新电商“野蛮人”

许冰清

被系统告知“拼团成功”的那一刹那，占了便宜的喜悦会让消费者很少再去认真思考一个问题：拼多多上这些一口气能卖出上千件、上万件，包邮价却只要19.9元、9.9元甚至更低的“爆款”，到底都是从哪儿来的？

对于这个官方数据是3亿用户、百万级商家的高增长电商品牌来说，这样的规模已是其标榜的常态运营数字。但从另一个角度来说，如果按照生产及销售规则，将这些拼多多“爆款”换算成对于制造端的要求，另一组惊人的数字就会同时显现出来—从只有简单图文介绍的链接，到所有实物商品发货，商家从0开始打样、量产、质检并打包是大概率事件。如果没有成规模的工厂支持，绝大部分成品就会出自10到20人规模的小型工厂，甚至是只有3到4人的家庭作坊。

而在拼多多平台，周转这一切需求的时间，理论上却只有48个小时。一家自己不生产任何产品的新电商平台，是如何推动这一切的？答案藏在两个看似简单的指标中：“时间”与“金钱”。

今年3月之后，有十多年电商运营经验的宋许源做了一个不寻常的人事安排：抽调一名公司业务最精湛、拥有精算师资格的财务人员，去把控拼多多的进货、发货安排。面对拼多多的发货量和物流要求，这位在淘宝家居用品类目中做到过行业规模第二的老板也急眼了。

“每24小时就是一个节点，所有流程必须要卡着时间，一般的业务员倒拼多多的订单水平都不行。我们已经算是成熟公司了，都没办法很好地掌握这个节奏。”宋许源在电话中这样向《第一财经周刊》表示，语气略带愤 懑。

“24小时一节点”的说法，出自拼多多的发货时效规定：对于常规类目商品，一旦消费者完成拼团，商家在48小时内必须确认发货；发货后24小时内，需出现物流揽件信息；此后的24小时内，还要有后续物流信息更新。违反上述任何一条，即会被系统判定为“延迟发货”或“虚假发货”，需按每单最低5元、最高40元不等的标准缴纳罚款。

这条令商家对拼多多改叫“罚多多”的规则，也被认为是拼多多“从客户利益出发”思路的集中体现之一。“所有罚款最终都会变为针对消费者的赔付，我们没有在其中拿过一分钱。对拼多多来讲，其实还有一个问题，初期我们没有大量的数据去做提前预警和管控，只能用一个相对比较激烈的方式，让好的更快上去，让差的更快淘汰。”拼多多联合创始人达达（花名）在3月29日对包括《第一财经周刊》在内的媒体群访中回答。

宋许源认为这几乎是一个难以完成的苛刻指标。他的公司只有四个财务，其中两名是精算师。为了避免发货超时罚款，他只能调出一名精算师去卡时间，这也意味人工成本增加不 少。

如果抛开有巧思的产品设计以及在微信生态中累积的流量优势，再来观察拼多多这家明星公司，会发现它的实质还是一家严重依赖“爆款模式”的典型电商。

很长一段时间，中国的在线购物流量大都被淘宝、京东等巨头获取，这些流量进入平台，多以“搜索”的方式再分发到各个商铺。但在拼多多的购物页面，商铺和产品搜索已经淡化，单个商品以拼团模式推送给用户。

这些爆款商品一次拼团往往卖出上万甚至百万件订单，包邮价却又只要19.9元、9.9元甚至更低的价格，比如位于江西瑞昌的可心柔品牌曾经一天卖出300万单的29.9元28包纸巾。

不少精通电商运营的商家都感觉，在拼多多的渠道，走量特别有优势。原因之一在于，拼多多平台的早期商品主要通过消费者的分享传播出去，此外，对入驻的商家没有收取任何进场费用，也不收取佣金。对于商家来说，这等于砍掉了流量和排序广告位购买，几乎是以零成本转化成交。

