战略管理在电力勘测设计企业转型升级中的实践

胡 烨

(中国能源建设集团规划设计有限公司，北京 100120)

1 概述

近些年来，国内电力建设行业产能过剩现象日益突出，传统上以火电勘察设计业务为主的电力企业面临着巨大挑战。如何通过战略管理推进转型升级，成为电力勘测设计企业必须认真思考的重要课题。本文将以中国电力工程顾问集团有限公司(以下简称“中电工程”)近年来的成功转型升级为例，详细阐述如何通过有效的战略管理，加强顶层设计和战略布局，并总结出一些具有借鉴意义的经验。

2 中电工程战略管理实践

中电工程在2011年前是隶属于国务院国资委直接监管的一级中央企业，2011年9月电力行业两大辅业集团重组成立，中电工程成为中国能源建设集团有限公司(以下简称“中国能建”)旗下的核心子公司之一。

面对改革重组带来的管控体系和自身体制机制上的重大调整，中电工程首先明确，公司首要任务是确保“思想不乱、队伍不散、工作不松、生产不断”。为此，广大党员干部主动适应角色转变，以高度的政治责任担当和强烈的历史使命感，深入职工中间做好政策解释和宣传工作，顺利实现了公司改革过程中的平稳过渡。

同时，也正是从2012年开始，我国经济增速开始回落，从高速增长转为中高速增长，新常态特征逐渐展现出来。在电力行业方面，火电投资也已经步入减速增长期，传统上以火电建设为主的企业面临越来越大的经营压力。中电工程经过仔细研判、审慎斟酌，认为公司已经到了发展的重大节点，想要实现长远发展，就必须从战略管理入手，加强顶层设计和战略布局，快速推进企业转型升级。主要做法如下：

2.1 战略布局基础准备

首先，中电工程对“十二五”规划和发展实际情况进行认真总结和评价分析，并引入外脑，借助外部咨询机构对公司进行SWOT分析，明确了自身的优势和劣势、机遇与挑战。在此基础上，中电工程班子成员深入一线企业，倾听基层心声，汲取群众智慧，收集广大干部职工对公司发展的意见和建议。经过集思广益，中电工程未来发展前景蓝图一步步清晰起来。

随后，中电工程在召开的年度工作会议、发展研讨会等重要会议上，结合中国能建中长期发展战略规划和首次党代会精神，围绕自身的发展目标和具体方向进行了热烈讨论和交流，最终确立了建设“世界一流跨国工程公司”的宏伟战略目标，为下一步战略布局奠定了坚实的基础。

2.2 四大战略布局扎实落地

改革发展工作头绪万千、纷繁复杂，只有找准切入点，纲举目张，才能迅速带动全面工作开展。为此，中电工程从顶层设计上擘画出发展的四大战略，具体如下：

(1)坚决贯彻“科技引领、创新驱动”战略，不断提升企业核心竞争力。“科技是第一生产力”，作为知识和技术密集型的企业，只有在技术实力上“人无我有、人有我优”，才能在市场大潮中占据制高点。6年来，中电工程进一步完善科技管理体系，明确工程技术中心定位，新设立了褐煤技术中心、太阳能热发电技术中心、CFB技术中心、烟气治理技术中心，并加强对技术中心的规范化和常态化管理。通过引进外部智力资源，组建院士专家工作站和博士后流动站，全力打造技术创新与工程应用的高端平台，提升了企业自主创新水平。针对电力工程设计技术行业现状，中电工程决定开展中国首套电力工程勘察设计技术大型工具丛书《电力工程设计手册》编撰工作，目前第一批手册已经正式出版发行，大大提升了中电工程的行业影响力。此外，针对智慧城市发展趋势，中电工程还决定与地方政府携手布局智慧能源市场，积极建设智慧能源研究院，推动智慧能源领域的技术创新、产品创新、观念创新、模式创新，提前争取市场话语权。

通过6年来对科技创新的战略布局，中电工程继续巩固了在勘察设计行业的“国家队”地位，在褐煤发电、大型燃煤电厂设计、智能电网规划方面取得较大成绩，成功实现企业核心竞争力再提升。

(2)坚决贯彻做大做强总承包业务战略，提升工程公司能力。发展总承包业务对于电力勘测设计企业而言，一方面能快速提升年度新签合同额，还能通过总承包项目执行打造出一批精品工程，锻炼出一批复合型人才，提高公司项目管理能力，提升在工程建设领域的影响力。

6年来，作为国内率先实行以设计为龙头开展工程总承包的工程公司，中电工程以设计总领实现工程最优，达到经济效益、节能减排与各项运行指标最高标准，不断向国内外先进单位对标学习，逐步完善工程项目管理体系与制度体系，同时创造性地发挥原有的设计技术优势，蹚出了一条能源建设EPC的“中国道路”。

