高校科研团队隐性人力资本激励问题思考

黄正杰，王秀友

（阜阳师范学院 a.商学院；b.计算机与信息工程学院，安徽 阜阳 236037）

随着高新科技和新行业的不断涌现，学科交叉渗透与行业的综合化发展，重大的科研课题往往具有多学科、交叉等特点，这种趋势下的科研创新越来越难以依赖个人的单独力量去实现，而必须依靠团队的力量去完成。高校科研团队主要通过向政府等机构申请项目并通过遴选来获得资助，这就决定了其非营利组织属性。德鲁克指出，非营利组织是为其使命存在的，它们的存在是为了改善社会和我们每个人的生活[1]。我国高等学校担负着人才培养、科学研究、社会服务和文化传承等重要使命，高等学校重要使命无疑就是高校科研团队的使命。作为实现创新驱动发展战略的关键要素之一的高校科研团队，近年来在科学研究方面为祖国的发展壮大做出了突出的贡献。但是，也有不少高校科研团队忽视了自身的使命，往往单纯地追求成员的组织承诺、心理契约和创新绩效。因为他们相信，只要关心成员的职业发展的成功，成员就会对组织做出承诺[2]。工作是为了通过完成行动方案而满足团队成员的不同需要，实现他们的个人目标。作为非营利科研组织，忽视了自身使命的高校科研团队，不会也不可能投入大量的精力和资源去构建团队的核心竞争能力。由于在科研组织中起核心作用的是人才资源，人才与环境相辅相成，缺一不可地创造价值，从而形成了组织的核心竞争力[3]。这种忽视了自身使命的非营利科研组织，自然也不会从战略上去关注和思考对团队的人力资本，尤其是隐性人力资本的投资、积累和增值问题。所谓隐性人力资本，是指工作者那些超出工作岗位标准和要求的、额外交换给投资者的人力资本，它并不是经济体工作岗位所明确要求的，但却是经济体创造力和高速发展的动力来源[4]。由于使命意识、核心竞争能力和人力资本观念的缺失，高校科研团队在团队管理方面也存在经验、方法和成效等方面的诸多问题与不足。

1　问题与现状

1.1　以满足个体需求为导向的科研动机

近年来，功利主义价值观逐渐向包括高等教育在内的各行各业渗透侵袭。调查发现，目前高校科研团队开展科研工作的主要原因包括成员的专业兴趣、利益导向、绩效任务和职称评聘需要等，科研基本是以满足个人的需求为动机的。基于这种动机而组建和存在的科研团队，为了满足个体或组织需求，以实现短期利益和个人目标为目的，则无法避免教育价值被不合理的利益诉求下的欲望、贪婪所淹没，从而保证学术灵魂的不失落、精神家园的不失守[5]，他们不可能理解教育的使命在于关怀个体生命的普适价值，在于担负起服务民族振兴的历史责任。

1.2　以完成项目为目标的团队组建

由于各种主客观原因，当前很多高校科研团队的组建缺乏科学性与合理性，很多团队与其说是科研团队，不如说是“科研团伙”[6]。如以完成项目为目标，而不是以解决问题、提升科研能力为目标；采取“拉郎配”式的临时组队，缺乏规范的组织制度、价值基础和行为准则，没有固定的学术研讨机制和成果产出机制；人员的构成异质性弱，多为同一院系、同一学科的教师，缺少跨学科、多维视角和技能互补的人员介入；合作程度低，成员的存在只是为了凑数和形式，随项目的成立和结束而聚散，去留随意；成员缺乏明确的责任分工、相互高度的信任与充分的合作；核心成员不稳定，主要工作往往是项目负责人一个人在做。

1.3　以成果产出为标准的业绩评价

科研团队为成员分配了较为具体的科研任务，但是在对成员进行业绩评价时往往唯“成果论”。由于团队任务因素一直被认为是团队过程与团队绩效之间起调节作用的一个调节性的变量[7]，即任务的本身特征和团队内部过程等会影响到团队业绩。加之科研工作者具有较强的独立性和自主性，科研工作的过程很难被观察和直接监控，尤其是自然科学科研成果的产出往往难以预测或控制，有的成果难以准确评价。所以，以成果论英雄的业绩评价方式，忽视了工作任务本身、科研工作条件、员工个性特征等差异性带来的客观影响，忽略了成员辛苦努力的工作过程和勤奋、责任感、坚韧、敬业、正直、严谨等科研态度在科研工作中的投入，往往导致没有按期做出成果的成员的辛勤劳动不被认可、坐“冷板凳”，严重影响了成员的自信心、归属感和团队团结。