2016年3月，“植护”创始人陈静已经察觉到了天猫、京东平台上的流量瓶颈。运营电商两年多后，他考虑加入一个新渠道拼多多。“当时入驻也是试水一下，但我们没有考虑到一个单品在拼多多的爆发量这么强大。”

这种“强大的爆发量”带来了不规则的物流节奏—前一天是5000件到6000件的发货量，后一天瞬间拉升到10万件的极限。为了避免积压发货，“植护”最后选择了自建物流团队，开辟了一条直通武汉大型中转站的快速发货通道，情况才得以缓解。

但在物流与罚款的双重压力下，一旦被物流和供货方拖了货，个人商家逃不开平台的罚款，资金链断裂便成为一些个人商家的隐忧。“你说哪家公司一天能发完5万件货？这5万件货还不是常规情况，我们要重新打包。如果是在淘宝，我们可以猜出一天的大致销售额，提前准备纸箱，但在拼多多上，我们根本就不知道哪个款在什么时候可以爆发出来。”宋许源说。

在广州之于中国服装贸易市场统治地位出现下滑的那几年，湖北的打工者逐渐代替本地人，成了这个市场上最重要的商人和劳动力组织者。“要说为什么背井离乡，总体还是因为穷。”电商行业从业者卢帅对《第一财经周刊》表示。

卢帅是湖北天门人。每到过年返乡时，“穷则思变”的浪潮，就会在这个群体中爆发一次。层出不穷的电商平台，是这些年“思变”的主要方向。

从入行时，卢帅维持至今的一位重要客户就发家于高速增长期的蘑菇街。在亲戚的带领下，那个原先在深圳上班，一个月只能拿三四千元工资的年轻人，成了一年能赚回200万元、在家乡全款买了房的“业界传奇”。

卢帅从“早期电商下海”的亲戚手中接过了一个位于广州沙河的网络档口。在广东话中，“档口”用以指代批发市场中的一个铺位或是门面。但与零售门店不同，在传统的零售上游产业链中，档口的经营者承担着从原料、工厂、商户、物流到资金等各个环节的周转工作，有时还要兼顾产品设计，以及更早期的灵感创意环节，他们有一个更通俗的代称—“万能中间人”。

在整盘零售生意逐渐被搬到网上后，一些档口的工作也相应发生了改变。选款、接单、接洽物流等许多环节都被放到了专门的行业网站上，这些生意人不用每天直接接触那么多的实体货物，而是把更多精力放在替客户运营电商店铺上。

但对于这几年才入场的新电商卖家来说，合作档口业已建立的行业上下游关系至关重要—到底找哪些人，才能将一张设计稿在数天之内变成上万件可售的商品，这中间的许多门道，只有通晓内情的档主才知道。

相比起很多需要从合作的成衣厂下订单、调货的档口，卢帅靠着家里另外运转的一个小型牛仔成衣厂和一个辅料厂，生意比别人做得更顺利一些。对于量不大的订单，从面料到成品发货，整个过程顺利的话一般只需要3到4天，赶得上绝大部分实体零售和电商平台的需求。因为看一眼样品甚至商品图，就能估算出大致的成本价和让利空间，就连和客户讨价还价时也有优势。

2016年，卢帅第一次听说“拼多多”这个平台时，他觉得这不过是之前“卷皮”“折800”等低价团购电商的又一个翻版。但在2017年年底，将一位外部客户的拼多多急单介绍给自家工厂操作后，他才真正看到超低价“爆款”思路在供应端被转化成了多大的压力。

由于担心被罚款太多，客户给他们的工厂只提了两个要求：能多便宜就多便宜、出货能多快就要多快。卢帅的工厂是计件生产制，20多个工人从7点到23点满负荷运转，每天出工量最高也就是3000件，要降成本也只能从原材料上想办法：样衣的布料成本可能是 12块钱一米，就换成9块钱的；走线换成细一点的、针数少一点；洗水厂也找便宜的，质检环节也可以略过。最后1万件的需求，在三天里分成几拨，总算赶出来了。

