大卖场转型创新发展研究

苏小凤 ,郑婷婷,许安心

(1.福建农林大学 管理学院,福建 福州，350002；2.福建农林大学 法学院，福建 福州，350002)

大卖场这一业态模式是由国际零售巨头创造的。1995年初，家乐福展览馆店进入中国北京，同年年底，家乐福曲阳路店进入中国上海。1996年8月，沃尔玛洪湖店进入中国深圳。从此，零售业格局发生巨大改变，短短几年时间，大卖场业态在中国“遍地开花”，并且在零售界拥有深远的影响力。该业态在福建省的发展也十分迅猛，首家本土大卖场——新华都购物广场于1999年12月正式开业。2000年，福建省又迎来台湾零售业连锁龙头企业好又多和麦德龙、沃尔玛等世界500强连锁企业。供应效率高、购物环境舒适的大卖场一度得到广大消费者的青睐，店铺数量迅速增加，单店经营规模也不断加大，不到一年时间，福州的大卖场就突破了10家，布点之快创下了福州商业记录。2001年3月，永辉屏西店开业，这是福州第一家“农改超”生鲜超市。它的出现，拉开了永辉崛起的序幕。2005年，连锁百强排名中，以大卖场为业态的零售公司销售额占连锁百强业态的20%，成为零售业中的第一主力业态。截止2015年，上海集中了中国最多的大卖场门店，共220家，同时集中了中国最多的大卖场公司总部，共5家。回首过去，大卖场的发展可谓顺风顺水，呈现出一片欣欣向荣之势。

然而，近年来互联网电商异军突起，大卖场等实体零售业面对新兴竞争对手的强势来袭，陷入了前所未有的困境。除此之外，同质化严重、运营模式滞后也使得实体零售业步履维艰。大卖场开始显现出疲态，盈利能力不断退化，业绩持续下滑，难以再现昔日荣光。例如，2013年新华都亏损超2.36亿元，关闭16家门店；2015年净亏3.74亿元，关闭14家门店。面对一系列的压力和挑战，大卖场并非坐以待毙，仍有部分大卖场在激烈的角逐中脱颖而出。2012年至2016年，永辉超市销售势头良好，保持营业、利润双位数增长，门店数也从2012年的249家逐年上升为2016年的456家，并且连续多年蝉联福建省连锁业五十强榜首。另外，福建本土零售新力量“冠超市”也逆势增长，在消费者以及行业内都保持着良好的口碑，被誉为“福建零售业的一匹黑马”。这表明，大卖场已经开始寻求突破的经营理念和行动路径，向管理、创新、服务要效益，大力进行改革创新。

一、大卖场转型创新成果

(一)实行合伙人制度，激励全体员工

近年来，大卖场开始推行合伙人制度，以激发全体员工的人效，提高人均工资。针对区域差异性，“合伙人”制度采取不同的实施方案，但这些方案都围绕一个共同的制度核心：总部根据经营单位(合伙人代表)的历史营业额和销售预测，制定相应的业绩标准，实际经营业绩中超过设定标准的部分，由总部和合伙人按比例进行再分配[1]。

“合伙人”制度建立在业绩指标和利润指标双达标的基础上。同时，为激发内部创新，“合伙人”制度设立独特的淘汰机制——“复盘+赛马”。其中，“复盘”是一种“高标准、高激励、高淘汰”的机制，通过按月度组织合伙人复盘，实现独立核算，自主经营、自主管理、自主决策；“赛马”机制是指以门店为考核单位进行赛马制，将柜组、部门、门店、区域，再到大区平台等各层员工拆分为七人一组，一人为组长，动员全体人员共同参与。为了预防经营单位的负责人“中饱私囊”，总部将“合伙人”制度及相关条例完全透明公开，这样所有员工都可以根据自己的业绩预测将来的分红。

最早推行“合伙人”制度的永辉超市近年来门店数量不断增加，但单店员工人数却在下降，而人效与人均工资却快速提高，员工离职率也不断下降。同时，门店内的商品损耗率也大幅下降，上货率、更新率大幅度增加，并且商品质量、服务质量均有提升。可见，“合伙人”制度的有效实施为大卖场总部及各个门店解决了一系列经营管理方面的瓶颈，降低了运营成本，极大地调动了全体员工的工作热情和积极性，并提高了运营效率。

