电力勘测设计企业勘察业务管理提升

刘午阳，习建军,，郝建奇，崔丹丹

(1.中国电建集团河北省电力勘测设计研究院有限公司 ，河北 石家庄 050031；2.新余学院，江西 新余 338000)

当前，中国经济正面临深刻的转型和质变，随着国家节能减排的压力，国家火电项目投资减少，与此同时，电网、新能源业务也在下降，电力建设市场形态日益严峻，传统勘测设计企业仅靠资质优势、靠历史形成的积累优势、靠市场区隔带来的市场机遇的时代已逐步结束，传统的经营模式已经显现出诸多的不适应，出现了诸多的困境，甚至是绝境，倒逼勘测设计企业进行自我变革。

一般来说，目前全国电力勘测设计企业的勘测管理主要分为外部市场开发和部门内部管理两大块。外部市场开发主要为勘察业务拓展，包括电力市场和非电市场；部门内部管理主要为部门运转安排，包括生产组织、质量管理、安全管理、党工团建设等工作内容。如果把勘测部门比作一个加工车间，外部市场开发就是拿合同订单，内部管理就是按合同订单进行车间流水作业完成生产，二者相辅相成，缺一不可。而根据业务分类，管理提升的重要方向，应该双管齐下，也就是“开源节流”。“开源”就是增加勘测合同订单，打开勘察市场；“节流”就是提质增效，技术转型升级，提高勘测生产效率，降低生产成本。本文以此为重点，针对电力勘测板块的市场开发和内部管理的管理提升进行论述。

1 电力勘察板块

近十多年来，由于电力市场的大规模建设，其勘测业务也得到了扩张式的发展，各大电力设计院的生产任务都非常饱满，员工工作节奏较九十年代明显提速，人均年出差天数二、三百天非常普遍。这期间，由于体制内的业务非常饱满，许多电力设计院勘测板块都以完成院内上游设计的电源、电网、新能源业务为主，涉猎非电业务较少，这就导致勘测板块的市场网络非常局限，抗风险能力普遍不强。而且，随着电力市场的逐渐饱和，以及国家“去产能”、节能减排的政策调整，电力行业市场整体呈现下降态势，走出去开拓非电业务市场成为了各大电力设计院求生存的必由之路。

另一方面，随着国家经济持续快速发展，基础建设投资规模逐年扩大，工程勘察和地质勘查业市场容量却在不断增大，前景十分喜人。城市住宅、工业厂房以及市政、交通、电力、水利等基础设施建设项目日益增多，工程规模也越来越大，作为与工程建设市场息息相关的工程勘察市场呈现出迅猛发展的势头，市场前景良好。

据调查，大部分省级以上电力设计院均具备综合勘察甲级资质，可以承揽各类岩土工程勘察，岩土工程设计，岩土工程测试、监测、检测，岩土工程咨询、监理，岩土工程治理和工程测量等业务，能够涉猎电力、铁路、公路、桥梁、化工、钢铁、矿山、机场、港口、码头、市政、工民建等各类工程的全方位勘测及岩土工程服务。所以，勘测板块从资质上而言，较电源、电网、新能源业务进行转型升级更具优势，面向范围更为宽泛。但是，由于长期的局限于电力系统业务经营，非电业务市场网络基本空白，如何快速、有效建立市场网络，成为了发展的当务之急。

另外，随着竞争的加剧，合同的价格走低成为了大势所趋，企业利润逐渐减少，这就迫使企业要想保持竞争力，就必须降本增效。市场不相信眼泪，在技术水平相当情况下，谁的报价更优，谁的市场竞争力就强。由于勘测工作的性质是以野外勘察为主，辅助一定的内业资料整理工作。而且，外业开支是可压缩的一项重要支出。所以，提质增效的重点应该是优化外业工作量，依靠各种手段提高外业效率，压缩外业成本，降低勘察生产成本。所以，如何优化部门内部管理，提质增效是企业管理的首要任务。