尽管拼多多的原意是让卖家在现有市场价格下做到成本调整，但早期一些卖家私下还是会稍微偷工减料。宋许源也为自家的拼多多“爆款”冰箱收纳盒提出过同样急迫的大单需求。当时这款上了官方推广活动的收纳盒定价19.9元包邮，比淘宝同款打了对折，最终累计成单数高达24万件。

利用积累的行业资源，宋许源最多同时调配了全国各地的8家工廠赶制出了这批货，却很快发现平台上的另一个卖家，正将同一款产品以每件再低0.5元的价格出售。

这让宋许源疑惑了一段时间。照理说，他把市场上所有能扫的原料、工厂资源都快包下来了，利润做到很薄。后来一打听他才知道，这个同行手里正好有一批价值30万元的残次原料，找了个厂做加工，在拼多多做了一笔一锤子生意，每单就赚2毛钱。如果算上贴进去的物流成本，最多也就是把成本收回来了。

商家自愿将成本和利润压缩到极致，很大程度需要考虑拼多多的产品排序规则。拼多多将商品排序列为商业机密，没有公开考量的维度因素，但联合创始人达达对《第一财经周刊》称，拼多多会将受到消费者欢迎、产生大量购买的商品，越来越多地推到前面。

“对于拼多多来讲，我们做的是爆款，做的是SKU的库存深度。所以我们把这个商品的成本和毛利压缩到极致，通过走量来解决问题。这样做有几个好处，单个产品的成本非常低，还有一个好处就是库存相对会少很多。”达达表示。

在卢帅的观察中，早年在拼多多上大赚一笔的商家几乎都是用近乎零成本去了工厂的库存。但实际上，如果让他们为这些订单从零开始赶工，结果又完全是另一回事。现在很多小卖家也都在观望，是不是这一两年里这个平台就没戏了。“尤其是今年，每个月感觉变数都很大。”卢帅说。

某种程度上，做拼多多生意的个人商家经历着当年Uber或滴滴刚出现时带给兼职司机的那种刺激感。但流量红利之后，同样的难题也留给了拼多多。据官方数据透露，这一平台的个人商家在数量上仍占多数。小型企业的特质在于越小越不稳定，一旦资金链压力过大或是平台提高抽成水平试图盈利，还会坚持留在平台上的人就会陡然变少—以2013年及2017年Uber公布的司机一年留存率为例，前者在50%以上，而后者已经跌至不到 4%。

现在仍能在拼多多模式上保有足够话语权的，更像是植护、可心柔这样从代工模式转型过来，产能明显过剩的品牌商家。去年开始，拼多多开始扶持更多的“拼品牌”诞生在这个平台上，具备大批量生产产能以及创建一个独立品牌的能力，是拼多多认同的两大要求。

从2001年开始，可心柔的工厂开始为大润发、欧尚等大型商超品牌做自营品牌的代加工，但直到2010年才注册了自己的品牌，并在2014年成立了一个3人的电商团队。

因为对自主研发的超柔及保湿纸巾技术有足够的信心，可心柔最早试水的电商渠道是天猫，但在这个优质优价的平台上很快就达到了流量瓶颈。在接触“拼多多”后，后者给出的解决方案就是“做爆款”—大包装、超低价，把所有中间环节的利润都让给消费者。

这一策略与美国的知名会员制商超品牌Costco接近。经过调整，可心柔最后为拼多多定制设计出了29.9元28包纸巾的特惠装。按照生产成本每包0.91元、平均物流成本每包0.125元计算，工厂每一单的净利润也只有不到0.9元，和主打薄利多销的北京沙河批发市场档口一样，都采用了几乎“贴地飞行”的策略。

在接受采访时，植护及可心柔都表示了对拼多多在流量优势上的感谢。可以想见的是，如果没有后者提供的这条销售渠道，两家造纸厂在缺乏销售渠道的情况下，很容易陷入生产线停摆或是大批积压库存的窘境。