(二)大卖场餐饮化，改善盈利结构

近年来，“大卖场+餐饮”成为零售业公认的发展方向之一，二者的融合也日趋紧密和多样化。出租、联营和自营是当前大卖场与餐饮业融合的主要形式[2]，融合发展拥有三大优势。

1.引进餐饮业态增强客流，增加关联性购物

随着电商的冲击，大卖场意识到变革和创新的必要性和迫切性，否则可能会陷入像百货商场沦为网购试衣间的窘境。而要避免这种窘境，就意味着大卖场要想方设法去吸引、保持、增加人气。如今，单纯购物已无法满足消费者日益增长的体验需求，而餐饮业态作为体验型业态的代表，正是大卖场吸引客流的重要途径。另外，餐饮拥有较高的毛利率，可进一步提升大卖场的盈利能力。二者“联姻”，有利于将堂食和购物紧密关联，形成相互促进、互惠互利的局面。

2.凭借供应链优势，打造自有餐饮品牌

受到国外大卖场创新模式的启迪，加上逐渐意识到自身的供应链优势，大卖场开始从食材的采购销售上延伸，积极打造高性价比的个性化自有餐饮品牌，并建立自己的中央厨房和完善的物流体系，保证食材的品质稳定和成本可控。比如永辉超市全新亮相的“超级物种”，就是一种以精品生鲜食材为卖点，基于会员电商平台及高端体验店，以“高端超市+食材餐饮+永辉生活APP”为运营逻辑的新零售业态，满足消费者更高的服务要求。

3.提供全新的生活方式体验，增加实体店客源量

如今，实体商业同质化严重，零售业如城市综合体、大卖场都纷纷意识到增强消费者体验感是获得实体店客源量的必备手段。“大卖场+餐饮”的核心在于为消费者提供年轻、时尚、健康的消费体验和生活方式。这样，消费者能在大卖场体验到一站式服务，同时满足购物、饮食、娱乐休闲等多项需求，有效延长了消费者在卖场的驻足时间。

(三)升级门店体验，提高顾客粘性

当前社会进入消费升级阶段，购物体验成为消费者关心的焦点，转型升级迫在眉睫。为了提高顾客粘性，大卖场在门店体验升级方面做了诸多尝试和突破。

1.塑造全新的品牌形象

良好的品牌形象是企业在激烈市场竞争中的有力武器，能给予顾客感染力，打造愉悦的视觉体验，提升购买欲望。许多大卖场在入口处将招牌设计得更加醒目、时尚、大气，彰显青春与活力。比如冠超市的品牌形象主色为橘黄色、咖啡色和白色，意在给消费者清新、愉悦的感觉。同时，冠超市尤其重视门店内的动线设计，专门邀请国际上赫赫有名的设计师“主刀”，全方位提升消费者的购物便利性。冠超市致力于为消费者呈现优质的视觉效果，不论是从场景打造到动线规划，还是从视觉设计到店招形象，或者区块划分、货架选择、商品陈列等方面，对每一个细节都精益求精。正因如此，冠超市的门店在消费者心目中有着“最美超市”之一的地位。

2.提供周到的延展服务体验

硬件设施和商品结构的严重同质化成为大卖场的“通病”，因此在服务和体验这两方面做到与众不同就显得尤为重要。越来越多的大卖场开始认识到，消费者满意度和忠诚度的提高不仅仅取决于商品，更取决于企业对其延展性服务需求的满足。为此，许多大卖场除了提供免费WiFi、移动终端等新的智能体验，还提供免费清洗眼镜、饮用水、加热、充电、擦鞋、打印手机照片、爱心雨伞等额外服务，可谓以顾客为中心，处处为顾客着想。许多大卖场不惜把门店里最好的位置拿来做儿童游乐园，让消费者由“单纯购物”转变为“休闲型+娱乐型”的体验式购物。同时，随着二胎政策的放开，越来越多的妈妈在公共场所哺乳受到限制。大卖场以消费者为中心，提供免费母婴室，配备相应的婴儿护理设备，满足哺乳期妈妈们的应急需求。种种细致入微的便民服务体现了人性化的服务，把顾客体验做到极致。

