国有体育场馆运营管理的改革创新研究——基于上海浦东游泳馆的经验与启示

肖坚1，邹佳慧2，刘舒鹏3

(1.福建师范大学 体育科学学院，福建 福州 350108；2.沈阳体育学院 体育教育学院，辽宁 沈阳 110102；3.上海体育学院 经济管理学院，上海 200438)

近几年随着我国经济的腾飞，持续高涨的全民健身热潮不断推动着体育产业迅速发展，2016年12月27日国家体育总局、国家统计局联合发布《2015年国家体育产业规模及增加数据的公告》发布，公告显示2015年，国家体育产业总规模为1.7万亿元，增加值为5494亿元，占国内生产总值的比重由2014年的0.64%增长至0.8%[1].体育产业发展面临着前所未有的发展机遇.最近全国体育场地普查数据公报显示全国共有体育场地169.46万个，数目如此巨大，同时管理办法也非常多.根据场馆所处的商业、地理、资源等客观条件，改革场馆的运营管理方式决定着我国体育产业发展的前途.

1 浦东游泳馆企业化运营管理的经验与总结

上海浦东清源游泳馆管理有限公司成立于2007年，注册资金为100万元，经营范围：游泳馆(限分支经营)，健身房，游泳场馆及体育设施的管理，体育赛事的策划、咨询、承办，体育用品、体育设备设施及配件、百货的销售，预包装食品(含冷冻冷藏、不含熟食卤味)的零售(凭许可证经营)，会展服务，承接广告设计、制作业务，利用自有媒体发布广告，商务咨询，房屋出租，物业管理，收费停车场，附设分支机构.上海浦东游泳馆具有国际标准的比赛池、训练池、嬉水池；拥有可容纳2000人的观众席；连续3次被国家体育总局评为“全国先进游泳馆”，现已有上海浦东游泳馆浦南馆、上海浦东游泳馆源深馆、上海浦东游泳馆三林馆3个馆.近年来响应国家政策，根据市场需求，在公司内部进行改革，取得了令人瞩目的成绩，在经营管理方面取得了宝贵经验.

1.1 运营管理制度方面

1.1.1 工作人员劳动合同制，提高工作团队的专业性

浦东游泳馆采取的是事业单位企业化运作，成立了独立的管理公司，由部分编制内人员成立管理公司，剩余人员从社会招聘，依法和员工签订有保障的劳动合同，对于不符合场(馆)发展需要的员工，根据法律规定程序予以解聘，提高了人员流动性和积极性，使专业的市场开发和场馆管理人才加入到游泳馆的管理与运营的队伍中.

1.1.2 合理分配工资，增强团队工作的积极性

上海浦东游泳馆在员工工资分配方面是依据员工的劳动贡献和根据公司各项收入，采取多劳多得的分配方式，不受事业机构的绩效工资制度影响，更有合理分配员工收入的自主权，能充分调动员工工作的积极性.目前，国内众多事业类型的场(馆)管理机构因受绩效工资制度的影响，薪酬分配重新回归平均主义、大锅饭，严重挫伤了员工工作的积极性[2].

1.1.3 建立合理员工评价制度，提高管理效率

公司实施中层人员评价改革，中层管理岗位人员的更迭由4方面评分决定：中层互评占20%、馆长评价占40%、自我评价占10%、员工评价占20%.在人员晋升方面采取的评价打分制度，选举的人员的管理能力直接涉及选举人的利益，避免人情选举，提高管理效率.同时也保障了职工参与民主决策、民主管理和民主监督的权利.

1.2 合理运营促进收入方面

1.2.1 提高开放率和利用率，增加经济收入

据《国家体育总局财政部关于推进大型体育场馆免费低收费开放的通知》每周开放时间不少于35 h，全年开放时间不少于330 d.公休日、法定节假日、学校寒暑假期间等，每天开放时间不少于8 h[3].而浦东游泳馆除春节外其余节假日无休，正常开放时间每日6∶00-22∶00，大大超过国家规定开放时间.馆内还设有大小会议室、贵宾室、休闲室、多功能厅等使场馆的利用率达到最大.标准池内还配备可升降平台，可满足比赛和文艺活动需要.开放率和利用率得到最大限度的提高，同时增加人们健身场所，推动全民健身发展，减轻国家运营负担；充分发挥自身的经营职能，最大限度地满足社会日益增长的体育需求；充分履行自身的经营职能，完成国有资产增值保值的重任.

1.2.2 自收自支，减轻国家财政负担

浦东游泳馆采取自收自支的财政办法，收入部分用于场馆能耗、维修、更新，部分用于人员工资和奖金；人员聘用改变事业单位只进不出的局面，给员工增加压力和动力，提高工作人员服务积极性，提高服务质量，增加收入；收入部分部分用于能源消耗、设备维护，部分用于支付人员工资和提成奖金，将原本国家雷打不动要支出的人员管理费用，维修更新费用等费用收入用来支出.采用非事业编制模式，精简人员，减轻国家负担.