但对于更多盘桓在拼多多平台上、又缺乏自研型工厂产能作为支撑的卖家，想要复制“可心柔”的路非常艰难—可心柔和植护的工厂土地、原料、水电气和供应链共享了一家香港上市公司理文造纸集团的资源，业内一吨原料的物流成本在300元，理文方面的成本可以做到8元。入驻的品牌只需要每年支付一定的费用。

对接的拼多多运营小二通常会为小卖家们指出另一条捷径：直接复制其他平台上已经被验证过的爆款。

在跟商家沟通的时候，早期一些小二会指点他们直接把淘宝、京东、网易上的爆款产品图扒下来，价格砍一半，做成链接挂上去。制造爆款并不是一件复杂的商业流程—虽然说拼多多的用户群体跟淘宝不太一样，但人的消费需求差别没那么大，被大平台验证过的东西，在其他地方只要更便宜，一定能卖出去，而且卖得更好。

宋许源偶尔会感慨于拼多多运营小二的一些“先见之明”。春天刚到，对接的小二就会从3月提议可以开始准备夏季的爆款。他们会列出一份以往在拼多多上热卖的单品名单，像防晒服、遮阳帽、遮阳眼镜。

“在推爆款这方面，他们节奏非常快，包括怎么去做营销、推广告，公司整体的作战计划也非常严密。只不过拼多多不是以商家为本的，说是以客户为本，但是客户体验好像也在下滑。”宋许源说。

在宋许源公司的130多号员工里，配给淘宝系店铺的比例依旧最高。为了配合阿里巴巴增强图文、直播等内容营销，同时按照个性化推荐的要求，整个团队配备了摄影、客服、数据分析、外部对接各个岗位的好几十号人。

但对于量大得惊人的拼多多，他最后只分配了5个人专门对接，因为拼多多的运营和营销策略就一条路：每天报活动、上活动。

“活动”指的是拼多多平台各个页面上留给商品的推荐位，打开App简单浏览就能看到。根据官方说法，一旦进入到这些位置，除了显而易见的曝光度提升外，拼多多还会自动配给更优质的流量。加上关键词搜索优化的“直通车”，这是拼多多公司目前对外提出的两个主要商业化产品。

这套完全围绕着“爆款”商品所研发的推荐系统，被拼多多概括为“从物以类聚到人以群分”的运营理念升级。“如果说之前的购物模式、电商模式，是搜索式购物的话，拼多多是一种逛街式购物，我们的搜索在拼多多产品里面藏得很深。我们并不主张让你去搜，而是通过逛街式的购物，通过很好玩的这种社交的分享，这样就自动把一群人聚集起来了。我选的东西他也喜欢。那么这样相同喜好的人就可以聚在一起了。”拼多多联合创始人达达 说。

但对于大部分在淘宝时代就已经熟练掌握这套规则的买家来说，拼多多实际所提供的这两个商业化产品，在系统操作上状况不断，包括拼多多无法多个对话框同时打开的客服系统、没法准确评估出价金额的直通车系统、无法区分好中差评的评价系统，以及“猜也猜不出到底该往哪个方向努力”的店铺评分系统—在淘宝、京东等成熟电商平台上，这些都已經是消费者十分熟悉并且习惯用来辅助消费决策的功能。

所有在其他电商平台早期运营过程中出现过的漏洞，也在拼多多上出现了苗头。一位客户朋友曾向卢帅透露，当年在蘑菇街对接的运营小二在跳槽至拼多多后，曾经许诺能以较低的行贿金额，帮他的商品上更好的推荐位，“但时间要快，电话里当场就要做决 定”。

拼多多也意识到了“小二”商业腐败的危害。“我们也经历过这样子的阵痛，里面涉及的利益还是很大的。”达达说。除了严格处理腐败问题，在内部管理系统中，拼多多也将流量和商品分为不同人员对接。让做流量分配的小二接触不到商家，做单纯的选商品和议价。

