全面预算管理在企业中的应用探讨

李宝成

【摘 要】全面预算管理在我国现代企业已普遍应用，笔者通过理论学习后再参与到企业全面预算管理工作中，发现企业全面预算管理的应用过程中易出现如下不足：在组织管理架构环节，总体组织管理架构设计不合理且全员参与性不够；在编制组织环节，预算编制方案模板设计与实际业务联系不紧密；在过程管控环节，执行预算的刚性不够且业务预算执行进度缺乏监控；在评价与考核环节，存在重编制、轻执行、无评价的现象，考核指标设计多而分散，偏好数据考核，过于形式。

本文以某中型国有企业的全面预算管理体系升级改造为例，将理论与实践相结合，对改造的重点内容及产生的良好效果进行研究分析，阐述了企业全面预算管理的应用过程中普遍易出现的问题并提出相应解决方案，总结出企业全面预算管理应用的几点合理化建议：全面预算的体系搭建环节应该符合企业管理需求并重视全员的参与性，在预算执行中坚持刚性原则做好过程管控，在预算的评价和考核环节应体现评价的充分性和考核的科学性。同时，本文介绍了企业在股权投后管理中，应用全面预算管理工具的实践研究效果，为全面预算在企业管理的多角度广泛应用提供了工作思路。

【关键词】全面预算；应用实践；合理建议

一、全面预算管理的概述

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算管理在企业管理中就像是一座桥梁，将企业的战略管理、计划运营管理、绩效考核管理等通过资源配置、责任分解、日常管控等方法贯通起来。全面预算管理能够使企业各项经营管理工作具体化、量化，是使企业自身的经营环境、资源和战略发展目标保持动态平衡的管理工具。

二、企业在全面预算管理应用中的问题分析

1.全面预算的组织管理架构设计环节有待提升

（1）总体组织管理架构设计不合理。全面预算总体组织管理架构设计流于形式，习惯性借鉴同类型企业预算管理模式，部分企业甚至生搬硬套，从源头为全面预算管理在后期执行中无法达到预期效果埋下了伏笔。

（2）全面预算管理体系建设全员参与性不够。企业在全面预算管理体系建设中往往忽略了全体员工的参与性，管理人员的意识跟不上，缺乏培训，传递给员工的意识和信息更是不足。

2.全面预算的编制组织环节有待提升

（1）预算编制方案模板的设计与实际业务联系不紧密。预算方案模板包括数据编制模板和预算编制说明，数据编制模板的设计与企业实际业务需求联系不够紧密，达不到预算管理资源配置、责任分解的效果。预算编制说明标准不具体详细，容易造成预算编制说明重点不突出、避重就轻。企业预算编制方案模板往往是财务部借鉴同类企业的模板按照财务汇表思维模式设计，缺乏与业务部门的对接，使得数据编制模板不能与工作计划相匹配。

（2）全面预算编制组织缺乏整体性。预算编制组织机构依赖财务部门现象严重。业务部门预算编制工作缺乏积极性，部门间缺乏沟通协调，使得企业全面预算编制工作不能形成一个有机结合的整体。

3.全面预算过程管控有待加强

（1）企业执行预算的刚性不够。企业在执行期间费用类预算管控流程不规范，超支费用报销的预算外审批流程后置现象较多，造成了预算外审批形式化，企业全面预算的管理缺乏严肃性，丢失了全面预算管理的刚性原则。

（2）业务计划预算执行进度缺乏管控。企业业务预算在执行过程中，往往只是在半年和季度进行汇报分析，业务部门在日常执行过程中的问题反映滞后，发现问题后的整改方式不明确，造成企业完成全年整体预算指标存在风险隐患。

4.全面预算的评价考核环节不充分、不科学

（1）企业全面预算管理容易出现重编制、轻执行、无评价的现象。企业对全面预算的评价只是为了应对业绩考核而罗列数据，对产生问题的原因及改进措施总结不够，甚至没有，不利于企业改善自身经营管理的不足。

（2）考核指标设计多而分散，偏好数据考核。企业对全面预算管理的考核没有重点，或只注重数据结果不关注执行过程，使企业在预算管理的考核环节缺乏科学性，对企业业绩的提升不能起到良好的促进作用。

三、全面预算在企业中的实例应用研究

本章内容是以某中型国有投资平台A企业的全面预算体系升级改造为例作为研究对象，剖析A企业在原有预算管理模式下存在的主要管理问题，对A企业改造的重点内容及产生的良好效果进行研究分析，为企业在全面预算管理应用中容易出现的问题提出合理化建议。

