电信运营商数字化转型趋势及重点研究

2018-04-08中国信息通信研究院数据研究中心工程师

信息通信技术与政策 2018年3期

林　麟中国信息通信研究院数据研究中心工程师

王通杰中国信息通信研究院产业与规划研究所高级经济师

数字社会正在兴起，数字化成为各行业发展的共性趋势。电信业作为数字社会的基础行业之一，必然要融入到数字化转型的大潮中，自身具备对接数字社会新需求的能力。这个对接和满足需求的过程，就是电信运营商数字化转型的过程。

1　全球电信运营商数字化转型共性趋势

自2017年开始，全球主要领先运营商都开启了自身数字化转型之路。推动自身的数字化和支撑所在社会的数字化建设成为全球主流电信运营商的战略共识。虽然不同的电信运营商所在社会和自身的发展情况不同，但在面向未来的数字化转型趋势和重点方面体现出一定共性特征：包括加速5G建设、推动网络虚拟化/软件化、加大数字新技术投入、强化开放合作等。

1.1　积极加速推进5G发展

北美运营商AT&T和Verizon均开展了5G的试点商用，并正积极收购储备5G频谱资源，为5G大规模商用做好准备。日韩运营商在5G部署上更为积极。NTTDoCoMo计划于2019年上半年实现5G大规模的试验和部署，于2020年东京奥运会期间引入商用5G网络。SKT将5G的商用时间从2020年提前至2019年。KT发布了“Intelligent5G”概念，致力于打造基于5G的产品、解决方案以及相关的平台，并计划通过部署5G相关产品，实现2020年增加20%营收规模的战略目标。欧洲运营商在5G网络部署方面，目前以试点技术验证为主。

1.2　将网络虚拟化作为网络演进方向

全球各主流运营商纷纷着力推进SDN、NFV技术产品的研发并纷纷开展技术验证、现网试点以及局部商用。运营商寄希望于虚拟化技术带来的集约化、标准化基础设施降低投资及运维成本，同时通过网络的灵活性、可靠性来开展新型业务模式的探究。AT&T在全球运营商下一代网络发展进程中起导向型作用，于2013和2017年分别提出Domain2.0、Network3.0网络演进计划，推动网络基础设施和自身IT系统虚拟化，数据、业务资源集约化、平台化。Verizon于2016年发布下一代网络建设白皮书，计划构建集团层面的通用虚拟化平台，承载自身各项业务。Telefonica于2014年启动UNICA项目，利用虚拟化技术构建统一、协同、高效的下一代IT基础设施。新加坡电信积极推进虚拟化技术在企业服务方面的应用，已推出基于相关技术的SD-WAN等业务。

1.3　加大在数字化新技术方面的投入

Orange、DT、沃达丰、SKT等已经或正在研发人工智能语音助手，对标苹果Siri和亚马逊Alexa等进行竞争。SKT与DT成立量子通信产业联盟，打造生态圈加快量子通信技术应用，应对移动通信、IoT领域安全威胁；英国电信（BT）与东芝成立英国首家量子保密通信展示厅，其专利储备已位居全球同行前列。

1.4　应用新技术加快垂直领域拓展

面对公众市场的饱和与激烈竞争，运营商纷纷将目光投向具有强烈数字化升级需求垂直领域市场，而以5G、物联网等为代表的新技术的快速发展也为运营商切入垂直领域、创新商业模式、创造全新产业价值带来了新的契机和巨大机会。因此，近期主流运营商都将垂直领域的拓展提升到战略层面，结合自身能力及对各行业增长潜力的判断，提出了将聚焦拓展的关键领域。如NTTDoCoMo面向2020的新中期战略中强调重点将在工业、教育、体育、医疗保健、交通和工作办公六大领域开展合作创新；AT&T的物联网发展规划中明确将重点布局车联网、智能交通、物流、智能城市、医疗、工业制造等领域；KT在中长期战略中也明确将加大能源、安全、媒体、医疗以及交通等五大垂直领域的拓展与投入。