通过6年来对总承包业务的战略布局，中电工程先后打造了神华神东电力万州电厂等一批重大EPC总承包精品工程，获得“国家优质工程奖”“工程总承包金钥匙奖”在内的省部级以上工程奖1087项，在业界树立了中电工程良好的口碑和品牌形象。从2012年到2017年，中电工程累计签订总承包合同已经超过2100亿元，目前总承包合同占全部合同额比例已经达到近90%，业务转型升级取得显著成效。

(3)积极践行优先发展海外业务战略，提升公司国际化水平。针对国内电力市场增长空间不足局面，中电工程认识到公司业务走向海外时不我待。2013年，随着我国政府提出的共建“一带一路”倡议，中电工程通过快速学习和不断加深理解，意识到国际业务将成为拉动企业发展的重大抓手。

6年来，中电工程加快资源整合和加大投入，迅速部署建立国际业务市场开发平台，成立了国际工程公司，逐步由“借船出海”到“造船出海”转变。同时，中电工程还经过深入思考和研究，确立了“巩固东南亚，拓展欧洲、非洲，扩大中东，推进亚太和突破南美”的海外总体部署。在此思路指引下，中电工程发挥集团化运作优势，持续完善“一带一路”沿线国家抢点布局，加强各区域属地化经营，先后建立了多个海外子公司、分公司和代表处。

通过6年来对国际业务的战略布局，中电工程在国际市场上取得累累硕果，国际业务合同额复合增长率近20%，国际业务已经覆盖亚洲、非洲、欧洲、拉美的60多个国家和地区，合同额占全年业务合同额稳定在25%以上。截至2017年，中电工程共在亚洲、欧洲、非洲、美洲建立28个海外分支机构，为下一步继续耕耘海外市场奠定了良好基础。

(4)积极践行资本运营战略，全力带动主业发展。面对市场调整对商业模式创新的渴求，中电工程审时度势，认识到投资兴企、投资兴业是公司发展壮大的必由之路。

首先，通过搭建投资平台，成立了投资公司和旗下多个区域分公司，为开展投资兴业创造了良好的基础条件。其次，进一步完善投资相关制度，优化投资业务管控流程，明确了控股为主、参股为辅的投资模式。再次，认真梳理研究，将投资方向逐步拓展到传统火电、风电、太阳能光热、非电业务等方面。

经过6年来对资本运营战略的布局，中电工程在大力推进控股型项目开发和“投资+EPC总承包”商业模式创新方面取得丰硕成果，实现了投资业务与工程业务共同扩张的发展新格局。截至目前，中电工程已经形成权益装机约30万kW，投资形成资产总额超过30亿元，每年投资业务贡献利润非常可观。特别是正在投资兴建的越南海阳2台600 MW燃煤发电项目，是迄今为止中国公司在越南单笔投资金额最大的项目，该项目的成功执行，大幅提升了中电工程在国际市场上的品牌形象和美誉度。

3 结语

回顾这6年来的发展历程，中电工程创造出了很不平凡的业绩，公司呈现出上下齐心、协力奋进、蓬勃发展的良好局面。总结其背后的深层次原因，中电工程站在顶层设计角度上的战略管理发挥了至关重要的作用。可以说，没有明确“世界一流跨国工程公司”的宏伟目标和贯彻执行上述四大战略，中电工程就没有今天的成绩。

认真思考中电工程的战略管理案例，笔者认为对于正在转型升级过程中的电力勘测设计企业来说，有以下经验可以值得借鉴：

第一，战略管理的前提是强化对宏观经济发展和政策导向的研究，准确研判行业形势和发展趋势，为公司明晰发展方向。特别是在中国特色社会主义进入新时代的历史方位下，以习近平总书记为核心的党中央做出了一系列新的重大战略部署，要求建设现代化经济体系，必须对此加以深刻理解和领会，才能把公司战略布局和国家的发展战略需要结合起来。

第二，战略管理要注重结合公司实际情况，对上级单位或其他行业单位的战略目标和发展举措要有所取舍，提高战略布局的针对性和实用性。中电工程正是紧密围绕中国能建中长期发展战略，并结合了本单位从设计企业转型为工程公司的实际和参考了国际知名工程公司的经验，才确保了自身发展战略能够精准落地。

第三，战略管理过程要认真对待，严格相关程序。公司党委领导班子要密切联系职工群众，进行充分调查研究，广泛汲取基层意见和建议，统一干部职工思想，为战略布局进入操作和执行环节创造良好条件。

第四，战略管理要从长远着手，而不只是盯住眼前的问题和不足。在战略布局过程中，电力企业要及时进行动态调整完善，适应形势变化，同时执行过程监督考核，最大限度发挥战略管理的功效。