刍议建筑工程施工成本的管理及控制

摘 要：当前形势下，施工行业竞争越来越激烈，加之人工成本、材料成本、管理成本日益高涨，施工企业的生存面临愈加严峻的市场考验，而成本管控的能力和水平直接影响施工企业的市场生存力，决定着企业经济效益和发展质量。鉴于此，本论文首先对施工企业成本管控进行简述，然后对施工企业成本管控中存在的问题进行剖析，最后针对问题提出可行的应对措施，希望给予施工企业进行成本管控时一定的参考作用。

关键词：建筑工程；成本管控；应对措施

引言

建筑施工企业要想在日益激烈的竞争中立于不败之地，就必须尽可能的向社会提供成本低、质量好的建筑产品，在确保施工项目的安全、质量、工期、环保的前提下，控制好施工成本决定着施工企业盈利状况和企业效益水平。所以，做好施工成本管控，是当前建筑施工企业在市场竞争中获得一席之地的关键所在。

1建筑工程项目施工成本管控概述

建筑工程项目施工成本管控，主要是指建筑施工企业按照预先制定的成本控制目标，项目成本主体在其具体职责范畴内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

2建筑工程项目施工成本管控存在的突出问题

笔者基于自身在工程项目、公司核算部门的管理经验，经过对施工成本管控的现状进行剖析，发现问题主要表现在“四个不到位”：

2.1投标阶段对施工成本的预测不到位

在投标阶段，因投标时间紧、任务重、预算人员综合素质不高、缺乏现场经验、对材料价格实时信息掌握不足等问题，使得施工企业对成本的测算不够及时、不够细致、不够准确，而面对残酷的行业竞争，投标报价的编制往往以中标为目的，导致经常出现投标报价与施工成本预算两张皮的现象，有时甚至出现先天性亏损项目，从而给施工企业在成本管控上带来巨大压力。

2.2 前期对项目整体策划不到位

在项目施工准备阶段，由于施工企业对工程整体策划不到位，导致在工程成本管控中出现预算不精确、方案编制与现实不匹配、临建规划设置不合理、资源配置不科学等问题，以致成本管控效应降低。

2.3过程对项目成本管控不到位

大部分管理人员对项目成本管理的认知比较狭隘，将成本管理单一定义为对工程施工过程中的成本进行控制，就材料价格波动、施工生产均衡性、安全质量控制、征地拆迁等对施工成本的影响认识不足、重视不够，没有建立起大成本概念；加之项目成本管理人员配备不齐、人员素质不高等，最终导致成本管控工作的执行力打折扣，效果差强人意。

2.4后期对项目成本考核奖惩不到位

尽管施工企业对考核奖惩工作比较重视，但是奖励不公、考核结果不兑现的现象比比皆是。只签订考核责任状，但是不能及时考核兑现，或者是奖惩不到位，不仅在很大程度上打击了项目管理者的积极性，也影响成本管理责任制的有效落实，最终使得各项工作难以高质量完成。

3建筑工程项目施工成本管控的应对措施

为提升施工企业成本管控能力和水平，笔者将从五个层面提出现存问题的应对措施。

3.1强化投标阶段成本测算

在投标阶段，施工企业应加大对项目成本的调查测算力度，组织策划预算负责人与设计負责人进行对接沟通，掌握设计意图，严格按照设计任务书的细化规定展开工程预算，把握主动，为中标后的施工成本管控打下基础。应特别注意投标阶段的施工成本测算要区别于投标报价，做到细致真实，相对准确，并以此来指导投标报价。

3.2强化项目前期整体策划

坚持快速进场、快速协调、快速施工、快速推进的原则，加强项目前期策划，从大临设施规划、施工方案编制、项目资源配置等方面进行策划安排，注重生产均衡性，体现规划前瞻性，确保各类生产资源一次配备到位，尽量避免出现“添油”战术，影响施工进度，增加施工成本。在方案预控的基础上，编制成本预算，签订成本责任状，并严格执行落实。

