LG电子中国市场本土化战略解析

李雪欣，张 正

（辽宁大学 商学院，辽宁 沈阳 110036）

LG电子创立于1958年，是消费电子、家用电器与移动通信领域世界领先的制造商和创新者之一，是以收音机生产企业金星社为母体的世界性数码家电生产企业。LG电子关注中国市场始于中国经济的对外开放。1993年，LG电子于中国惠州建立起第一条自动化生产线，这也意味着LG电子正式在中国建立起了雄厚的多元化业务基础。1999年，LG电子开始对一些生命周期处于成长期或成熟期的电子产品进行规模化生产，利用规模经济参与中国市场竞争，凭借着价格优势快速上位，迅速扩大了品牌口碑和市场占有率。2004年以后，LG电子着手在中国市场进行经营战略的转型，试图将LG电子的品牌定位从“亲民”向“高端”拔升，在中国部署全球高端转型战略——“蓝海战略”。从2006年起，LG电子的所有新品都采用尖端技术，开辟“无竞争”市场。伴随着战略转型，LG电子随后几年在中国的销售业绩取得了跨越式的提升。然而，时过境迁。数据显示，2012年7月，LG电视零售量和零售额分别同比下滑68.66%、69.09%，双双创下2012年以来行业排名前15强企业的单月最大跌幅。LG电子2016年第四季度营业利润出现赤字，亏损352亿韩元 (约合人民币2.6亿元)，这是LG电子近6年来首次遭遇季度营业亏损。近日，原本在中国家电市场上“步步为赢”的LG电子，竟然沦落到被市场和舆论普遍唱衰要退出中国的迷途中。

LG电子的中国现象发人深省。本文基于LG电子在中国市场的发展历程梳理出助其当初在本土化过程中取得优异成绩的战略优势，分析近年来LG电子(中国)公司存在的问题和缺陷，并针对LG电子(中国)目前的发展提出一些看法与建议，同时也为中国企业海外创业提供借鉴和启示，以增加我国企业在国际环境中的核心竞争力，抢占更大的国际市场份额。

一、LG电子中国市场本土化的战略优势

进入中国市场以来，LG电子的战略便与其他跨国公司不同。当三星、索尼、松下、飞利浦等跨国公司一致依靠品牌之力推出高附加值电子产品的时候，LG电子贯彻的却是在“全球化思考，本土化行动”理念指导下的中国市场本土化战略，这也是其比其他企业更具竞争优势的重要因素。LG电子本土化战略优势可分为如下几个方面。

（一）生产本土化

在LG电子的战略布局中，中国是一个需要从长计议、未雨绸缪的市场，要想胜出，必须从最初就建立完整的产业架构。LG电子针对中国市场的需求，从研发生产到销售服务等一系列功能都在中国完成，逐步形成了一个“当地完结型”的企业模式。出于对中国家电市场未来发展的独到预判，LG电子把众多核心组件和产品都放在中国生产，其在中国的生产工厂基本囊括了LG旗下所有产品，建立了科学有效、分工明确、内容丰富的生产模式。LG电子在中国的产业链结构已经相当完整，这意味着即使LG电子（中国）公司完全脱离韩国LG总部，也是一个完整型的企业集团，LG电子将这种产业结构称为“完结型事业结构”[1]。

（二）研发本土化

2002年12月，潜心于通信与新家电领域的创新型产品设计和技术迭代，LG电子（中国）公司旗下的大型尖端技术研发中心于北京成立。该研究中心不仅负责中国市场的产品研究，还负责LG电子全球领域内产品研发。而这种研发机构，LG电子在世界除了韩国，只在北京才有。在研发力度上，LG电子为各个中国子公司设立了研究所，每年的研发费高达销售额的5%。2007年，LG电子（中国）公司在投资方面支出34.5亿美元，其中资本支出15.6亿美元，剩余的18.9亿美元全部用于研发投入。在当时，能够在研发方面花费如此巨大的投资是国内任何一家电子企业都难以企及的。