在卢帅所知道的行业内的刷单成本里，拼多多也是相对最低的。淘宝刷一单15元，天猫在20至25元，拼多多一般只要3元，不超过5元。不管是销量还是评价，都能用这样的方式快速注水。

根据媒体报道，从2016年，就有媒体曝出拼多多运营人员存在鼓励商户刷单行为，最终被开除。此外，拼多多的注册公司主体“上海寻梦信息技术有限公司”至今仍涉及29桩法律诉讼，同时还握有57份开庭公告。

对于利用社交传播的流量红利，拼多多确实引爆了一个巨大的需求群体，比如不善于操作复杂搜索式购物的妈妈长辈级用户，但在流量红利退去后，长远来看，在更复杂的运营层面，拼多多仍缺少与淘宝、京东匹敌的核心竞争力。

尤其是今年开始，“拼购”已经成为各大电商平台的标配模式，阿里巴巴推出低价拼购，京东上线大力拼购，如果拼多多的低价爆款模式被同行快速复制，它该如何应对相关竞争以及流量稀释的问题？

拼多多联合创始人达达则表示不担心出现更多的竞争者，电商行业竞争的壁垒不仅仅是低价、实惠，同时也有购物的乐趣。但对于如何将模糊的“乐趣”转化为更高的用户忠实度，他没能给出更详细的解释和数据支持。

在扎根电商十多年的商家宋许源看来，在流量红利之后，更多的消费者肯定会关注到品牌的价值，这样就会向其他平台迁移。

“我觉得拼多多未来面临的最大问题是，现阶段已经把客户的层级拉低了，就很难再拉高了。现在中国的两极分化比较严重，可能20%的富人赚了中国80%的钱，电商也是一样，我们这20%的卖家获得了80%的流量。但拼多多整个就反了，它可能用‘农村包围城市的策略，现在还能赚到一笔融资的热钱。”宋许源说。

在投资界已经流传开的一则消息是：拼多多已于春节后正式启动了新一轮融资，这也意味着，在当前的百亿估值基础上，拼多多还会继续上涨。

2018年，卢帅注意到领投了拼多多的腾讯也开始了新一轮的微信电商布局，比如一个名为“微选”的小规模测试入口，在他看来，“那个系统就是把美丽说的技术后台直接搬过来了”。当年，他周围的电商同行一窝蜂涌入拼多多平台，大都是因为“腾讯领投了拼多多”这一背景，“毕竟腾讯才是那个大而不倒的牌子。”

卢帅还是有自信。不管这个市场上吹着什么样的风，家里的档口和工厂资源，都能在新一轮的电商大战中找到机会。但他同时也在考虑另一个根本问题：像拼多多这样的电商，会不会将行业内分散在小工厂里、所剩无几的那些产能，更快地消耗殆尽？

实现拼多多提出的“便宜有好货”的三个核心商业维度中，商品为颗粒度、通过C2M模式（消费者需求直接到工厂）节省中间成本、社交传播实现小成本品牌化，过去两年获取的3亿用户似乎验证了它们的可行性。

但市场的风向总是在变化。去年，卢帅家的工厂人员还比较稳定，但到了今年开年，一下子就走了10多个。以前的生产人员以20来岁的青年为主，现在来的都是30多岁的工人，暑假带着小孩一起来工厂。

“拼多多可能没注意到的是，至少在服装这个大市场里，因为产能问题，风向又已经彻底转回了卖方市场。如果产能提不上去，拼多多上有再大的需求量，全市场扫货，哪怕从面料环节都给买断了，在供给侧也无能为力。”卢帅说。

这些未知的变化似乎也在拼多多团队的预期中。“未来的路还很长，我并不认为拼多多今天已经走到了一个很成功的位置。创业就是解决未知问题的一个过程。”达达说。