镇企业其实就是中国的一种管理特色：乡镇的领导要特别懂经济，又懂得政治意识，还知道国家政治特点，帮助企业成长起来。

四是速度。中国速度真是太快了，到现在为止，我还是认为中国企业发展速度太可怕了。我最初认识美的，营收才2个亿规模，现在它是4000亿；我去研究华为的时候，还是默默无闻的，1992年选择华为成为跟踪研究的企业时，也就是300亿左右，去年已经是6000亿！而今年碧桂园也是6000亿，不敢想象。在改革开放初期，不管我们怎么去设想，绝对想不到中国今天这个样子——放开所有的想象去想，我还是想象不了它变成今天这样子。

在这40年中，中国企业从完全不懂，然后到跟随，到有机会对话，到现在站在同一个起跑线，甚至还有领先。这个过程实际上非常“壮烈”。这样的成长方式和这种拼搏，也的确是极为特殊的一段历史进程。

问：你认为2012年互联网技术的出现使中国企业与国际站在同一个起跑线上了，而我们从那些成功的追赶型经济体来看，似乎在完成追赶时已经和发达经济体处在同一起跑线上了，但当最发达经济体掀起新一轮商业技术革命浪潮时，很快就被抛在了过去那个世代，中国现在这种处于同一起跑线的处境，是否也是脆弱的？也有可能被国际竞争对手一轮新的技术变革彻底抛在后边？

陈春花：新技术革命对每一个经济体的挑战都是一样的，就如互联网技术出现，让中国企业获得一个新起跑线的机会一样。下一个新技术的出现，一样是给任何经济体又一个新的起跑机会，自己是否被淘汰，取决于我们是否做好了面向未来的准备，包括投入、创新、人才以及市场需求。如果这一切都没有准备好，自然是被淘汰的；如果准备好了，依然可以在新的同一起跑线上。所以，我们需要在目前情形下，加大对于技术创新的投入，加大对人才的培养，参与全球市场并打开边界全面合作。

互联网技术让传统企业转型更容易

问：你观察的这些企业，尤其是最早挑选出来持续跟踪研究的那批企业，最近几年可能面临的就是所谓的转型。你也讲过，转型有时候比创业还难。你怎么看这类企业的转型？

陈春花：现在转型实际上比以前的机会要好。之前做转型确实很难，因为要靠你自己转；现在互联网技术实际上对传统企业是最大的帮助——如果你愿意打开边界，会发现其实很容易能够整合出很多东西。

我把互联网分为两个阶段：前一个阶段称之为互联网1.0。这个阶段，技术改变的是消费端，典型如电商，此时传统企业很难有机会——传统企业在消费端本来就力量不足，所以集体焦虑，而电商活的特别好。但是到互联网2.0时代，我反而不担心了。因为互联网技术解决完消费端，就一定要解决制造和产业端——这跟我前面那个逻辑有点像：最开始是提供商品，然后必须做市场化，再然后就必须做产业化。互联网1.0，就是先解决网上的商品，谁都能拿上去卖；但是现在互联网2.0，就必须解决与产业融合的问题。所以，现在所有互联网企业都需要“落地”，要从“天上”、线上下来。那么当要做产业互联网的时候，传统企业就有机会了——你互联网企业得跟我合作。这就是马云为什么提出“5个新”（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源），就是要落回来。所以，传统企业现在反而不要那么焦虑了，因为互联网必须与产业合作。互联网技术开始改造、重新定义各个行业，等于互联网技术进入产业。这时传统企业如果愿意开放，也就会比较容易做转型。

但是，为什么转型比创新难？因为开放这件事情其实是要改变自己，难就难在这里。传统企业常常喜欢自己说了算，但你要打开边界，就得谁强谁说了算，甚至得让别人说了算。这就难了。传统企业常常会认为，这个行业自己有经验，新兴企业就是要打掉你的经验，你在哪里有经验，就在哪里打——也就是常说的“颠覆”、“迭代”。所以，你的经验又没法儿用，那么不是你自己痛吗？

