计量与采集业务网格化融合体系研究与应用

2018-04-09任玮蒙何义赟吴轲

电子技术与软件工程 2018年5期

任玮蒙何义赟吴轲

摘要按照国家电网公司关于推进智能计量体系建设、深化智能电表高级应用的工作部署，国网合肥供电公司着力解决计量、采集业务关联融合不足、层级链条过长、过程管控薄弱等问题，依据“扁平化、网格化、精益化”的原则，以“三合三制”为理念，建设计量与采集业务“网格责任区”，推动采集运维与线损、装表、资产管理等业务深度融合，健全网格责任管控、资产维度管理、应用导向评价机制，提升计量与采集业务闭环管理水平，对公司线损精益治理、智能缴费推广、供电服务指挥平台建设等工作支撑效果显著。

【关键词】计量采集网格化闭环

1 引言

本文重点研究计量与采集业务网格化融合体系建设与应用，以“三合三制”为理念，建设计量与采集业务“网格责任区”，健全网格责任管控、资产维度管理、应用导向评价机制，为公司安全生产、经营管理及营销服务工作提供强有力的计量与采集业务支撑。

1.1 纵向贯通、横向融合

建立省、市、县三级业务监控体系，对采集能效、设备状态、资产质量等关键指标纳入集中监控；整合采集、资产、线损、装表等专业岗位人员，培养业务全能型人才，打造计量业务网格管理团队，减少内、外勤重复设置、派工问题，打破原有业务条块分割，精简业务协同环节。

1.2 网格管理、资源共享

市县成立网格管理责任区，实行区域经理“一岗负责制”，整合人力、设备资源配置，形成扁平化运作的单元组织架构，实现关联业务分级派工、分类处置和分步管控的最优化，按照“定区域、定人员、定责任”的原则，形成竞争上岗、优胜劣汰的良好氛围，促进关键指标共同提升。

1.3 节点管控、流程监督

采取集中监控与属地运维结合，对采集运维作业开展地图定位、作业指导、远程验证等工作，实现采集运维作业全过程监督；整合计量资产管理、异常在线监测等平台，引入计量设备状态检修机制，分层、分级对计量资产、采集运维的数据质量、运行状态、过程效率等开展环比监督。

1.4 应用导向、量化评价

密切结合采集系统深化应用工作，量化计量与采集业务指标多维度评价、分析工作，对人员、设备、服务、时效、工单质量等情况进行全面评价；跟踪抄表、线损、抢修、规划等专业对计量、采集数据需求，通过应用数据效率、质量的精益化管控，推动公司营销精益化管理水平提升。

2 主要做法

运用“三合三制”的工作理念，推动采集运维与线损、装表、资产管理等业务深度融合，健全精益化管理、运作、评价闭环机制，主要采取以下做法。

2.1 采集运维与计量资产管理业务融合

将计量资产管理融入装表接电、采集运维流程，在计量设备“安装前”强化计量资产“精益化”检定、存放、配发管理，在“运行中”健全计量资产“精细化”监测、分析、管控机制，在“拆除后”严格“精准化”甄别、分拣、报废措施；依托计量装置在线监测平台，对计量资产的运行状态开展远程监测、故障诊断、全量评价，对突出质量问题开展穿透分析，掌握不同厂商、批次计量设备异常、故障数量及变化趋势，与检定记录、运行时间关联诊断，为编制运行设备的采集运维策略、故障消缺方案、备品备件管理提供有效支撑。

2.2 采集运维与台区线损治理业务融合

采集运维与台区线损通过业务并轨开展、台账并列整理，缺陷并行处理实现深入融合，发挥网格集中运维和线损治理的优势，从台区关口总表入手，彻查公变、终端、互感器信息，通过计量装置消缺、更换互感器、检查二次回路等措施，确保现场、系统设备档案一致性；其次逐个台区核实电源点，查处计量异常、用电异常、终端异常现象，保证“用电必计量、计量必准确”，网格责任区责任人通过现场查验，当天完成消缺整改，化“部门传递”为“一人负责”。通过大数据分析，实现台区线损统计与采集接入情况、抄表成功率、计量异常等信息关联分析，实时监控台区停上电状况，将台区供电故障与线损异常进行关联分析，确保现场人员可以精准分析、快速查找采集、线损异常源头。

