我国电力建设企业并购方向与策略探讨

(中国能源建设集团投资有限公司,北京 100022)

近年来,面对传统电力建设市场的加剧萎缩,以勘测设计、工程承包为主业的电力建设企业面临着较大的生存和经营压力。一方面,煤电投资规模的断崖式下降,使得之前快速扩张期形成的设计施工能力明显过剩,大量技术人员、施工机械处于闲置状态；另一方面,有限的增量市场竞争愈发激烈甚至出现恶性竞争,工程利润日益稀薄。为走出发展困境,电力建设企业纷纷提出了转型升级发展战略,加快了并购扩张步伐,围绕陆上风电、光伏等清洁能源产业以及环保水务、生态治理等战略性新兴产业开展投资并购,并取得了丰硕成果。纵观国内企业包括电力建设企业的投资兴业之路,并购扩张已逐步成为企业发展壮大的重要助推器。

1 并购市场环境分析

从全球范围看,受益于政治风险缓和、宏观经济指数表现正面以及美国税改影响,预计未来全球并购交易仍将保持活跃,尤其是美国、欧洲和亚太等区域市场；从国内并购市场看,受“一带一路”政策、传统产业整合加速、国企改革等因素影响,2017年国内大额并购案件频现,但由于兼并重组新规实施和监管力度加强,整体并购数量和交易规模较2016年有所下降,并购市场趋于理性发展；从境外并购市场看,虽然受到海外监管与外汇管制影响,但在“一带一路”政策倡导下,2017年我国企业跨境并购仍非常活跃,跨境并购交易额高达6423亿元；从并购行业分布看,国内并购市场主要分布在机械制造、互联网、能源与基础原材料等行业,境外并购以能源与资源、航空、基建和公共设施等行业为主,通过并购利用标的企业进行海外扩张,可避免自建成本高、审批时间长等风险；从产业并购环境看,新能源行业受自主开发难度加大影响,对存量资源的并购竞争日趋激烈；环保产业并购呈加快趋势,行业集中度有所提升；政府和社会资本合作(Public Private Partnership,PPP)市场开始步入监管时代,未来基础设施领域仍有较大投资空间。

2 并购思路、基本原则与方向

2.1 并购思路

坚持以促进高质量发展为目标,以产融结合为保障,以弥补功能短板、促进主业发展、提升当前及长远业绩为方向,进一步聚焦主业,着眼产业链上下游,努力并购一批具有战略协同和增长潜力的优质资产,培育新的利润增长点,实现向价值链高端跃升。

2.2 基本原则

(1)符合企业发展战略方向。并购标的的选择应首先符合企业中长期发展战略,评价是否有利于促进做强做优做大主业,是否有利于促进结构转型和动能转换,是否有利于弥补制约发展的短板,切实提升公司整体功能。

(2)规模经济实力相匹配。综合平衡考虑本企业的投资能力、资金实力等因素,统筹规划、量力而行,合理选择并购标的,避免盲目过度扩张。

(3)易形成产业协同效应。并购双方应易于在经济、管理、财务等方面形成良好的协同效应,实现优势互补、资源共享,达到“1+1﹥2”的效果。

(4)具有良好的增值潜力。被并购企业在完成整合后,应具备良好的价值创造能力,能够为并购方带来预期股权增值效益,提升经营业绩。

2.3 主要并购方向

(1)加强国内清洁能源领域的并购。为推动做大电力实业板块,增厚经营业绩,电力建设企业应重点立足清洁能源领域,寻求合适的风电、光伏、生物质等投资项目,运用并购手段快速扩大投资规模,同时带动工程企业、设计企业加快转型发展。

(2)加强重大战略性项目的并购。密切关注环保水务、海上风电等具有重大战略意义项目的并购机会,为高端切入战略性新兴产业提供“跳板”,抢占行业战略制高点,提前谋篇布局。

(3)加强补短板的功能性并购。围绕基础设施、非电设计与施工领域开展投资并购,补强发展短板,延伸产业链条,促进业务转型。

(4)加强境外能源与资源并购。积极关注政治环境稳定、法律健全的欧美澳等发达地区的资产并购机会,充分发挥并购和境外融资手段,扩大海外业务投资规模。

3 主要并购模式与策略

3.1 主要并购模式

3.1.1 横向并购

横向并购适用于生产经营业务相同或类似企业间的并购。并购该类企业的目的主要是为了快速扩大生产规模,提升市场占有率和规模效益。

建议电力建设企业在新能源领域选择合适的投资标的加强横向并购,进一步扩大新能源装机规模,提升规模效益和行业影响力。

3.1.2 纵向并购

纵向并购适用于同一产业上下游企业间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系,而是在业务上能够相互衔接。并购该类企业主要是为了提高经济协作效益,降低进入新兴业务的市场风险,实现产业链条向上下游延伸。