(四)线上线下全面融合，延伸SKU及服务

互联网消费已经成为生命力最强、增长最为迅速的消费领域[3]。“互联网+”背景下，面对网络零售的强烈冲击，传统零售与网络零售融合发展,实现转型升级是必由之路[4]。越来越多的实体零售企业开始理解融合所带来的价值，大卖场依托线下门店的供应链优势，开始布局O2O。大卖场在O2O模式运营过程中，主要以门店商品资源为核心，以生鲜农产品或酒类等为特色，凭借自身的供应链优势，带动其他产品的销售，提高消费者的购物体验。为便于消费者购物，大卖场主动联手电商巨头如“京东到家”等平台，寻求共同发展。在会员体验门店内，所有商品都标有电子标签，并贴上二维码，消费者扫描二维码后即可进入网上商城下单。在一定金额范围内提供免费送货服务，有的大卖场甚至没有最低价要求，支付一定金额即可为消费者送货，当然也可到门店线下提货点自提。利用这种全渠道模式，大卖场可将线下的会员引导到线上来消费，或是将一部分线下行为转向线上来优化体验，形成线上线下渠道的协同。O2O模式的意义在于大卖场可以查询推广效果，追踪每一笔交易，便于优化商品和服务，分析用户数据，精准营销，还能提高公司的品牌效应。同时，O2O模式还打破了线下门店交易场所的有限性以及线上电子商务消费者无法感知商品的禁锢，通过线下线上的有机结合以及精准营销来持续优化用户体验。

二、大卖场转型创新存在的问题

(一)运营成本持续上升，增加企业生存压力

近几年来，大卖场各项运营成本不断攀升，生存压力持续增加。一是新设备、新技术费用。为顺应新的消费趋势，大卖场采用新设备、新技术，致力于开拓线下大卖场多个新领域及扩大线上电子商务平台规模。有些业务属于投资项目，在短期内难以实现盈利，从而增加了企业的运营成本和行政费用支出；二是新店投资成本。为营造良好的购物体验，培育“高大上”的新业态，提供高端优质产品，大卖场的初期投资巨大。每开一家10 000m2的新店，投资高达2 000～3 000万元，同时还面临着店铺租金、物业成本不断上升的压力。随着市场竞争愈加激烈，大卖场新开门店的投资回报周期也跟着不断增长，短期内无法贡献业绩,导致大卖场的资金及费用压力较大；三是员工工资成本。由于通货膨胀和经销商对员工素质要求的提升，员工工资也大幅提高，我国已步入高工资时代。优秀的店员对于门店而言，是极为稀缺的资源。为了与人才素质相匹配，企业必须提高基本工资和业绩提成，因此大卖场运营的人力硬成本居高不下；四是物流体系投入压力。随着门店的扩张和业务的拓展，大卖场开始自建物流体系。自建仓配体系需要大量资金投入，且存在建设、培育周期，大卖场需要有足够的资金和资源投入才能维系其业务的调整改革。