1.A企业介绍

A企业是北京市某区国资委下属全资企业，成立于1999年，注册资本9.3亿元，为全民所有制企业。A企业以投资参控股企业获取投资收益为主要业务，旗下有全资控股公司3家以金融服务为主要业务，投资的参股集团公司12家涉及的行业有商业、房地产、现代工业等领域。

A企业为总经理负责制，没有董、监事会的设置。下属3家全资控股公司为现代公司制企业，治理机构设置齐全。

（1）A企业组织管理结构图。

（2）A企业全面预算管理提升前存在的主要问题。A企业根据整体业务运作特点选择与3家下属公司同址集中办公模式，而在预算管理上由于四家公司治理机构不同，预算工作各自管理，分别设立独自的预算机构。A企业没有统一的预算管理标准要求，只是结果上报，过程管控方法缺失，属于粗放型管理。预算编制方案模板没有根据各公司业务特点进行分类细化，资源配置作用没能体现。在绩效考核方面，A企业以3家下属公司年初上报预算的主要财务数据指标为依据，在平衡后签订考核责任书。A企业在与3家下属公司签订考核责任书时，由于预算方案编制基础工作不扎实，数据指标与实际情况脱钩现象较为严重，负责绩效管理的部门人员只能凭借往年实际经营情况加入主观經验判断，以至于在考核指标签订和考核执行的整个过程中经常有争议现象出现。近年来，由于3家下属公司业绩指标完成情况持续下滑，A企业开始从内外部寻找原因，解决企业经营管理中出现的问题。

2.A企业全面预算管理提升介绍

（1）A企业全面预算组织架构的搭建。A企业根据与下属3家公司集中办公及整体运营的特点，适用于预算集中管理原则，在A企业统一设置了3层预算管理机构。第一层，由于A企业为全民所有制企业，总经理办公会为A企业最高权利机构，所以总经理办公会是全面预算管理的最高决策机构，负责决定预算管理制度、预算方案及预算调整方案、批准预算执行结果考核方案等。第二层，A企业在总经理办公会设立预算管理委员会，预委会主任由A企业总经理担任，成员由A企业领导和3家下属公司相关领导组成。预算管理委员会是公司整体全面预算的审议机构，负责审议公司预算方案、预算调整方案，以及预算的制度管理、目标制定、考核建议、审核上报等工作。第三层，预算管理委员会下设预算管理工作小组，是全面预算的日常组织管理机构，预算管理工作小组组长由A企业分管预算工作的领导担任，成员由A企业部门及下属3家公司主要预算工作人员组成，负责具体组织撰写全面预算管理制度、审核汇总编制预算方案、预算调整方案、执行监控、分析等工作。

A企业按照整体预算控制和管理职能划分和授权，采用纵、横双维度预算管理模式， A企业和3家下属公司作为预算主体责任中心应对本公司全面预算整体纵向管控，负责本公司的总体预算经营责任指标的预算编制、控制、执行。A企业本部各部门按职能划分授权对A企业和3家下属公司进行横向归口集中管理，包括对职能范围管理内的预算编制组织、审核及执行控制。

A企业全面预算管理的新组织架构符合自身集中管理，业务一体化，管控一体化的特点。双维度预算管理模式使得整体有人抓，专项有人控，体现了全面预算责任分解，分工合作，效率优先的原则。A企业职能部门横向归口管理形成了一个集中管控的平台，也为A企业拓展新业务子公司提供了可复制模式，叠加主体责任中心的竖向总控，增加了管理的严谨性和厚度。

预算管理不单是一种管理方法和管理制度，更是一种管理思想与管理意识，A企业为了由上至下让每名员工融入企业全面预算管理体系，要求从管理层应高度重视，向员工贯彻预算管理的思想和意识，带头遵守有关的预算管理制度，确保A企业全面预算管理植入到每名员工的工作意识中。

（2）A企业全面预算组织编制环节的提升。预算编制环节是预算周期管理的起点，它是将企业现有资源全面分解，以战略目标为导向，根据企业各单位的工作计划，组织完成企业预算方案的编制过程。预算编制是企业将工作目标计划转化为方案的能力，对企业预算管理的成败起着至关重要的作用。A企业为了做好预算编制工作，从编制组织管理方面和预算编制方案模板设计上进行了重点提升和细化。

A企业在全面预算编制组织管理方面，充分发挥归口管理职能部门和预算工作小组的作用，A企业明确了本部按职能归口横向对预算进行专项审核的职权。预算工作小组在预算的编制环节进行初步整体审核，日常组织职能设在资产管理部。预算编制汇总工作由财务部门完成。A企业预算编制管理的机构和流程设计使得预算编制工作得以落地，增加了各部门各公司的参与性，摆脱了预算工作依赖财务部门的现象，使得预算编制工作形成了一个有机的整体。