1.4　以科研工作为中心的团队人际关系

现代高校科研人员面临高节奏的生活、高负荷的工作和高压力的科研产出，团队带头人和成员迫于压力，往往将团队的内部人际关系有意无意地简单化、虚无化。团队成员间的人际互动通常仅限于交流专业知识、探讨工作难题等，极少涉及工作之外的事项。成员与带头人之间的互动沟通往往次数更少、内容更简单、方向更单一。这种“唯科研”式的人际关系很大程度上压抑甚至抹杀了人性，客观上影响了科研绩效[8]，主观上容易引起成员的心理和行为特征的不良变化倾向。

1.5　以被动激励为方式的资本管理

由于科研成果的时效性、保密性和相对专业性，大多数科研团队对科研成果的态度是有限公开，这种做法很大程度上也影响了成果人的荣誉感和成就感。加之高校科研团队作为非营利科研组织，现行的科研项目经费管理制度一定程度上无法对人力资本投入进行合理地补偿[9]，客观上约束了对成果人的人力资本合理激励。团队如果再不能主动组织对成果进行评级、鉴定，不及时开展成果表彰，不对成果进行适度的宣传、推广和应用转化，而是被动地等待上级主管部门进行奖励和表彰，对于取得成果的成员的激励效果就会大打折扣，从而很大程度上无法促进团队隐性人力资本的适度增值。

2　原因分析

2.1　愿景使命的理念缺失

高校科研团队以满足个体需求为导向的科研动机，包括“唯成果论”，其根源是团队的愿景和使命理念弱化甚至缺失。组织的愿景是组织长期发展的蓝图和宏大梦想，是集体的“理想的”未来画面[10]。它能够鼓舞并激发团队成员全心全意地投入工作、奉献智慧。使命是愿景的表达方式，定义了组织之所以存在的目的和方向。当一个组织没有发展的愿景，自然也就失去了表达愿景的使命，其行为必然缺少长远目标，而显得急功近利，难以长久。没有愿景和使命的团队，很难形成核心价值，团队也往往会以满足个体需求为动机和目标。

2.2　人力资本的观念淡薄

没有愿景、使命的团队，不会为团队的长久发展壮大做出思考、付出努力，亦不会考虑如何对团队的核心资源——人力资本进行管理和激励。团队在短视的战术指导下，只关注那些能在短期内带来成果和回报的人力资本。这样的组织，一旦成果取得、项目结题，团队包括人力资本在内的一切资本就失去了其存在的价值和意义。这种以被动的激励方式对待人力资本的团队，不会因短期的目标而为人力资本做任何投资并寄望其增值。

2.3　团队管理的经验不足

科研工作人员具有不同于其它人员的鲜明人格特征。通过大五人格理论对科研人员的人格特征研究发现，责任心、情绪稳定性（神经质）和经验开放性等三个因素对科研团队的创新绩效有明显的正效应，是选拔具有技术含量工作人才的重要尺度；宜人性在团队工作中尤为重要[11]。科研团队作为一个知识和技术密集型组织，团队内部活动对创新绩效起到非常重要的促进作用。如果团队带头人以成果产出为标准评价成员的业绩，强调团队人际关系以科研工作为中心，团队组建以完成项目为目标，这样的团队管理是非常不专业的，对团队的绩效实现和愿景达成是非常不利的。

3　对策与建议

高校科研团队在合理构建的基础上，团队带头人可以结合罗伯特·豪斯提出的“路径—目标理论”及布莱克、穆顿提出的领导方格理论，以权变方式指挥和领导成员，在对团队的管理中注重做好几个转变：从单纯的组织需求向团队核心能力提升的转变；从团队的物质资本观向人力资本观念的转变；从团队的任务管理思维向组织战略管理思维的转变，从而做好团队的隐性人力资本的激励。具体可以从以下几个方面实施：

用好双因素理论，重视团队隐性人力资本的地位激励。科研团队成员除参与团队的科技创新活动外，对于团队的发展规划、制度建设、团队事务等拥有参与权。带头人要对成员实施人本管理，要关注成员在团队内的地位——存在感、归属感。郝茨伯格的“双因素（激励——保健因素）理论”认为，成就、认可、责任、成长、晋升、工作本身等能够使员工感到满意的因素属于激励因素，这些因素可以被激励，在条件许可的情况下，可以让员工充分满足，从而收到理想的激励效果。科研团队中的存在感、归属感通常由明确的分工与职责、宽松的成长空间、和谐的人际关系、可期的职业发展等因素体现和构成，属典型的激励因素。