1.5　合作、投资与并购成为拓展新兴领域的重要手段

运营商通过战略合作来实现优势互补，AT&T、DoCoMo、KT、DT等在网络改造、物联网、新业务等领域纷纷与业界厂商开展合作，将运营商自有的网络、平台及用户等能力和资源与合作伙伴优势能力融合，打造全新业务与能力。在新兴领域拓展中，主流运营商充分利用投资与并购，以主营业务为主线，逐步建立多元化的投资体系，进而构建数字化服务生态优势，软银提出多元化投资策略，聚焦电子商务、交通运输、游戏&广告、金融科技等新兴领域，Orange通过股权投资成立OrangeBank，大力推动移动支付、手机银行等服务。

2　电信运营商数字化转型模型和重点

根据对全球电信运营商数字化转型的跟踪研究，可以发现电信运营商的数字化转型的关键在于4个维度和8个关键重点。并且这4个维度和8个重点存在内在的逻辑关系（见图1）。

图1　电信运营商数字化转型模型

2.1　新数字化产品

新业务培育是电信运营商数字化转型的起始点，核心是“通过新的数字化产品创造新的收入”支撑电信运营商持续健康发展。新业务培育的重点包括新数字化产品的打造和新商业模式的培育。

在大众消费领域，主要是内容媒体类业务（视频、音乐、阅读等）、移动金融和支付类业务、电子商务类服务。未来，还可能包括数字家庭类产品，即家庭场景的服务与个人场景的服务会打通，如手机屏和电视屏互动，手机上的服务与电视上的服务相互连通。

在政企领域，新的数字化产品主要集中于云和IDC服务、大数据服务、政企融合通信（多媒体视频会议，包括手机屏、PC屏和其他可视化屏幕互动）、物联网服务、以及面向互联网企业的网络管理服务（网络安全、内容分发服务等）。未来，围绕互联网企业和专业信息化企业的需求，诸如用户身份认证、API开放调用等数字化产品或服务也存在较大机遇。

2.2　新商业模式

新的数字化产品要求与之配套的新商业模式。按付费方式和产品是否由运营商独立提供两个维度分析，运营商的商业模式基本分为4种：即话费模式、后向模式、系统集成模式、使能模式（见图2）。

图2　电信运营商商业模式分类

话费模式是运营商最擅长的模式，而后向模式、集成模式是近年来运营商持续探索和完善的模式。面向未来，搭建能力开放平台，聚合产品生态，是数字化服务运营商重要的商业模式。

由于新型数字化产品通常需要借助“第三方合作”的支持，并且由向最终用户收费进一步向第三方收费拓展。所以，“平台”和“生态”是数字化时代运营商商业模式建设的关键抓手和核心资源。即通过“生态”聚合第三方合作伙伴资源，通过“平台”建立新的商业模式。

从电信运营商实践案例来看，“平台”建设是新商业模式的前提和基础资源，没有具有优势的平台，就很难有成功的商业模式。“平台”具体包括3类：一是，数字内容媒体分发和服务平台，如游戏平台、广告平台等；二是，行业应用和信息化产品平台，如视频监控、移动办公、教育/交通平台等；三是使能平台，如物联网平台、统一认证平台、通信能力开放平台等。

2.3　网络转型

新的数字化产品需要新型网络和新型基础设施的支撑，所以网络转型的核心目的就是让网络能以相对高效率和合理的成本同时承载和生产传统通信产品和新的数字化服务。所以，网络转型是两条并行路径：一是传统网络的云化、软件化、智能化改造，以适应多元数字化产品的生产和运维，并且提升网络效率和合理控制成本；二是建设新的设施和能力，如云/IDC基础设施、大数据、物联网的网络、CDN网络等，以满足新型数字化产品生产的要求。