2 外部市场开发

2.1 整合利用社会资源

市场是企业的生命线。电力勘测设计企业经过多年的快速发展，其勘测板块一般已具备了一定的业务技术能力，在市场上技术水平具有一定业务优势。因此，需要发挥这个长处，逐步建立市场网络，全面打开市场通道。

但是，搭建市场网络不是一日之功，尤其是在市场初期，由于已有的业务普遍早已形成事实伙伴关系，要想打破平衡进入市场，需要做出巨大的努力和尝试。而依托已有市场网络，整合利用社会资源，可以达到他山之石可以攻玉之效。

整合利用社会资源就是借力，善用彼此资源，创造共同利益，谋求共赢。蒙牛乳业集团创始人牛根生曾经说过，企业90%以上的资源都是整合进来的。创造资源很难，整合资源相对容易；创造资源很慢，整合资源相对较快。因此，资源整合是企业和社会发展的一条捷径。

电力勘测设计企业勘测板块整合利用社会资源，可以从以下三个方面开展：

第一，用合适的人进行勘测市场开发。整合社会资源的前提是发现资源。包括资金、团队、渠道、客户、智慧、专业、人脉等。这些都需要依托人来牵线搭桥，因此，选用合适的人进行市场网络建立，可以确保信息最大化。

第二，简单劳动社会化。整合社会资源的核心是如何把缺少的整合回来，把我不要的整合出去，舍就是得，得就是舍。勘测业务中，钻探、测图、土壤电阻率测量等业务技术含量不高，自己施工不仅费时费力，而且成本较高。可依托社会队伍，外委相应业务，可以在拓展业务面的同时，降低生产成本。

第三，从源头对接市场，实现资源互补。整合社会资源的关键是如何把我有的整合出去，这就要先给别人他所想要的，这样他才会给你想要的。由于设计是工程项目的顶端，而勘测是中间环节，因此，勘测板块必须参与到项目全链条过程中去。在勘测市场开发过程中，可以寻找只有设计、没有勘测队伍的企业进行对接，在合作中实现从整合到融合，达到契合。

当然，整合利用社会资源的前提是重在让被整合者受益。资源整合的方法也多种多样，但都逃不出一个黄金法则，不在乎你缺少什么，关键在于谁拥有你所缺少的，如何把缺少的整合回来。

2.2 区域化市场营销

由于历史原因，电力市场以前存在过按区域进行市场分割的情况，各大设计院在自己省属所在地经营较广，在外地涉足较少。但勘察市场在基础设施领域的广泛性，以及勘察业务“短平快”的特点，决定了其市场空间非常广阔。在深耕本地市场的同时，要通过“走出去”的方式，缓解省内市场的内部竞争压力，占有更多的市场份额。

区域化市场营销就是多点布局，编织区域市场网络，以点带面，多点经营，广撒网、多捞鱼，以寻求点状突破改变经营局势。它有利于明确责任，降低依粘性，提高经营人员的责任感，从而形成多点开花局面。

不过，在工程勘察和地质勘查行业，由于各大设计院都具有较高的资质等级和较强的实力，在市场竞争过程中，一是要把目标定格在一些较大的项目上，避免与一些小单位短兵相接；二是在经营领域上要有所侧重，在交通、水利、工民建等领域要根据自身的技术优势和经营资源优势确定重点行业，提高竞争能力；三是在地域上要突出重点，提高重点地域的市场占有率和单位知名度。

2.3 专业室组全员营销

经调查，大部分设计院的勘测板块，多年来的主要任务都是完成上游电力设计专业下达的勘测任务，工作较为单一。这样的体制下的勘测员工，都习惯于以完成生产任务为主。但是市场化经营需要每个人参与进来，而不是只参与“销售－生产－售后” 全链条中的一环。

