斯坦福大学科学仪器公共平台建设与管理模式的调研与思考

周勇义

(北京大学 实验室与设备管理部, 北京 100871)

大型科学仪器公共平台(以下简称“平台”)是以提供公共服务和开展高水平科学研究为目的、通过集中投资建设或有效的资源整合而形成的大型科学仪器群,配合以科学的建设发展规划和完善的运行管理机制,最终成为支撑科技创新工作的重要载体。对于高校而言,平台既是学校培养创新型、复合型领军人才和开展高水平科研工作、抢攻科学前沿的关键条件,也是高校投身国家和地方经济建设,积极履行社会服务职能的物质基础[1-4]。

在众多国内高校纷纷启动创建世界一流大学工程的背景下,以斯坦福大学为代表的走在科技创新前沿的美国大学恰恰是我们在创建世界一流大学征途中绝好的榜样[5-6]。通过多渠道的了解、调研与实地考察,特别是与校级高管、教授、实验室负责人、工程技术人员以及博士研究生、博士后等不同身份的人员进行了深入的、面对面的沟通交流,我们详细了解了斯坦福在公共实验室建设中的原则、规定、流程和做法。同时,还针对我国高校在公共平台规划建设和运行管理中遇到的共性问题向斯坦福的同行进行了咨询,收获了很多经验与启示。

1 斯坦福大学公共平台服务体系的构成

斯坦福大学学科众多,跨学科合作研究与交叉学科研究活跃,拥有极强的基础研究和科技创新能力。多学科的齐头并进和迅猛发展也必然对科研资源提出了很高的要求,这种高要求最直接的表现是多样化的科研对空间、设备、人员、经费等的需求。虽然斯坦福大学的筹款能力在美国首屈一指,但如果不对各种需求进行有效整合和论证,同样会在财政上出现捉襟见肘。而公共平台的建设正是该校在发展过程中加强统筹与规划的重要方式之一。经过多年的运作与不断完善,斯坦福大学已经建成了一个分层次、跨院系、形式多样、运行顺畅的公共平台服务体系。“分层次”是因为平台在经费来源、服务对象、管理级别等方面的不同,主要分为校级平台和学院(系)级平台两大类,此外,另有部分课题组出于自身科研的需求和限于自己的财力,共同出资建设小型的共享平台,其建设和管理模式与前面两类平台有较大差别。因此,如无特殊说明,后面提到“平台”时,均指校、院两级平台。校级平台多是跨院系的,支撑校内多个学科的工作；学院(系)级平台则根据具体情况,可能有某学院(系)单独建设与管理,也可能是多个学院联合筹建的。这种分层级的结构与国内许多高校的平台管理架构相似,如以北京大学、清华大学为代表的国内主要高校均基本建立了“以校级平台为核心,院(系)级平台为补充”的分层级的资源共享体系[7-8]。但在相似的体系结构下,中美高校公共平台在规划论证程序和管理运行模式等方面均有着较大的差别。

2 公共平台的建设与管理

2.1 公共平台建设的提出和论证

2.1.1 校级平台

校级平台的建设多针对某关键科研领域的发展需求,由某个学院或多个学院联合提出,其规划和论证由科研主任办公室(Office of Dean of Research,以下简称ODOR)负责,其流程一般为：某学院或某几个学院会根据本学科或多学科发展的需要,在编制新财年预算时,向ODOR提出申请。ODOR会在收到所有需求后,分学科组织校内专家进行评议和论证,每个学科组需要最终向ODOR提交一个排序清单,即对需求进行优先级的划分。学科组评议后,ODOR会组织一次最终的评审,对各学科组提交的清单进行总体排序。与先前的学科组评审不同,这一轮评审会兼顾科研需求与学校的总体预算,因此评委成员包括各学科专家和学校职能部门负责人。评审的最终结果依然是一个排序清单,供ODOR参考。ODOR会在拿到清单后,根据自己所掌握的资源初步确定拟在新财年中支持的项目。通常,排序越靠前的项目越有可能得到ODOR更大比例的支持。当某平台确实需要,但ODOR没有足够的预算进行支持时,ODOR会向自己的主管副教务长及与本项目有关联的副教务长和院长提出配套资金的要求,几方会分别出资并根据出资比例明确各方在平台日后管理和运行中的权利及义务。自此,平台的建设便有了定论,ODOR会协调各方保证平台的建设资金及时到位,而各学院(系)则负责落实筹建平台的各项具体工作。

2.1.2 学院(系)级平台

根据斯坦福大学的管理体制,学院(系)在经费使用中有较大的自主权,因此,各学院(系)会根据本学科教学科研的需要,建设更加贴合本学科需求的公共平台。平台建设的最初想法依然来自教学科研一线的教授,只是建设申请不必提交到ODOR,而是院长(或系主任)便可在学院(系)内部论证后,决定是否建设该平台。一般该级别平台涉及的金额相对较小,流程也相对简单,建设效率较高。