3.3强化项目成本过程管控

项目成本过程管控，就是根据成本预算进行施工成本的核算和控制，并根据施工情况进行成本预算动态调控。施工企业进行工程施工时，项目经济核算人员要将动态调整、核算控制的能力最大限度的发挥出来，要对施工全过程进行管理与调控。具体做到：

（1）树立大成本观念：所有项目管理者必须树立大成本观念，要学会算大账，过程中尽力确保施工生产的均衡、资源配置的均衡、工期控制重点、安全管控难点、质量把控要点，才不会做无用功，增加成本投入。只有将成本管控与工期、安全、质量、信誉、征地拆迁等各方面因素综合考虑，才能真正降低成本，提高收益。

（2）做好人工成本管控：选择实力强、信誉好的队伍，同时，规范合同签订，明确工程单价，避免合同执行的被动；在施工过程中，积极做好工程数量控制与确认，避免事后扯皮；同时，严格按照合同规定和实际完成情况进行计价拨款，不得超拨超付。

（3）做好材料成本管控：抓好材料集中采购，降低采购成本；提高周转材料使用率，避免增加成本；把控好材料收发全过程，杜绝“跑冒滴漏”现象。

（4）做好机械成本管控：利用好集采平台，严格按规定进行机械设备的采购；提高机械设备的综合利用率，提升使用寿命，避免设备闲置；规范机械设备租赁，严格设备租赁合同管理，严防因租赁方式不当、随意签认点工台班等不良现象，造成机械成本失控。

（5）做好临时工程成本管控：临时工程管理首先要做好整体规划，要结合施工生产需要，做到布局合理、方案可行、预算可控、投资一次到位，做到准确计算工程数量，严格控制结算单价。

（6）做好现场管理费管控：倡导组织结构扁平化，本着精细高效的原则，严格规范项目团队组建，控制人员数量，提高劳动生产率；严格控制非生产性支出；科学合理制定财务筹划，规避资金垫付；加强税务策划，减少税务成本；注重清收清欠工作，提高资金使用效能。

3.4强化项目绩效考核兑现

绩效考核机制是保障建筑工程项目高效运转的助推剂，建立完善的绩效考核机制是企业成本管理顺利进行的一项重要保障措施。项目绩效考核要以前期签订责任书为依据，把项目成本管理考核与年度考核兑现、终期考核兑现结合起来，充分激发项目成本管理人员创誉创效、执行责任成本的积极性和创造性。年度考核兑现侧重考核年度安全、质量、工期、成本、信誉等方面工作总体完成情况，对项目管理团队年度工作情况进行绩效考核；终期考核兑现侧重考核项目总体成本支出和总体盈利情况，对项目总体盈亏情况进行总考核。项目绩效考核要做到严格、及时，不打折兑现考核结果，奖得心动，罚得心痛，努力营造主动投入成本管理工作的积极氛围。

3.5强化核算人员队伍建设

一是加强企业和项目两支总经济师队伍建设，公司必须配备总经济师，负责把控全公司的项目成本管理，规范管理制度，明晰管理流程；项目必须配备项目总经济师及经济核算人员，总经济师负责统筹安排、跟进与项目相关的成本管理工作，经济核算人员负责将细化的各项成本管理工作高质高效地完成，二者共同确保本项目成本管理得到良好控制；二是全面强化项目经理的成本管理知识储备，有效提高项目经理的成本意识和管控能力；三是加强经济核算人员专业知识与业务能力的培训，提高其综合素质，提高管控水平。

4結束语

总而言之，施工成本管控是企业立于建筑市场的核心竞争力，只有建筑施工企业的成本管控能力得到全面提升，不断强化项目成本在施工过程中的动态管控，才能有效提升企业的经营效益，使企业获得更多的市场份额，推动企业在市场竞争中保有持久良性的发展。

参考文献

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作者简介：叶欣，女，1984年11月11日，江西上饶，大学本科，工程师，中铁二十四局集团上海铁建工程有限公司。