专业室组全员营销要求以测绘、岩土、水文气象等专业室组为单位，勘测板块中的每个人都有“营销意识”、都有“服务意识”，都结合自己的工作，参与营销活动，为客户服务，包括内部上游设计专业客户和外部勘察客户。

全员营销不是让每个人去跑市场，而是让每个人参与市场、关注市场。比如：关注勘察市场信息，进行勘察业务宣传；以最快的速度，保质保量完成勘察工作；积极研发、引进、改进勘察技术，解决客户的难题，积极正面影响客户；积极配合生产和营销的工作，这些都是为营销服务。

通过在管理上制定办法，出台激励机制，引导人们主动作为，营造人人营销、事事营销、时时营销、处处营销的形势，发挥每个人的优势，集大家之力，最终打开市场局面。

3 部门内部管理

3.1 明确业务发展方向

成功学大师博恩•崔西说过，要达成伟大的成就，最重要的秘诀在于确定你的目标，然后开始干，采取行动，朝着目标前进。一个崇高的目标，只要不渝地追求，就可能成为壮举。所以，在发展之初，明确业务发展方向，是企业管理第一件大事。

目标有长期目标、中期目标，短期目标之分。在现行电力勘测设计企业经营环境下，短期目标应该是完成上级下达的营业收入、合同收费、内部利润、应收帐款等具体的考核指标，保增长，促发展。而中长期目标，应该契合国家政策导向，立足企业实际情况，结合内外部环境进行合理规划。在发展过程中，有了长远的目标，才不会因为暂时的挫折而沮丧。例如，当前国家“一带一路”建设如火如荼，“一带一路”为中国企业带来了巨大的发展机遇，“走出去”成为了电力设计企业必由之路，因此，海外勘测业务就可以成为业务发展的一个重要支点。传统勘测板块包括测绘、岩土、水文气象、物探、钻探等多个专业，就可以按专业制定每个专业的五年发展规划，从而形成部门整体发展目标。

明确勘测业务发展目标，有利于整个板块心往一处想、力往一处使，最大程度形成部门合力，促进目标的变现。

3.2 “前拉后推中强能力”工作思路

当前，电力勘测设计企业勘测板块的业务范围，由电力行业系统内向工程勘察全口径转变，面临的最大阻力是成本和效率。过高的生产成本造成投标的合同报价缺乏市场竞争力，相对缓慢的工作节奏影响成果报告提交的及时性，这些成为制约市场开拓的重点和难点问题。因而，也是勘测内部管理的主要关注点。

“前拉后推中强能力”工作思路，就是针对勘测发展困局，统筹考虑勘测整体生产情况，以提质增效为目标，从战略上提出的一种创新式勘测业务管理方法。

3.2.1 前拉

在效率一定条件下，勘测外业的工作量决定了项目的进展快慢，直接影响项目成本。在合同条款范围内，在保证工程质量条件下，最大限度优化工作方法，减少冗余工作量，将极大程度利于项目的快速推进和成本的大幅下降。

“前拉”就是在工程前期，依托勘测专家组技术把关、采用政策激励手段，根据工程具体情况，对工程的勘察手段选择、工作量的布置多少、利用资料的方式方法等情况进行方案优化，从项目源头上减少不必要的工作量，布置提高外业效率的措施手段。

“前拉”的关键在于勘测专家组的正确决策。成立勘测专家组，有利于促进勘测技术发展，发挥专业技术优势，提高工作效率，降低成本消耗，培育核心技术人才。其主要任务是：对勘测技术方案进行评审和优化，提出咨询意见和建议；对大型工程勘测技术方案进行评审优化、风险评估和技术咨询，对技术风险和应急方案提出建议。