就当前技术环境而言，电信运营商传统网络的云化、软件化、智能化改造的核心重点是“NFV”，即网络功能虚拟化，为了实现NFV，需要网络资源云化和软件化，NFV实现以后将真正有助于实现网络智能化。传统网络的转型会进一步引发运维体系的转变，包括运维人员的知识技能、机房标准和管理流程。由于涉及存量网络资产和运营理念的变革，预计传统网络转型是个循序渐进和相对长期的过程。当前，我国刚进入初步投资阶段，真正产生落地效果预计在2020年以后。

所以，就近期电信运营商数字化转型来看，建设新的网络设施和能力是打造新数字化产品，创造新数字化收入的关键。目前，电信运营商的共识主要有四大类：云/IDC、大数据、物联网、互联网基础设施能力（如CDN、带宽出口等）。这些设施，既是新数字化产品的基础设施，也是未来网络的关键组成部分。并且作为增量设施便于建设，因而是当前能力建设的重点。

2.4　IT系统转型

IT转型是打造“平台”和“生态”、拓展商业模式的关键，同时也能为部分新数字化产品（如大数据）、网络运维转型（如开发运维一体化）输入必要的能力，进而提升管理效率。所以，通过IT转型，一是要形成数据、能力相对集中化的内部“平台”，进而支撑对外行业应用平台、开放平台的打造。二是要支撑新产品、新服务形成，如对大数据产品的支撑，如在营销服务端，有利于便捷支撑客户自助服务、产品多渠道承载和销售。三是要建立内部相对统一、标准化、流程化的运维和管理体系，提升内部运营效率。

IT转型主要是四种模式：一是“大爆炸”（Big Bang）模式，即完全新建一套系统，做整体系统迁移，以满足数字化服务发展；二是“绿地”（Greenfield）模式，针对新的数字化产品和服务，建立相对独立的一套系统，满足产品发展要求，如针对IoT的产品和服务；三是“渐进”（Phased）模式，针对已有系统进行分阶段、分功能改造；四是“叠加”（Add-On）模式，即在现有系统上增加一个上层系统，以满足多个不同系统功能和数据的调用。

从国际运营商实践来看，采用何种模式主要是基于公司自身的情况而定，并没有统一标准，甚至针对不同的系统模块，也可能采用差异化的建设方案。如针对IoT的支撑系统，采用绿地模式较多；针对营销和渠道系统，采用叠加模式较多。

2.5　人员文化转型

数字化转型最大的冲击之一是运营商文化的冲击，实质就是对企业内部人员观念和技能要求的改变。数字化的创新，机制、流程和管理方式是最终的表现形式，但根本仍是人员观念和新技能的构建。

从长远来看，随着客户、产品、网络和运营各方面数字化转型的加深，运营商相应的文化转型、人员观念和技能重塑也会随之转变。但短期内人员文化转型确实是运营商数字化转型的难点之一。

推动员工队伍建立数字化的观念和技能，除了招聘、培训、转岗等传统方式以外，关键是在工具、流程和机制方面进行引导：一是为员工提供数字化的工具以支持数字化的工作方式，如移动销售系统、办公系统和物联网化、智能化的网络运维工具等；二是强制打造符合数字化文化观念的管理流程，通过在线系统固化，引导员工工作行为和习惯；三是围绕数字化观念进行员工考评，如针对以客户为中心的观念和行为、数字化工具使用频率、数字化创新贡献度等维度进行考核引导。

2.6　KPI考核引导

虽然数字化转型对运营商传统的考核和激励机制提出了新的要求，但从现阶段运营商整体来看，KPI考核仍是最为普遍的考核方式。目前还没有哪个大型电信运营商在自身内部完全推行颠覆KPI的考核和激励方式。为了引导公司内部向数字化转型，普遍在考核指标设计方面做出了相应的调整，以此引导公司内部关注数字化转型。

KPI考核增强了3类指标的引导：一是数字化产品的收入贡献类指标，如收入占比，重点数字化产品收入；二是运营效率类指标，如交付周期，初始目标交付时期，平均维护时长、流程审批效率，倒逼公司内部强化数字化技术应用和人员使用数字化的工具提升效率；三是协作满意度的内部互评，强化内部合作和业务融合。