从人力资本的地位激励视角思考，可以从以下几个方面展开激励实务：（1）结合成员的专业能力、人格特征和主观愿望，在沟通后明确成员的分工和责任；（2）定期召开团队例会、在线会议、行动学习会、专题研讨会等，利用音频视频、信息网络等媒介甚至虚拟团队等形式[12]，开展团队内部的知识共享[13]，解决成员提出的科研问题；（3）通过资助成员外出参加学术会议、短期研修、科技竞赛等活动，组织跨团队知识交互，外聘专家讲学或学术指导，促进成员的人力资本增值；（4）定期安排成员主持相关活动，相互通报并评价工作进展，促进成员团队意识和责任意识的强化。

关注内外部公平，规范隐性人力资本的产权激励。人力资本，既然是一种资本，就回避不了收益问题。由于资本的收益是产权，所以团队中的人力资本的收益也应该包含团队一定的产权，而不是获得工资报酬或劳动报酬。团队隐性人力资本的内部产权激励，应关注成果的管理艺术，在成果管理过程中巧妙地实施对人力资本的产权激励，刺激名誉权、荣誉感的提升。J·S·亚当斯认为，团队管理者所实施的报酬的公平性、合理性和程序的公平性，都会对成员工作的努力程度和是否被激励起到关键作用，成员的工作积极性会受到绝对报酬和相对报酬等因素的共同影响。名誉权、荣誉感通常由成果的署名权、评价权、使用权、知识产权保护、等级评定、成果奖励、宣传推广的程度和效果等因素体现，属成员较为关注的团队公平的范畴。

做好隐性人力资本的产权激励，可实施如下措施：（1）制订团队科研成果管理办法和相关的规章制度，周知团队成员并规范执行；（2）尊重成员的劳动成果和名誉权，公平使用成果，规范成果署名；（3）及时组织专家或通过专业机构对成果的价值、等级、应用可能性做出评价或鉴定意见；（4）对成员的显性成果、隐性成果，甚至潜在成果，进行分级别、多形式、及时性的表彰和奖励。

提升领导者能力，强化团队隐性人力资本的文化激励。团队文化实质上是团队制度不可见的组成部分，类似于企业文化。由于团队制度无法包罗万象，不可能尽善尽美，所以，当团队制度失效的时候，只有靠团队文化来影响和约束成员。对成员的文化激励，通常是由团队领导者通过统一团队目标、凝聚团队价值观、实现团队愿景的认同、规范行为准则，从而促进团队的价值观、行为风格、职业伦理等因素在激励下趋向成熟。在这个过程中，团队的管理者的功能至关重要。纵观保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德的领导生命周期理论、菲德勒的领导权变理论、坦南鲍姆和施米特的领导连续统一体理论等各类领导理论，实质上都要求领导者要能为下属营造适宜的工作环境和氛围，领导的方式除了与下属、工作任务相关外，领导者所营造的文化、环境与领导效果正相关。

强化隐性人力资本的文化激励，可以从以下方面开展：（1）对愿景型领导特质持过程观的学者认为，领导者（团队带头人）应从“愿景构建—愿景沟通—愿景实践”的路径去构建团队愿景，他们把愿景型领导的行为过程比喻成一出戏剧，即是由“练习（想法）－表演（愿景）－协助（情感与行动）”等三个阶段构成的一个连续不断的、动态互动的过程。[10]这要求团队带头人要先凝炼形成基本的团队文化意象，并逐步清晰化、文本化，然后引导成员理解、认同并践行；（2）通过带头人的宣传、示范、推介等方式，强化诸如责任、坚韧、创新、开放、忠诚、正直、热情等团队文化的精髓；（3）在日常管理中注重正向激励（表扬、表彰、奖励）和负向激励（不点名督促、排序公布、批评、处罚）等激励手段相结合，促进团队的敬业、责任感等优良作风和习惯的形成。

4　小结

作为组织唯一真正资源的人力资源，在科研创新活动中显得尤为重要。对科研团队的隐性人力资本的激励要做到灵活变通，需要团队带头人首先对科研工作有远大的志向和抱负，明确使命和要求，不断提高自己的管理水平和能力，并加强与其它团队带头人的经验交流，结合团队的实际开展激励。本文仅探讨了科研团队的隐性人力资本的激励问题，对团队成员的知识、能力等显性特征和团队的其它显性人力资本没有展开讨论，但这并不表明这些资本不重要，它们同样需要得到应有的关注和激励。