沉没成本不是成本

假如你是某个新产品开发项目的负责人，当你在项目启动之前就被告知，竞争对手已经成功地推出了更好的同类产品，你会选择放弃这个项目吗？如果等到项目已经完成了90%，才被告知胜负已定，你还会坚持完成它吗？伦敦商学院战略及创业学科副教授弗里克·韦尔默朗和组织行为学副教授尼罗·斯瓦纳森在《别再为失败的战略投资》一文中指出，在一个经典实验中，两组参与者分别被询问在上述两种情况下是否愿意投资100万美元开发隐形轰炸机，结果是：在第一种情况下，该组只有16.7%的参与者选择投资该项目；在第二种情况下，该组有85%的参与者选择继续投入资源、完成项目。

同样是面对几乎注定要失败的新产品（因为对手已经抢先一步用更好的产品占领了市场），为什么决策结果的差异会这么大？弗里克·韦尔默朗和尼罗·斯瓦纳森解释道，面对投资决策时，人们往往将已经产生的成本考虑在内。假如中途放弃，已投入的成本就无法收回，因此大家都希望继续做下去，最终能够收回成本，证明此前的投资决定是正确的。这种当决策者面对前期投入的消极后果时，仍然坚持向某一项目投入资源的现象，被称为“承诺升级（Escalation of Commitment）”。这种行为模式的本质在于沉没成本谬误——很多人会强迫自己看完一场根本不想看的电影，因为他们怕浪费了买票的钱，这有时被叫做“沉没成本谬误”。在经济学和商业决策制定过程中，会用到“沉没成本（Sunk Cost）”的概念，代指已经付出且不可收回的成本。大多数经济学家认为，如果你是理性的，那就不该在做决策时考虑沉没成本。

北大经济学家薛兆丰说：“沉没成本不是成本，这句话知易行难，我们要多多实践，学会当机立断。”弗里克·韦尔默朗和尼罗·斯瓦纳森告诫投资者和决策人，承诺升级现象一旦发生，就可能很难再扭转。由此看来，想要避免落入这样的陷阱，我们必须学会摒弃对沉没成本的执念。