2.3 采集运维与费控补抄业务融合

将新装小区全面纳入“全覆盖、全采集、全费控”管理范畴，每个网格区域落实装表、采集、补抄、远程停复电工作责任“一体化”管理：及时整理档案资料（含电表资料、采集器资料、集中器资料）、现场核查采集设备是否带电、调试集中器、营销业务系统流程归档等，同时在营销业务系统内做远程停、送电实验，确保后期预付费功能执行正常，从业扩报装的装表接电环节初始明确责任人，全寿命负责设备安装、运行、保障的工作质量，避免后期维护工作出现重复处理、互相推诿等问题。对远程停复电失败用户及时抢修（3小时内）与故障处理（1个工作日内），保证实时监控并对跳、合闸失败工单进行应急补救。

2.4 構建网格责任管理机制

编制网格责任区管理相关制度规范，明确网格责任区负责人、成员及团队的职责界面，全权负责该区域的计量、采集、线损、资产等全套业务，实现计量与采集业务的精简化管理，避免以往多专业人员重复现场处理造成的人员、资源浪费，减少中间冗余传递环节；定期对区域负责人工作质量、效能效率、指标落实情况进行监督检查，把大范围难以统筹安排解决的问题进行细化，各个击破，针对区域特点以及实际情况，结合现行安全、营销、服务管理规定，确保区域负责制的有据可依、有章可循，减少工作中的盲点和矛盾。

2.5 构建资产维度管理机制

以“计量资产管理夯基提效”为主线，积极拓展计量设备质量监督和检测能力，全寿命周期质量管理由电能表向全部计量器具延伸覆盖，完善供货前、到货验收、运行、报废前质量监督工作。建立周期实物盘点机制，开展月、季、年末实物盘点，加强预领设备管理，建立预领待装设备台帐，防止设备库外长时间滞留或流失，加强库存超周期设备管理，建立库存设备超期预警机制，到期复检设备。针对电能表、互感器、采集终端等现场设备开展计量资产全寿命周期关键状态及分析，构建多个环节质量分析模型，开展计量资产质量分析，建立常态化质量监督分析、质量预警机制，正确识别影响计量设备现场运行的关键环节与重要质量影响因素，为计量设备现场运维及故障消缺工作提供有效参考。

以“计量在线监测闭环管控”为核心，建立计量设备运行预警、响应、处置闭环机制，充分引入计量设备状态检修机制，实现电能表的健康度评价与整体运行状态分析，实现对I～V类电能表的运行状态的全量定期体检，为电能表状态检修、备品备件等工作提供辅助决策依据，有效预防家族性、批量性计量设备缺陷通过引入数据挖掘和机器学习技术，对质量类、环境类、检定类、运行类电能表数据开展综合分析，从三个方面对电能表的健康度和整体运行状态分析进行建模：电能表故障率分析建模、电能表故障率分析建模、整体运行状态变化趋势预测建模，真正实现由计量设备“事后检修”和“计划检修”向“状态检修”转变。

2.6 构建应用导向评价机制

建立市、县层面的指标分层管控机制，充分发挥顶层设计、中间实施、基层反馈的优势，实现工作组全过程参与，保证各网格责任区充分发挥自身能效，避免重复、无效劳动，高效完成解决各类相关任务；实现监督组全过程监控，力争现场需求合理、技术应用契合、指标管控严谨。强化组织措施、技术措施两层管控闭环，采取例会+通报的组织措施，每周一会并通报各网格责任区指标，充分调动员工积极性，发挥团队协作成效，明确工作计划、进度及需协调的问题，确保工作有序推进；对于关键环节的技术措施，刚性执行问题收集、需求分析、网格互助，落实相关内容责任签字制度，以专业贯通各流程节点，落实层层把控机制，实现“诊断-分析-整改-监督-提升”全过程闭环管控。

成立现场稽查工作小组，以采集系统、营销业务系统营销业务系统等暴露的弱项指标和重点问题为导向，通过日常监控，发现异常问题，采用系统分析手段，初步分析出可能的原因，定期组织专业人员现场稽查，准确定位现场问题，现场检查、核实、处理。由省、市公司牵头组织，提前梳理各类计量、采集问题数据，直接赴网格责任区现场，查找问题根源，集中编发通报，及时反馈现场整改情况，分析总结异常问题，通过检查、通报、整改、复核的闭环机制，抓重点、抓典型、抓源头，以点带面，促进基层营销基础和业务管理水平不断提升。通过狠抓系统应用，以应用为导向，提升采集运维闭环管控水平，规范计量核心业务、数据质量，从而形成有效的闭环管控。通过引入竞争机制，根据计量、采集业务指标质量，实行竞争上岗机制，激发网格责任区管理队伍活力，提高网格责任区管理的技术水平，提升岗位人员的整体素质，极大改善了服务质量，提高工作效能。