A企业在业务模板的设计上，根据企业以资金为主要运营资源的特点，准确反映了现有资金占用情况、收入回款情况，体现了总体资源、占用资源、可用资源、可用资源利用效率等情况，发挥了预算管理对企业资源合理配置的作用，结合业务需求和管理需求，注重效率，模板由预算管理工作小组牵头与业务部门共同设计搭建。在管理职能模板的设计上，满足职能部门日常管控需要，体现职能部门自身发生的费用和职能管理范围的收入、费用计划，要求全覆盖、管理无死角，模板由预算工作管理小组与职能部门交换意见后设计搭建。在预算编制说明的统一规范上，要求体现总体预算编制基础及基本假设、主要预算指标事项说明、数字测算依据和方法说明、同比数据变化及原因等内容。

（3）A企业在预算过程管控的完善。A企业在预算财务过程管控环节，要求各部门及下属公司严格执行年初各项预算批准额度。作为预算管理的刚性原则，在出现超额支出情况时必须按预算管理制度规定执行预算外支出的审批流程。A企业为了加强过程管控，利用OA信息化工具，启用OA预算管理系统，进行额度控制。A企业将财务审批的OA流程重新梳理，由上至下贯通到下属3家公司，保证了集中管控的实现。

A企业在经营工作计划执行管控环节，根据预算日常监控管理需要，组织下属3家公司定期召开预算经营分析会，进行季度、年度预算经营汇报分析、专题专项汇报，对相关信息数据的跟踪、汇总、分析，实现对A企业及下属3家公司预算完成情况的及时反馈、对出现的问题提出整改要求，督促及时整改，纠正预算偏差，推进全年预算目标的完成。

（4）A企业在预算考评环节的完善。预算评价是对企业预算执行一年的结果、过程、原因等方面进行的总结分析。A企业要求本部及下属3家公司将预算的评价工作作为预算管理的一个重要环节，评价内容不仅包括预算关键目标的完成情况、预算的日常管控情况等，还要求各单位要找出预算执行偏差和管理出现各项问题的原因，提出整改措施，切实整改。并且要求由财务部门提供主要财务数据，各单位、部门按要求完成评价报告。预算管理小组负责汇总预算评价报告和日后的监督整改。A企业的预算评价工作真正发挥了促进企业经营管理完善和发展的作用。

A企业在考核设计环节采用了关键指标法（KPI）的思路，抓住企业的关键问题进行重点考核。 A企业由于在前期预算组织机构搭建和预算编制的提升上效果显著，为考核的指标设计打下了良好的基础，使得考核指标的确认更加贴近实际情况，各项重点工作计划更加清晰明确，财务关键指标与非财务关键指标得以并重。A企业把主管考核工作的部门与预算工作组织机构有机结合，使得绩效考核工作具有科学和权威性。

3.全面预算管理在股权投后管理的应用

A企业将全面预算管理工具应用到投资的参股企业投后管理中起到了良好效果。企业在投资的参股企业投后管理上通常就是要要报表、做做分析，投后管理工作不能真正深入到投资的参股企业中。A企业资产管理部在股权投后管理工作中，试点以向投资的参股企业董事会、监事会派驻董事、监事人员为切入点，全程跟踪投资的参股企业全面预算编制，预算执行中的經营分析会，预算的考评环节。A企业通过对投资的参股企业预算管理的全程跟踪分析，使得股权投后管理工作变得立体，更深入了解投资的参股企业现状、优势及问题，对投资的参股企业重大事项的决策，投后管理资源的对接及管理输出提供了更加准确丰富的信息依据来源。

四、结论

经济新常态下，供给侧经济结构调整与经济转型势头强劲，企业面临的机遇与挑战并存，全面预算管理作为企业实现系统管理最有效的工具，在理论与应用环节应该不断调整完善，与时俱进，以适应在新形势下企业对管理需求的提升。本文通过理论与实践相结合总结出企业应用全面预算管理的合理化建议：全面预算的体系搭建环节应该符合企业管理需求并重视全员的参与性，在预算执行中坚持刚性原则做好过程管控，在预算的评价和考核环节应体现评价的充分性和考核的科学性。同时，A企业将全面预算管理工具应用到投资的参股企业投后管理，使得股权投后管理工作变得立体，信息依据来源充分、准确，取得了良好的效果，为全面预算管理在企业管理的多角度广泛应用提供了工作思路。

参考文献：

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