(二)食品安全问题不容乐观，损害企业形象

大卖场是城区居民生活消费的主要渠道之一。省内几个知名大卖场连锁化程度高，内部管理制度较为规范，因此在食品安全的监管上主要以大卖场严格自律为主、行政监管为辅。但从近几年的监督抽检情况来看，许多大卖场存在食品安全问题，不合格食品发现率居高不下。《新食安法》实施后，食品安全监管由工商、质监、卫生等部门划归食药部门，但是目前监管仍重终端、轻源头，一旦发现不合格商品，即使零售企业已做到尽职免责，也是先行处罚、曝光零售企业，损害零售企业的品牌和声誉。受市场竞争和利益驱动的双重作用，一些有自行采购权的大卖场只注重追求产品利润，在提高进场费用的同时，却放松对进货查验关口的把控，造成进场食品质量参差不齐。目前，大多数零售企业都积极保障食品安全，而消费者也更加重视“吃得健康”，但当前食品安全最薄弱的环节在生产源头，造成零售终端承受巨大的食品安全压力。如鲜活水产，零售企业一旦放松对供应商产品质量安全的要求就将面临严厉的监督或惩罚，而一旦提高对供应商食品安全的要求，就会出现断供，从而影响大卖场的正常运营。除了生产源头存在食品安全问题，大卖场内对产品的违规操作也存在诸多隐患，比如将食品敞开式存放，直接与空气接触，导致食品污染变质，工作人员不按规定使用售货工具也会直接或间接地引起食品安全问题。食品安全问题若不及时加以解决和整改，很可能会引发食品安全事故，给广大消费者的身心健康和生命财产带来损失，影响企业在人民群众中的公信力，企业形象也必然受到损害。

(三)商业模式滞后，脱离零售业本质

目前，我国多数大卖场采用联营制经营模式。一般来说，大卖场经营规模越大，联营所占的比例就越高，而自营比例严重不足。联营制的本质是在商品经营中既不承担商品采购和销售风险，也不承担商品保管风险，而把所有风险转嫁给品牌代理商和供应商[5]。可见，联营有规避经营风险、减少大卖场资金占用、降低劳动力成本等优势。但在这种经营模式下，大卖场逐渐脱离商业本质。“人、物、场”是零售业最核心的三要素，具体而言，零售主体是商品经营者，零售客体是商品和服务，零售载体是经营场所。在联营模式下，大卖场除了为供应商提供零售载体之外，并未体现最本质的“人、物”职能。在移动互联网时代，联营制模式已无法适应大卖场发展的需要，其弊端主要体现为三点。

一是大卖场失去进销计划和商品定价权。在联营模式下，大卖场通过招商的方式引入品牌商和代理商，不直接参与商品的进销调存、经营与销售，而只提供辅助销售的工作。如此一来，大卖场就丧失了核心经营职能，包括商品进销计划、商品定价权、直接提供销售服务和购物体验等。大卖场更多以卖场出租者，即品牌商和代理商的“房东”身份存在。

二是大卖场商品价格虚高。在联营模式下，品牌商或代理商需要按合同约定的比例抽取相应提成给大卖场，造成品牌商经营成本大幅增加。由于商品价格被推得越高，大卖场能从中获得的提成就越高，因此大卖场不会压低价格。而商品从进入市场到消费者手中经过多次成本转移，导致最终成交的商品价格虚高。

三是大卖场丧失商品采购权。联营制的模式使得零售商与供应商之间变成“房东”与“房客”的关系，虽然不承担任何商品经营的风险，但是长久以来的“保底倒扣”模式却使大卖场十分被动。大卖场丧失了采购能力，因而许多物美价廉的商品无法在大卖场流通并惠及广大消费者。同时，这种盈利模式也注定了大卖场收益的不确定性。

三、大卖场转型创新的对策与建议

(一)推行“永辉合伙人制度”，提高经营水平

在移动互联网时代，商品和服务不仅得到极大丰富，相关信息也公开透明化，消费者的购物渠道空前多元化。大卖场继续保持联营制模式，或者提高商品和服务的售价来提升利润空间的做法基本是行不通的。大卖场必须通过精细化管理提升效率，降低经营等各项成本，间接提升利润空间。对此，大卖场可以通过推行永辉合伙人制度，提高全体员工的主动性和积极性，降低运营成本，提高人效。

市场竞争中，大卖场更多关注的是外部资源，主要以“获取外部客户、维系老顾客、吸引新客户”为焦点，却忽视了卖场员工这一重要的“内部客户”。虽然员工们给大卖场带来的是“间接收益”，但他们对消费者的购买行为、满意度和忠诚度的影响却不可小觑，他们的工作表现直接决定了消费者在大卖场内多买还是少买、会不会有下次的购物行为等。