除了要说了算、行业经验之外，传统企业常常还有过去成功的一些证明，比如它的规模、它拥有的各种核心能力，但新兴技术和新兴互联网恰恰就是让你把这些统统拿掉，这就变成必须放掉你最擅长的东西，那当然也很痛。转型之痛，其实主要就是来源于这三点。

问：而且在这个过程中，有的其实是沦为了被整合的角色。

陈春花：互联网概念当中连“整合”这个词都没有，融合，就是谁强听谁的，你不强你就得听别人的。纸媒转型也一样：人们的阅读方式变了，而纸媒提供内容是最厉害的，按说这个机会应该是纸媒的，但因为纸媒对自己的东西太习惯了，认为最好的呈现方式应该是这样。

问：倒不是。在转型过程中，纸媒知道自己的内容是好的，但要以适应读者阅读方式的新的渠道/途径抵达用户手里，而构建新的渠道，其成本和技术门槛,在早期纸媒中很难跨越。

陈春花：合作，就是你愿不愿意主动去让渠道把价值共同做出来。但整个纸媒，都有优越感。最早我听到所谓新的阅读方式，就是在纸媒，比电视系统说的还早。但纸媒一直没有下决心要先突破，就是决心不够。其实所有这些成本，如果决心够的话，都是可以突破的。你刚才说谁整合谁，就表明开放度还不够，开放度够的话，实际上是没有问题的，所有的成本大家共同来分担。

陈春花

现任北京大学国家发展研究院管理学教授、北大国发院BiMBA商学院院长。

中国著名企业文化与战略专家，先后任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，教授、博士生导师，南京大学博士后。同时担任南京大学外聘教授、厦门大学客座教授、北京大学客座研究员、新加坡国立大学现代企业管理课程客座教授、澳洲国立大学国际管理硕士课程客座教授。

问：这40年改革开放，国企改革一直在持续，直到今天似乎还有很多改革没到位，那可能国企会觉得，改革怎么一直改个没完，什么时候是个头？

陈春花：国企为什么一直要改革，原因很简单，因为企业一直要回答三个问题：

第一，机制问题，也就是所有制。中国国企在所有制方面的探索，到现在也没有停止过。这不仅是企业本身，实际上国家也在探索。

第二，因为国计民生。举个例子，铁路应该国企做，还是公营企业或是民营企业做？自来水，应该是公营企业做，还是民营企业做？有些普惠的、不能考虑商业价值的国计民生事业，应该国企去做。换言之，实际上这些方面都是要讨论的。所以，也就有持续改革的问题。

第三，面对国际竞争。国际竞争实际上是要求共同的市场游戏规则，现在国企的状态就会被认为不透明，他会认为你有政府补贴——至少是不在一个共同的竞争条件下。但我们一定是要长期参与国际竞争。

所以，从这三个角度来讲，国企肯定是要持续做改革的。

中国企业的挑战：能否建立基于陌生人的信任？

问：我之前看到过一个对话，大意是，看日本最顶尖的企业很多都是好几十年，甚至半个世纪前就很成功的，而美国最顶尖的企业差不多每隔十几年就换一批。现在中国一些担忧的声音认为，随着最近这轮移动互联网巨头的全面出击，中国的企业格局也可能会像日本那样，在完成对发达经济体的追赶后日趋固化。你是否同意这种忧虑的观点？

陈春花：讲美国、讲中国、讲日本，有一个前提条件要去研究一下就知道，他们三个都不可比。原因就是文化所形成的组织模式。

日本企业其实是商社模式，就是财团。商社、财团模式，它几十年都会是稳定的，就像它之前是幕府，后来转向商业的时候就是商社。这个商社非常庞大，而且有极高的忠诚度，他们有武士道精神，形成的一个问题就是非常固化。几十年来，就是那几大商社、那几大集团。这是日本的特点，他的文化特征就是这样。

美国的组织文化特征实际上是基于契约，那就可以很好地解决陌生人的信任关系。所以，你会看到美国所谓金融体系、资本市场这种大型、超大型的企业组织，哪怕多么陌生的人，只要按照法律签订契约，都是可履行的。这就等于他的企业可以不断地创新、不断发展。因为这种创新，因为这种竞争，他的变化也很大，不会那么固化。