2.2 公共平台的运行与管理

2.2.1 服务对象

无论校级平台还是学院(系)级平台,理论上讲,其服务对象是涵盖整个学校的。由于校级平台在建设过程中使用了大量的公共资源,因此,学校会更加关注其在服务中的表现。ODOR要求校级平台给予校内各单位均质化的服务,同时要求其在资源分配过程中尽可能兼顾均衡,以确保相关学科都能得到相对公平的对待。对于学院(系)级平台,服务对象相对集中,平台更须做好对本学院(系)的服务。平台对其他院(系)的服务,多数源自科研合作,可以看作是对本单位服务的一种延伸。

2.2.2 服务收费

在斯坦福,通过科研服务获得收入是各级公共平台得以维持和发展的主要途径。与我们类似,各平台会对每台仪器、每类服务针对校内、外用户制定不同的收费标准,但不同的是,根据美国联邦政府和加州的规定,各平台社会服务机时数不得超过总机时的15%,因此,平台更愿意将这15%的比例用于相对高端的科研合作而非简单的来样测试,由此获得的超额收入则可通过动态的收费调整机制补贴校内用户。平台实行动态的收费调整机制,即所有平台被要求在本财年结束时总结一年来的收入及支出,计算盈余或亏损,并以20%为收费标准调整触发比例,即当盈余达到或超过20%时,平台需要在新财年下调收费标准；当亏损达到或超过20%时,平台可适当上调收费标准。这一机制确保了平台收费的合理性,使得平台的公益性得以充分体现和发挥。

2.2.3 日常管理

制度化和信息化贯穿斯坦福公共平台管理的全过程。这两个方面相互关联,相互促进,互为依托,共同推动了平台运行的高效与顺畅。信息化管理保证了信息的公开,有利于用户和管理层的监督,又便于统计和事故追踪,大大降低了管理成本,提高了管理效率。制度化的涵义有两个,一是指是否有制度,二是指制度是否得到了执行,相比较而言,后一个更加重要也更难实现。在斯坦福,每个平台都有详尽的管理制度和操作规程,更为重要的是,绝大多数使用者确实在使用中严格遵守各项规定,规范使用、及时付费,使得各项工作在约定的框架内顺畅地进行,如无特殊情况,不需要额外的沟通与讨价还价。由此大大降低了行政成本,运行效率自然得到了保障。

2.2.4 绩效考评

ODOR不对平台进行正式的绩效考评,但校级平台需要每年向ODOR提交年度工作报告,汇报一年来的工作以及收支情况。ODOR会随机访问部分平台用户,作为检验报告内容和判断平台工作绩效的佐证,进而对平台本年的工作做一个定性的判断。这种判断的好与坏不会为平台带来直接的奖励或惩罚,但ODOR会在制定新财年计划时优先考虑上一年度绩效好的平台所提出的关于更新设备或改善环境的请求。因此,从这个意义上看,ODOR实际上随时对平台的工作进行着监督和评价,并利用经济杠杆撬动平台工作的积极性,这与我校2014年启动的公共平台运行绩效考评工作在本质上是相同的。

2.2.5 平台的整合、淘汰与关停

在斯坦福,如果说平台的建设靠的是学校或学院(系)的集中投入,那么,平台的维持、运转以及发展则完全依靠自身努力。随着科研的发展和仪器的不断进步,平台的发展也如逆水行舟,不进则退。好的平台由于运行绩效良好而使得平台的发展进入良性循环。而运行绩效差的平台则面临客户群萎缩、收入减少、成果寥寥的局面,不仅自身运转都难以保障,获得额外的支持更是无从谈起。如果出现这样的情况,ODOR会组织专家对该平台进行调查,查找问题的根源。如果问题出在管理上,则会考虑通过更换平台负责人、增加人力等方式解决。如果是因为客观形势的发展变化导致该类平台已经没有继续存在的意义,ODOR会考虑将部分平台进行重新整合,形成功能更综合、更强大的新平台。如果情况更糟,则会考虑淘汰和关停该平台,平台原有资源无偿调拨给相关学院(系)或交还给投资建设该平台的投资人。

3 斯坦福大学公共平台建设管理模式的启示

斯坦福大学的公用平台建设模式必然带有独特的美国特色,而通过分析这种特色,对于我们更加深刻地了解美国大学的管理模式很有帮助。

3.1 科学论证,风险共担

科学论证是斯坦福大学公共平台建设必不可少的环节。论证的目的主要包括两个方面,一个是科学上的意义,一个是经济上的价值。从科学意义上看,通过科学的规划和设计,形成档次高低错落有致、结构完整、类型多样的资源体系[9],对于一所学科众多、交叉活跃的综合型大学而言是十分重要的。从经济角度分析,平台建设可以有效发挥资金的使用效益和运行过程中的管理效益,有助于我们不断强化绩效管理的意识。