3 配套保障

3.1 组织机构

市公司层面。市公司采取计量关联指标分级监控模式，整合公司负荷管理班、装表接电班、采集运维班、营销稽查班等资源，组成市级计量与采集业务融合运营监控分中心，对所属网格责任区和人员具有专业化评价和指导职责。现场运维采取分区、分片网格化管理模式，整合计量室、客户服务中心装表接电班、采集运维班组、线损管理队伍资源，归口专业室管理，按照网格划分管理职责，明确对应采集终端设备主人，范围及职责要求到每个运维作业岗位。

县公司层面。县公司整合计量班、用电检查班资源，组成县域用电信息采集系统监控分析班，采取与营业班合属办公，归县公司客户服务中心管理，开展县域用电采集运行维护监控、用电检查、线损分析和考核指导等工作，接受市级计量与采集业务融合运营监控分中心的派单和指导，同时指导运维团队有效开展现场采集运维工作。

网格责任区层面。整合市、县公司各专业班组人员重新分配组合成网格责任区，网格责任区为基本运维等业务执行單元，对责任范围内的所有计量与采集运维业务开展工作，负责按照市、县计量与采集业务融合运营监控分中心的派单及时完成人工抄表、采集运维、远程停复电、装表接电、故障换表等工作。

3.2 体系制度

为了确保计量与采集运维业务融合闭环管理体系的有序建立、正常运作，结合省公司市县一体化工作要求，通过建立“三个一”：一本统一的管理制度标准、一套统一的工作管控流程、一套统一的考核评价规则，明确业务融合、运行维护、指标评价等工作中的管理职责，规范业务流程，监管工作质量，闭环流程管控，以激励和闭环机制保证计量、采集等指标稳步、持续提升。

管理制度。根据计量与采集运维业务融合闭环管理体系建设要求，制定计量及采集运维闭环管控实施细则、用电采集监控分析作业指导书、用电采集现场维护作业指导书、营销计量设备维护管理实施细则等系列文件，进一步规范了业务融合范围、网格责任区划分原则、运行监控职责划分、工单派发、流转、反馈管理机制、现场故障处置、电能表、采集终端等设备资产流转管理、信息安全登记防护、工作质量及业绩动态评价等方面工作。

管控流程。规范网格责任区业务融合管控流程，编制计量业务及采集运维监控作业标准、计量资产、采集业务运作典型经验库，借助信息化手段管控网格责任区的各项融合业务的工作流程，对网格责任区的工单派发、督办和工作质量评价统一纳入一套流程化管理，有效规范网格责任区开展计量与采集运维融合业务。

考核评价。制订了计量采集及业务运维闭环管控考核细则，制定了各网格责任区提升任务及指标完成的奖惩标准，用激励和闭环机制提升专业化管理；实施日通报、周总结、月考核制度，市级计量与采集业务融合运营监控分中心按日发布融合业务运行分析日报，公司领导定期召开月度业务融合管控例会，管控、督导体系建设有序推进。

4 结语

专业指标明显提升，各项业务深度融合。通过计量与采集业务的深入融合，强化采集数据综合监控分析和网格运维管控，实现计量、采集、线损、电能质量等多专业的运维融合，合肥公司日均综合采集成功率达到99.75%，采集工单处理及时率达到99.8%，台区线损合格率达到92.4%，供电停电采集完整率达到91.5%，远程停复电成功率达到95.5%，全面达到了业务融合提升目标。

集约人力资源成本，采集运维提质增效。计量与采集业务融合后，减少班组沟通环节，提高工单流转效率，避免多班组、多人员、多次往返现场造成的资源浪费，实现一次现场开展多项业务、解决多专业问题、提升多项指标。计量、采集、抄表、线损、电能质量管理的实施人员由原来的270人减少到现在的190人，同比减少30%，年均降低运维支出400万元，有效集约了人力、财力资源，实现了计量及采集运维业务的大幅提质增效。

员工技能普遍提升，专业团队建设成效显著。计量与采集业务融合前，计量、采集、抄表、线损、电能质量各专业人员仅熟悉、掌握本专业的知识和技能，通过计量与采集业务融合的业务培训和工作实践，将各片区人员培养成“全能型”一体化复合人才队伍，员工知识和技能水平得到大幅提升、拓展。

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