1.2.3 多元化发展，增加赢利点

采用多元化发展战略，浦东游泳馆的运营涉及体育赛事的策划、咨询、承办，体育用品、体育设备设施及配件、百货的销售，会展服务，承接广告设计、制作业务等方面，利用自有媒体发布广告、商务咨询、场地出租、培训等业务，多元化发展，分散风险，提高经营安全性，有利于促进业务的发展增加收入.

2 国有体育场馆运营管理存在的问题

根据第六次全国体育场地普查数据现实，在我国共有体育场地169.46万个，用地面积39.82亿m2，建筑面积2.59亿m2，场地面积19.92亿m2.其中，室内体育场地16.91万个，场地面积0.62亿m2；室外体育场地152.55万个，场地面积19.30亿m2[4].

2.1 场馆开放率及利用率不高

我国归属于行政机关和事业单位的体育场馆占大多数，其工作人员属于事业编制，没有经营压力，隶属的体育场馆享受财政拨款，管理方没有盈利动机，导致开放率和利用率不高.统计数据显示，我国的大型国有体育场馆中，对外开放的仅仅占到35%，这就意味着花费纳税人大量资源的体育场馆中，绝大部分普通人是无法享用的[5].而根据国内有关学者的估算，一个3万人容量的体育场，可利用的看台下空间面积高达15000～20000 m2，且余裕空间多为室内空间，商业价值较高[6].国有体育场馆利用率不高还有一个很重要的原因就是，场馆在建设规划期间，没有考虑赛后开放和商业化运营的空间，很难进行商业开发，导致开放有难度.

2.2 体育场馆管理运营严重依赖财政拨款

我国现阶段需要国家财政全额拨款来维持收支平衡的体育场馆占多数[7]，还有少数场馆常年亏损，根据全国第5次体育场地普查的数据显示，在体育场地的建设资金来源中，财政拨款所占比例为58.4%，具体到体育场馆，则财政资金所占比例更高，约占79.6%，说明体育场(馆)的资金来源渠道较为单一，严重依赖财政资金[8].在场馆从业机构拨款方式上，46.7%的从业机构均为差额拨款，24.4%为全额拨款，主要集中在西部省份，亦有26.7%为自收自支[9].

2.3 场地维护费用昂贵

我国体育场馆现有的情况就是：体育场馆数量严重不足与长期闲置并存[10]，大多数体育场馆的设计和建造是为了举办人口密集、综合性、多元化的赛事，场馆功能相对单一，设施配置过高，过量，而且在建设时期对后期开放利用问题考虑不周，从而造成维护成本过高，全民健身和日常举办的赛事用不上、用不起，文艺演出的软硬件设施不达标、不配套，场馆闲置.“鸟巢”的运营方，北京市国有资产经营有限责任公司董事长李爱庆在采访中提到：“一年什么都不干，只要一开门，就要小1个亿，水电气热、维护，加上固定资产折旧等费用，一年的支出就要1.9亿多元[11]”.武汉体育中心每年的维护费用达到6000余万元人民币，济南奥体中心每年的维护费用为3800-4000万元人民币[12].

2.4 场馆工作人员积极性不高

由于我国大部分体育场馆为事业单位管理模式，因此其经营管理人员基本上以体育系统内部人员.这些工作人员，欠缺体育场馆经营管理的系统理论知识及相关市场营销，市场开发的实践经验，因此，较容易对场馆进行粗放式的管理与经营[13].大多数国有体育场馆的工作及管理人员属于事业编制，没有施加经营压力，而且所在的体育场馆都享受财政拨款，管理方没有足够的盈利动机，缺乏激励考核制度，体制机制滞后，限制了管理人员的积极性.

3 国有体育场馆运营管理的改革创新

随着体育场馆数量的不断上升，修建资金与维护费用急剧增加，同时也面对体育场馆缺乏专业管理运营人才、无形资产开发能力较弱、场馆开放率利用率较低等现实问题，这些问题都使场馆贬值、加剧财政负担.因此，体育场馆运营管理模式的改革和创新是体育产业发展的基石和保障.当前，我国体育场馆可借鉴如“浦东游泳馆”等先进体育场馆的运营管理经验，建立并完善国有体育场馆的运营管理模式，形成高效的运转机制，提高国有体育场馆的运营效益，同时推动国有体育场馆的全面改革.