建议电力建设企业认真评估制约长期发展的薄弱环节,选择合适的投资标的实施纵向并购,以进一步增强公司对上下游的掌控能力,弥补产业链薄弱环节,提升盈利能力和竞争能力。

3.1.3 混合并购

混合并购适用于不同产业领域企业间的并购。并购该类企业的目的主要是为了实施多元化战略,扩大经营范围,以增强企业的应变能力,降低单一产业领域的市场风险。

建议电力建设企业围绕战略性新兴产业领域选择合适的投资标的加强混合并购,更加突出产业协同,强化对并购企业的管理输出,使并购双方形成协同效应,努力培育新的利润增长点。

3.2 主要投资策略

3.2.1 并购控股权

重点立足新能源等能源电力产业,以及市政、铁路等有利于弥补功能性不足的设计企业,采用横向、纵向或混合并购模式,获得被并购方的控制权,通过并购实现经营上的协同效应和规模经济,进一步做大做强新能源产业,培育具有长期稳定现金流的支柱性产业。

3.2.2 直接入股

对今后有意介入的生态环保、海上风电等战略性新兴产业或者对渴求资金、有意引入外部投资者,并且近期计划上市的企业,建议可考虑采用直接入股的方式,以获取未来股权增值效益。

3.2.3 取得特许经营权等其他策略

对于境外能源电力项目的并购,建议根据不同投资国别,选择不同的并购策略。对于欧美澳等发达市场,可采用并购控股权或直接入股的方式,以追求长期稳定的收益；对“一带一路”沿线和新兴市场国家,可采用取得特许经营权的方式,通过发挥自身的技术、融资、经营管理等优势,追求最大投资回报。

4 提升并购能力的措施建议

长期来看,要让并购扩张成为助推电力建设企业发展的强力引擎,需要培养提升与并购相关的战略、组织、融资、流程和管控等一系列核心能力。

(1)强化规划引领,制定清晰的并购战略。国际知名咨询机构BCG研究提出：并购战略不清是中国企业在海外并购中遭遇的最主要挑战。制定清晰的并购战略和并购路线图是企业开展并购业务的首要大事。建议电力建设企业根据未来发展愿景,进一步制定清晰的国内外并购战略和明确的并购标准,确定并购的重点区域、细分行业和交易方式、标的筛选流程和决策时点等,以更好指导并购业务的开展。

(2)深化产融结合,丰富并购资金来源。并购本质上是资本的竞争,融资问题是决定并购成功与否的关键因素之一。为促进并购业务做大做强,实现以融促产,建议电力建设企业进一步深化产融结合,加强融资能力建设,丰富权益资金和债务资金的来源,多渠道筹集低成本资金,为并购扩张提供“利器”。

(3)发挥资源优势,提升并购专业能力。我国大型电力建设企业拥有集咨询、设计、施工、装备制造、运维调试于一体的全产业链,建议进一步依托全产业链技术资源,创新“投资+工程总承包(Engineering Procurement Construction,EPC)”、“建设－经营－转让(Build-Operation-Trarsfer,BOT)+政府股权合作”、PPP等新商业模式,提升全产业链协同投资能力；此外,应通过“请进来、走出去”等多种培训方式,进一步提升包括融资结构设计、尽职调查、并购后整合等在内的并购专业能力,推动资本运作人才队伍蓬勃发展。

(4)加强组织保障,建立绩效考核体系。建议电力建设企业公司进一步搭建和完善专门的并购平台,配备合适的人员负责并购活动以及协调内部和外部资源。同时,进一步清晰健全并购部门和有关职能部门的配合机制、职责划分等,明确并购工作流程和决策程序。此外,建议建立明确的并购绩效考核体系,设定相应的奖惩制度,并纳入企业年度绩效考核体系。

5 结语

近年来国内资本市场的不断健全,催生了我国并购市场的高潮迭起,并购正日益成为企业拓宽规模、提升核心竞争力的有效途径。当前我国电力建设企业正处于转型升级发展的重要关口,在坚持创新商业模式做大产业规模的同时,要结合企业发展战略定位,充分运用并购手段,不断提升并购专业能力,选择合适的投资标的实施并购,以积极培育新的增长点,不断拓宽企业发展空间。