依托“前拉”，就可以在项目开始前，实现项目的最优组织管理，保障项目进度和利润空间。

3.2.2 后推

勘测项目的工作效率，主要取决于两个方面，一是外业进度，二是内业进度。项目进度的迟缓不仅会影响项目成品资料的提交，而且直接推高了项目成本。

“后推”就是通过管理办法，有效激励，合理引导，改变影响勘测效率的落后因素，推动项目前进。勘测外业部分，可以推行按工作量挂钩的外业承包管理办法，外业承包费与外业天数无关，与工作量的大小相关，多劳多得，鼓励多干、快干，避免无谓的在外空耗工日现象；勘测内业部分，采用项目定额工日承包办法，根据完成产值的多少进行奖金分配，激励工程负责人早日编写报告，完成资料提交。另外，对于钻探施工队伍，大部分电力设计院均已完成缩编，钻探业务社会化，但都或多或少保留了一部分。对于钻探队伍的管理，推行单机承包办法，单工程单机组对工程产值成本进行统计核算，引入产值成本率概念，通过利润、产值、成本对各机组工程完成情况进行考核，提高钻探进度和效率。

“后推”的核心，是运用经济杠杆，激励引导员工主动想办法，巧干加快干，提高工作效率，在提高个人收入待遇的同时，为企业创造效益，实现企业与个人的共赢。

3.2.3 中强能力

企业的竞争，说到底是综合实力的竞争。要想提高竞争力，核心能力提升是关键。

“中强能力”就是以能力提升为内容，通过一系列的管理手段，不断做强做优。它包括两方面的含义，一是指部门综合实力的增强，通过发展，不断促进勘测部门整体的资质、设备、技术、管理水平、市场水平等能力的提高；二是指工程项目中间环节，项目技术能力的增强，以人员的水平提高、先进技术的应用、多手段的互补，提高项目科技含量，达到降本增效的目的。

提升勘测部门能力，主要可以从四个方面着手。一是充分解放思想，打破内部传统思维模式，学习先进的经营经验。二是加强人才队伍建设，重急需人才的引进，培育“一专多能”复合型人才；三是创新用人管理模式，鼓励人才的有序竞争，让有能力的人带动团队发展，形成良好的团队协作机制，对工程勘察从始至终有较强的整合能力，不能单兵征战；四是组建技术团队开发拳头产品，成立技术攻关小组，引导市场重点开发方向。

提高工程项目水平，可以在项目中推广“一专多能”，培养一个专业人员具备多种专业能力，减少现场人员消耗；在野外勘察过程中，推广多手段勘探，坑探代钻探，物探代钻探，通过互补和验证解决方案；积极引进推广新技术，例如测量专业引进三维激光扫描仪、无人机，物探专业引进高密度电阻率仪代替普通电法仪，依靠技术革新提高外业生产效率。

“中强能力”提高的是企业的核心竞争力，是个持之以恒的过程，不懈坚持才能取得成效。

4 结论

当前，电力市场经济的下行，转型升级是大多数电力勘测企业勘察业务的发展诉求。实践表明，宏观经济形势趋紧，正是企业加强管理、提升管理水平的有利时机，既对企业解决矛盾和问题形成倒逼压力，又为企业强化管理创造相对好的环境，进行管理变革的阻力和成本也相对降低，变革的效果可能更好。

而步入转型期，提质增效是核心，管理提升是抓手。本文从外部市场开发和部门内部管理着手，详细地论述了新形势下的勘测管理提升问题，通过技术转型升级，攻关、支撑能力实现新提高，才能切实提升企业质量效益和核心竞争力；而转变市场经营思路，布局区域化市场营销，整合利用社会资源，则让市场队伍在风云激荡、竞争激烈的经济大潮中淬炼、成长，在磨合、碰撞中统一思想、凝聚合力，调整、整合中探索创新、开拓奋进，去闯出一条勘测发展之路，从而，最终实现企业的长期、可持续发展。

管理割除思想痼疾，管理促进技术升级，管理创造更高效益，管理提升是个持续改进的过程，只有不断更新观念，学习先进的管理理念，企业才能找到适合自己卓有成效的管理方法。