为了提高一线员工的工作动力、积极性和主动服务行为，大卖场可以推行合伙人制度，以门店为考核单位，从运营到后勤全员参与，形成“我为门店，门店为我”的工作新常态。合伙人制度可以增加员工的薪酬，节约运营成本，提升营业收入，可谓“一举多得”。合伙人制度使得大卖场的门店管理更有条理，减少对人员的依赖，提高管理的正确性，让管理者解放出来。同时，大卖场要系统梳理门店管理体系，实现门店管理“五化”——模块化、流程化、标准化、工具化、信息化，提高管理效率，降低管理成本。

(二)狠抓食品安全问题，整顿规范食品经营秩序

第一，大卖场内部要把食品安全责任落实到具体人员。要建立健全食品安全质控体系、食品安全管理制度、食品质量安全受权人制度，提高食品安全管理水平，上至管理层，下至基层员工，大卖场全体员工要有“安全问题，责任到人”的认知，加强食品安全的自管自控，进而提升食品安全自律水平。同时，大卖场要确保所有员工持有效的健康体检合格证明上岗，并定期或不定期组织安全管理负责人及全体员工参加食品安全知识培训，规定最低培训学时。

第二，相关部门要督促大卖场依法承担食品安全第一责任人的义务。切实承担保障食品安全的社会责任，主动接受社会监督，维护食品市场良好秩序。加强对大卖场食品经营行为的监管力度，强化对食品进货相关环节的监督和巡查，保障食品销售安全，落实当日清场制度，并进一步在大卖场推行合同示范文本，实行常态化管理。

第三，从源头把控大卖场食品安全，有效保障食品质量，为消费者的健康“保驾护航”。实现食品安全质量可追溯，意味着企业要把食品生产的所有流程公开化、透明化，向消费者提供所有信息，包括原料、成分和加工商等，提高食品的质量和安全性[6]。为有效解决食品安全问题，其中一种重要的方法和手段就是开发质量安全可追溯技术，其能够快速定位并准确隔离问题产品，采用及时召回的措施以降低安全风险[7]。大卖场要重视食品安全物联网管理平台项目建设，积极完善食品安全溯源系统，实现食品生产、加工、流通等各环节的数据共享与透明管理。商务部门要协调食药、农业、林业、海洋等部门从源头抓起，加强种植、养殖、加工环节食品安全监管，完善合格上市制度，并建设若干食品物联网示范基地。

(三)促进“大卖场+X”转型，调整业态组合

消费者需求日渐多样化，他们已不再满足于单纯购物，这就迫使大卖场重新定位转型，通过“购物—休闲—娱乐”一体化的新型消费方式提升消费者的购物欲望，实现从功能诉求向情感诉求的转变。“千店一面”引发更为激烈的竞争角逐，差异化经营成为大卖场“突围”的关键。而这一战略实施成功与否，取决于“大卖场+X”转型，即是否积极引入新业态，并对各种业态分布、组合、搭配进行创新性地规划。

面对电商的冲击，大卖场的服装、鞋帽、电器、化妆品等零售份额被强势分流，这是不可避免的大趋势，而能够生存的关键就是留住人气。因此，大卖场需要适度引进一些体验式服务业态，比如餐饮、儿童游乐园、母婴用品、美容美发等细分业态，这些是电商难以触及的，也是实体大卖场的机遇。通过降低商品SKU，优化商品结构，腾出空间增加细分业态，不仅能为大卖场化解高昂的租金，而且能够使大卖场化身为复合业态小型购物中心，降低经营成本。同时，这些体验式细分小业态有着明显的聚客效应。例如，餐饮就是一种有效的客流发动机，它不仅能消化大卖场的空间，还能承接其他娱乐体验业态，让消费者在购物场所、餐饮场所、娱乐场所等停留。另外，对于大卖场而言，儿童业态也是十分重要的客流“稳定剂”。若大卖场在门店内拓展儿童业态，满足消费者的亲子娱乐需求，就能绑定一大批家庭型会员，形成持续不断的规律性到店，增强大卖场的客户粘性和满意度。这些业态若合理分布、组合并相互支撑配合，就能成为当前大卖场新的客流模式。