KPI考核当前仍是运营商最有效的引导数字化转型的抓手之一。特别是对于重点发展的业务和战略重点要求，必须有相应的考核指标跟踪监控，以此激发员工向数字化转型的主动性和强化执行能力。

2.7　众包渠道

渠道建设的根本出发点还是用户获取场景和触点。随着数字化产品的多元化和用户体验的个性化，无论是线上的还是线下的单一渠道已经很难满足用户数字化体验的要求，所以多元化和立体化的渠道是运营商转型的共识。对于不同渠道的资源分配，需要结合用户行为、偏好和竞争环境来决定，并没有统一的标准。如AT&T计划到2020年与用户交互行为的80%要在线上完成，而澳洲电信的目标是60%，西班牙电信计划将其下属子品牌Tuenti业务的用户交互100%在网上实现。

多元化和立体的渠道客观上要求适应用户的各种触点，那么渠道就需要依赖多方合作伙伴或媒介来实现，这就是所谓“众包”模式渠道。

为了实现“众包”渠道需要在3个方面做出努力：一是开放的渠道合作态度，线上线下的合作伙伴；二是统一的营销支撑后台，满足多渠道的协同管理和资源分配；三是数字化的产品销售能力，即产品满足实现数字化的销售要求，如在线办理、自助服务等。

2.8　智能化服务

从国际运营商智能化服务的体系构建看，智能化服务并非仅指客户服务部门，而是全服务流程的概念，包括客户交互、工单流转、开通、问题解答、维护、票据开具等。但总体趋势是由人工、线下，向线上、自动化方向转变。

目前国际运营实现智能化服务的关键突破点主要在3个方面：一是在线人工智能（自动应答机器人）的引入和客服知识库的建设；二是全流程自动化和数字化办公工具普及，包括后台支撑人员、装维人员和支撑系统实现数字化流转；三是客户自助服务交互界面体验提升。

2.9　总结和启示

总体而言，电信运营商数字化转型的核心目的还是“通过数字化能力的构建，创造新的产品和收入，从而实现总收入的增加，支撑自身持续健康发展”。高德纳公司的数字化转型模型也是围绕这一个核心目的而形成的，具有较为明显的逻辑性，并与电信运营商的生产实际相结合（见图3）。

首先，数字化新收入需要新的数字化产品。新的数字化产品变为具体的收入，需要生产、销售和变现方式三个基本要素：一是由于数字化产品的多元性，其客户、渠道形式也必然是多元和立体的，聚合多元合作伙伴的众包模式是基本趋势。二是新的数字化产品需要新的网络能力和新型基础设施，如IDC/云、物联网等，因而网络转型是实现新数字化产品生产的基础。三是新的数字化产品由于产品形态、竞争环境的变化，实现收入需要与之匹配的商业模式。

其次，新数字化产品的出现、网络的转型和新型商业模式的形成，背后是区别于传统运营商的产品形态、生产方式和生产关系的变革，必然要求人员队伍的思维方式、文化理念也随之改变，并与新的企业经营相适应，因而需要人员文化转型。

第三，在具体运营方面，众包的渠道需要统一的管理，管理的基础是强大的IT系统；众包的渠道也需要更统一、更智能的客户服务，以保障相对一致的客户体验和相对较低的服务成本。智能化的客户服务，同样需要更敏捷、更智能的网络支撑，以及强大的IT系统。网络转型、智能化客服、新商业模式的实现，都需要强大的IT支撑，所以IT转型是数字化转型的关键基础之一。

第四，转型意味着旧有关系和利益格局被打破，必然面临阻力和质疑。所以要通过KPI考核对数字化转型的关键指标、产品、能力和资源建设进行引导，并且相应的转型绩效也必须在KPI中得到体现，这样才能真正引导公司上下进行整体的前瞻性布局。