再回看中国，中国的文化是什么？中国其实一直是家文化，也就是最擅长建立非陌生人的信任，必须是熟人才能建立信任。这就是中国文化的特点：必须是一种有情感关系的、而不是简单的基于陌生人的契约。但是有情感关系的这种信任，就会让你的组织有限，难以去建立大型的组织。这背后的原因，就是文化对组织形式的约束。

那么，中国企业未来会变成什么样子？其中一个挑战就是，能否建立基于陌生人的信任——这是一个能够改变的因素。如果能建立，我相信中国企业就会有很大的突破。

第二个条件是，企业的可持续性，就是是否僵化、固化，其实取决于企业自己愿不愿意能够真正不断的调整。我印象最深的案例是诺基亚，最早是做纸张贸易，然后做电缆，做电子产品，还做航运，后来做手机，传承了整整6代人，应该算是企业历史很长的一家欧洲企业。中国是否有这样的企业呢？其实，这就看企业与时俱进的能力够不够，放弃原有的东西的决心够不够。典型的例子比如GE，把他起家的家电也卖了，原来赚钱的财务也卖了；IBM先是把PC卖了，后来把服务器也卖了……就是看企业能不能够自我去做更新。

所以，我不判断未来中国企业会不会形成那种固化——原因就在于，如果中国企业能建立基于陌生人的信任、愿意与时俱进，你提到的企业格局固化的问题就不会出现；如果这两个挑战都过不去，那么我们实际上也一样。因为所有的企业都是被时代淘汰和市场淘汰——就是企业自己不进步被淘汰掉，而不是市场没有机会。

问：你跟踪研究中国企业这么多年，你觉得新时代的这些互联网企业与之前的那些传统企业，最大的区别在哪里？

陈春花：新时代的这些互联网企业在两个地方与传统企业有着很大的不同：一个是对于年轻顾客需求的理解不同；一个是对于企业内部员工价值贡献的理解不同。

新时代的这些互联网企业紧紧跟随年轻顾客的需求，满足年轻人的各种欲望，并能够基于技术给出全新的实现需求的商业模式；他们更理解年轻顾客，与年轻顾客站在一起；甚至，很多时候，他们解决了年轻顾客的需求痛点，并把年轻顾客变成了企业的组成部分。新时代的这些互联网企业都会以激活和激发员工的创造力为核心目标，他们拆开组织的结构，打开组织内外部边界，为员工提供有效激励和发展平台，很多企业为员工提供的不仅仅是一个工作场所，而是实现梦想的平台；同时，新时代的这些互联网企业设立了合伙人制度，良好的工作体验感，以及幸福感，甚至新时代的这些互联网企业的员工无论是积累财富，还是获得绩效都比传统企业显现出更巨大的活力和吸引力。

问：你佩服的中国企业家有哪些？为什么？

陈春花：其实，在过去40年中涌现的很多中国企业家都非常值得我佩服。因为我的研究几乎是伴随着中国企业40年的成长过程而展开，我非常知道，持续到今天的中国企业家是极为特殊的一组人，也是极不容易的一组人。无论是柳传志、刘永好，还是李东生、何享健、杨国强等等，他们缔造了企业成长的奇迹，让我们看到他们个人的魅力。

如果一定要我选择的话，任正非和张瑞敏尤为令人钦佩。任正非带领华为成为中国真正意义上的一个全球领先企业，更重要的是他打造了一个全新的企业模式，用知识资本驱动企业成长。华为人在全球所缔造的价值，令世界侧目。张瑞敏带领海尔，不断地转型和突破，从早期的企业文化建设，到今天的“人单合一”，张瑞敏用自己的实践和创造，带领海尔不断创造新的管理模式、组织模式，并取得了所在领域的领先者的地位。更难能可贵的是，他不断探索管理创新，并做出了具有全球影响力的管理模式，取得了公认的“管理思想家”的称号。

问：纪念改革开放40周年，你认为最值得纪念的是什么？

陈春花：最值得纪念的是我们每个人形成的“改革开放”的观念并落实到行动中。我希望可以持续保持“改革开放”，并深化在每个人的观念和行动中。