为保证申请建设平台相关院系在运行管理中的积极性,斯坦福在公共平台建设中,引入了风险共担的机制。即,学校虽然是投资建设公共平台的主体,但并非唯一的出资方,申请建设该平台的院系被要求对平台的建设进行必要的配套,配套比例一般为30%。这一机制的真正意义并不在于让院系分担学校的经济负担,而是在于提醒院系要对自己的建议和决定负责。其实,这种风险共担的机制并非斯坦福大学的独创,美国国家科学基金会(National Science Foundation,NSF)、美国国立卫生研究院(National Institutes of Health,NIH)等政府组织均要求项目申请人或申请单位对所申请项目进行一定比例的配套,其用意可能也更多在于尝试在项目资助方和建设方之间建立一种更加紧密的伙伴关系,这种关系区别于简单的、契约式的资助与被资助关系,可以在一定程度上强化申请人的责任意识,从而为任务的高质量完成增添一份砝码。如果说科学论证是自下而上的民意遴选过程,那么风险共担的建设机制则是自上而下的科学决策过程。因此,这两种机制的相互支撑与配合极大地促进了斯坦福大学公共平台建设顶层设计的系统性与严谨性。

3.2 对内服务为主,公益特征明显

关于平台的定位,斯坦福大学自上而下都十分明确,那就是为了促进本校或本院系相关学科的科学研究。基于这样的定位,校内用户在预约和使用中拥有绝对的优先权,少量的对外服务也都或多或少带有科研合作的性质,而非单纯的商业化服务。而这一效果的实现是多方面因素共同促进的结果。首先是制度层面的因素,除了前面提到的政府要求对外服务机时比例不能超过15%外,斯坦福大学的经费支出管理体制和动态的收费调整机制很大程度上限制了平台对外服务的积极性。其次是来自用户考评和监督的压力,由于用户评价实际在某种程度上关系到平台长期的运行与发展,因此各平台更愿意花更多的时间和精力投入到对内服务当中,提高服务水平,改善服务质量,以获得更好的用户评价。第三是平台工作人员对于平台定位的认可与坚持,曾有一位平台负责人这样表示：开展世界上最前沿的科学研究是斯坦福的使命,而服务于这种使命则是他们的责任。

3.3 信息公开透明,制度执行到位

信息化管理是斯坦福大学平台运行中的一大特色,它串联起了平台服务和管理中的各个环节,实现了资源分配信息的公开,提高了运行管理的效率[10]。此外,各平台普遍在网站的建设上投入了较大的精力,拓宽了宣传和与用户沟通的渠道,成本低、效果好。同时,必须强调的是：信息化手段固然先进,但其发挥作用的基础必然是制度、流程、措施的规范与有效执行[11]。应该说在社会大环境和学校小环境的共同推动下,在斯坦福大学很少发生故意违规或恶意拖欠费用等情况,平台所指定的规定绝大多数都会得到认可、尊重和执行。这样,极大地降低了平台管理中的行政和沟通成本,平台和用户之间的关系简单、融洽,平台的运行因此十分顺畅和高效。

3.4 软性监督,综合考评,自负盈亏,优胜劣汰

前面谈到,斯坦福大学不对平台组织正式的绩效考评,也不会专门监督平台的运行情况。但通过信息化、满意度调查等机制的串联,实际上进行着软性的监督,引导平台自觉地履行职责。从效果上看,斯坦福采用的综合考评的方式,将平台自评与用户评价相结合,分别从共享工作两个主体的角度考量平台的运行情况,信息相对全面、客观,有利于对平台运行的真实状况做出全面的了解与判断。从“经营”方式上看,斯坦福所有的平台都可以概括为不以营利为目的的自负盈亏,这种模式既可以保持平台的公益性特征,又可以适当地调动平台的积极性。当然这一模式的成功也有赖于其他措施的支撑和保障,这种工作模式实现了平台和用户的双赢,也是学校投资的成功。同时,在自负盈亏的模式下,必然会有平台因入不敷出而面临困境,甚至倒闭。其原因是多方面的,不能一概而论,ODOR对这一问题的认识也十分冷静和客观。当类似情况出现时,ODOR会首先查清原因,看是否还有调整和改善的余地,如果没有,则需果断地做出决定,对现有的资产和人员进行新的安排。只有这样,才能使损失最小、影响最轻。一位ODOR负责人曾谈到,从资源类型和水平上看,公共平台一定是不断发展和提高的,曾经贵重和稀缺的设备会随着技术进步而逐渐变得常规,同时经费的不断增长也使得仪器的相对价格在持续下降,正是由于这样的原因,斯坦福曾经的PCR仪平台和光谱仪平台几年前退出了历史的舞台,因为这些仪器已经成为实验室中的常规工具。从这个意义上看,旧平台的关停并非坏事,相反,体现了科研的发展和时代的进步。真正需要关注的是人为原因导致的平台运行不畅,因为它能帮助我们及时发现机制和管理上的问题,对改善我们的工作大有帮助。

4 结语

“他山之石,可以攻玉”。中美之间制度、文化等差距巨大,这必然导致两国的大学在管理方式和运行机制上存在显著区别。但要建设世界一流大学,应该做好哪些事情是相同的,是可以学习和借鉴的。斯坦福大学在教学科研中的优异表现很大程度上得益于其公共平台建设的显著成效,因此,其工作模式值得认真地学习、体会和思考。只有通过不断突破制度上的束缚和管理上的瓶颈,才能使我国高校的公共平台建设水平得到本质上的提升。