3.1 以体为本，合理选择运营管理模式

场馆的运营模式对场馆的发展影响重大，所以在对体育场馆运营模式的选择上，应以体育为导向，选择切合自身实际、符合行业发展规律、与地方经济社会发展水平相适应、能够充分发挥场馆效能的运营模式.应该充分考虑以下几个指标：第一，地区人均生产总值，是场馆对外经营的经济基础；第二，地区第三产业生产总值，第三产业生产总值可以代表该地区的服务业发展情况，是场馆发展配套产业的重要基础；第三，交通运输能力，是场馆相关产业发展的保障条件.有较强的体育产业基础和市场潜力的一线城市的体育场馆，良好的产业基础和巨大的市场潜力，势必会吸引一大批专业体育人才和企业，可以让市场决定体育场馆发展，将体育场馆运营管理的主动权交由市场.中等体育产业基础和市场潜力的场馆，可以鼓励政府和市场的共同参与，灵活选择资源管理运营模式.基础、潜力较弱的区域采用政府事业单位经营管理模式，通过行政控制与公共财政支持等方式主导体育场馆资源、人文资源开发，保证场馆正常运营，满足人们健身需要.

3.2 拓宽服务领域，提高开放率和利用率

随着体育产业的发展，体育产业涉及的内容也越来越多，特别是处于有较强的体育产业基础和市场潜力的一线城市的体育场馆，涉及的可运营项目越来越丰富，所以对场馆的有形、无形资源的整合尤为重要.根据场馆资源，进行多样化开发，加强体育赛事的服务质量；大力发展体育用品、体育设备设施及配件、百货的销售；承接会展服务、提供广告展位和利用自有媒体发布广告；根据运营实际需要，充分利用场馆闲置空间，积极推进场地出租和培训等业务，并通过信息化平台来实现体育场馆与人们间的信息对称，提高场馆的利用率.以全民健身为基础，大力开展多种经营活动，打造以体育为核心，集体育、娱乐、体闲、购物、旅游等于一体的高品质综合型体育文化中心，形成一个体育文化产业集群[14]，提高利用率和开放率.

3.3 调整人事制度，提高管理效率

体育场馆建立完善的人事机制，专业的事交给专业的人做，提高管理效率；根据市场环境构建合理的绩效考核制度、薪酬福利待遇，提高运营管理人员的积极性，同时也可以吸引体育运营管理人才加入场馆运营管理中；加强人才培养和引进，完善员工培训体系，建立符合场馆发展需要的人才队伍，为优秀的人才营造出良好的工作氛围.加强内部管理，精简内部人员，节约运营成本，建立合理的人才筛选机制，保证运营管理团队管理能力与时俱进.促进建立“扁平化”管理模式，优化管理架构，解决层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，加快信息流的速率，提高决策效率，使体育场馆的运转与发展更高效.

3.4 强化服务质量监督

首先，体育场馆运营单位应当配备专职服务人员，针对性地制定相应准则，明确服务工作流程，提供专业化、标准化、规范化服务.体育主管部门要加强监督和管理体育场馆的实际运营工作，建立健全科学有效的监管制度，并把具体工作和管理责任落实到相应的监管部门；大力支持并指导体育场馆运营管理工作.体育场馆应当建立健全服务质量监督体系，开发网络服务平台，提供多元化、人性化的监督反馈渠道，及时改进和提高服务水平.

3.5 政府简政放权，加强无形资产的开发与保护

在国有体育场馆的经营管理中，政府应该简政放权，遵循市场发展规律，完善市场机制；场馆管理人员应该着重开发体育场馆的无形资产，充分利用场馆的有形资产，通过冠名、合作、赞助、广告、特许经营等形式，加强对场馆名称、标志、形象、文化等无形资产的开发，提高无形资产的保护和管理水平.同时应该充分重视互联网、微博和微信等新兴媒体在体育场馆运营和营销中的积极作用，巧妙利网络资源进行市场营销，扩大场馆的影响，增加传播力度.

3.6 利用大数据技术，促进体育场馆营销

大数据用于新体育产品或服务中可以更快、更为准确的方式获得用户对服务和产品的反馈利于新服务产品的改进和创新[15].体育场馆运营方可以利用大数据技术，加强对消费者的需求、购买动机、购买行为和购买能力影响等数据统计和分析，动态调整经营策略和服务方式，制定符合当地消费特点、经济发展水平、城市发展需要、社会发展趋势的营销策略；统筹规划场馆运营定位、服务项目和业务内容，提升综合服务效能，实施最有效的营销手段.

4 结 论

我国场馆逐年增加，体育场馆的运营管理的改革创新迫在眉睫，国有体育场馆作为体育事业发展的重要载体，体育场馆的健康繁荣发展影响我国全民健身的进程.通过对上海浦东游泳馆的事业单位企业化运营模式的剖析，我们可以看到，场馆成功的运营管理运作需要运营团队具备良好的与时俱进的运营管理能力，所以体育场馆管理部门必须根据场馆实际情况，并且循序渐进的改革创新.虽然浦东游泳馆的运营方式转型还是相对比较成功的，但是必须将公共体育场馆的改革与不同城市和所处的商业环境紧密结合，因地制宜地制定改革方案，结合不同服务性质的体育场馆的特征，逐步实施，选择相对应的运营模式，才能使我国体育场馆又快又好的发展，间接地推动健康中国的发展.