(四)加大直采自营，优化商品供给

联营制模式的弊端使大卖场沦为“地主”而非“商人”，管理费和“保底+抽成”导致大卖场收益极低且具有不确定性，严重影响企业的竞争力。要从根本上解决这个问题，回归“商人”的本质，大卖场就必须及时转变经营模式，加大直采自营，挖掘商品特色，优化商品供给，提高核心竞争力。直采自营是零售业的基本功和必修课，是凭借自有资金、自有买手、自有品牌，自主从事商品采购、销售或提供生活消费服务的买断式经营活动[8]。

一是要建立培养“买手”战略计划。大卖场难以实现大面积自营的根本原因在于，大卖场缺少能够派到世界各地采购流行商品的专业人士，优秀“买手”更是极度短缺，这就导致大卖场难以重掌“进销采购”和“商品定价”，难以实现自营模式。因此，需要建立培养“买手”的战略计划，制定职业“买手”标准。同时，大卖场要积极向外资零售巨头学习，借助先进采购技术及强大采购体系赚取购销差价，基于消费者偏好及自身丰富的产品知识，从世界范围内对顾客青睐的商品直接下单采购[9]；二是要加强自有品牌培育。放眼当前的各大卖场，经营模式、商品品类、品种结构同质化现象十分严重，缺乏独特的竞争优势。这就要求大卖场转变其盈利模式，积极培育自有品牌。经营自有品牌与经营制造商品牌相比，具有无形资产优势、成本优势、特色优势以及领先优势[10]。培育经营自有品牌有利于打破供应商对某一特定产品或者市场的控制，满足门店个性化需求，为消费者提供多样化的选择，进一步开拓消费市场。拥有自有品牌商品能够避免联营制模式的成本连环转移机制，变被动为主动，掌握更多的商品定价权，实现灵活自主的商品流程化管理，降低商品的销售价格，提高顾客的忠诚度，使大卖场获得更多的利润。同时，拥有越多自有品牌商品的大卖场越能确立一个与众不同的企业形象。随着消费者在特定大卖场购买的自有品牌商品的增多，大卖场的自有品牌会逐渐被消费者所认可，有利于宣传、推动大卖场和自有品牌的发展。此外，政府也要积极通过加强商业领域秩序管理、设立专项发展引导资金、减轻大卖场税费负担、创新商业企业融资渠道、加快高端贸易人才等方式，引导我省大卖场走向自营之路。

四、结束语

互联网的飞速发展、消费者网购习惯的养成，以及商业模式的同质化等问题，让大卖场遭遇了前所未有的“寒冬”。在新时期，大卖场要想重新崛起，就要跳出传统经营模式的路径依赖、惯性思维，回归“商人”的本质，以互联网为先导，抓住战略机遇期，利用自身优势资源，进行大刀破斧的转型创新，才能刷新大卖场在国内外的商业存在。

[1]孙玉敏.“门店合伙人”成就永辉超市[J].上海国资，2016(7)：70-71.

[2]林扦扦，董志霞，许安心，等. 福建省实体零售业与餐饮业融合发展研究[J].福建商学院学报，2017(3)：68-73.

[3]江振涛.传统零售业的线上线下协同发展研究[J].商业经济研究，2017(4)：10-12.

[4]郭燕，陈国华，陈之昶.“互联网+”背景下传统零售业转型的思考[J].经济问题，2016(11)：71-74.

[5]陈立平.中国百货店的联营制研究[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2011(5)：13-18.

[6]龚强，陈丰.供应链可追溯性对食品安全和上下游企业利润的影响[J].南开经济研究，2012(6)：30-48.

[7]傅泽田,邢少华,张小栓.食品质量安全可追溯关键技术发展研究[J].农业机械学报，2013(7)：144-153.

[8]宋则.论零售企业自营——“十三五”时期商贸流通业改革、发展新方向[J].中国流通经济，2017(3)：25-37.

[9]严春容,聂永芳.我国零售业现行盈利模式弊端及创新策略[J].商业经济研究，2017(19)：19-21.

[10]杜方敏，吴泗宗.关于百货业经营模式问题的探讨[J].商业研究，2012(6)：92-98.