（三）人才本土化

LG电子（中国）公司不遗余力地贯彻人才本土化战略，在其84 000余名员工中，有98%是中国员工，就连经理层的本地化比重也高达75%左右。LG电子不仅把招募到的中国人才送往韩国总部培训，然后送回中国工作;还和清华大学合作，将精英员工送入中国的高等学府进行China MBA课程的相关培训。此外，LG电子还和中国19所一流大学合作，设立了“LG电子奖学金计划”，以鼓励那些在电子信息技术或工商管理专业品学兼优、有创造力和责任感的优秀学生。在人才竞争日益加剧的今天，LG电子的人才战略无疑是从学生出发，从企业未来的中流砥柱出发，为LG电子的明天网罗南金东箭[2]。

（四）组织结构

LG电子在中国设立的LG电子（中国）公司是控股以合资形式设立的子公司，负责制定战略方案和管理中国国内这些公司的产品销售，统一协调LG电子在华各工厂的资源协调与配置。在组织结构安排上，LG电子（中国）公司的独特在于把营业部门分离成了产品销售部门和信息通信部门，以防止滋生不必要的官僚成本，影响工作效率。同时，为了能高效运营分散在各地星罗棋布的营业组织，LG电子（中国）公司建立了大分公司独立经营体制，其五大分公司都是同时拥有经营权限和经营责任的中国内销事业的主体，分别在沈阳、北京、上海、成都、广州这几个区域核心城市对中国东北、华北、华东、华西、华南五大区域进行集中协调管理。

（五）品牌形象

LG电子(中国)公司利用电视、广播、户外广告、展销会、赞助公众活动、参与环保活动等取得消费者青睐，扩大品牌影响力。比如：举办“LG挑战杯冠军王中王卡拉OK比赛”；建立LG小学、LG中学和LG彩电村，助力推进中国农村地区的经济和教育发展;在中国遭遇“非典”和汶川地震时，LG电子第一时间通过中国红十字协会向灾区捐赠巨额善款。LG电子还是环保主义的践行者：承诺减少产品中有害物品的含量，如重金属、化学物质等，以增强产品的可回收性，使得产品在生命周期的最后阶段能够采取生态友好的便捷方式处理。非常可喜的是，仅2014年，LG电子就有300种产品入选美国环境保护署（EPA）的能源之星认证产品名录。

二、LG电子中国市场本土化的现实困境

最近几年，LG电子面对中国市场悄然开启一轮消费高端化、品质化趋势，推出一大批外表酷炫、定位高端的LG玺印、观韵等系列产品。但是，这却没有成为LG在中国市场扭转颓势的“救命稻草”[3]。显然，LG的问题并不是出在产品创新上，那么造成LG电子（中国）公司这般迷途的缘由在哪里呢?不难从时间上发现，其转折便在于LG的由“亲民”走向“高端”的战略转型。在没有进行战略转型之时，LG“洋品牌低价格”的品牌形象深深烙印在中国消费者心中，人们对LG电子在中国的未来充满了信心与希冀。在转型之后的几年，LG电子（中国）公司虽因实行“蓝海战略”业绩不菲，但当代世界风云变幻，家电市场壁垒低更新快，“蓝海”终究会变成“红海”。一方面，21世纪以来，我国家电企业飞速发展，对在华外资企业形成非常大的冲击；另一方面，LG电子（中国）公司近几年营销策略本土化的文化缺失、人力资源本土化的短板频现和终端服务本土化的差强人意导致了其在中国市场的节节败退。

（一）本土化营销管理策略的文化缺失

1.产品策略。随着中国市场经济发展的突飞猛进，中国消费者特征发生了极大变化，人们对于产品的认知己不再拘泥于产品的价格和质量，更多的是关注产品的品牌故事、设计感、个性化及品牌社区文化的影响力。互联网信息技术的快速发展和大数据时代的到来临，使产品技术壁垒越来越低的同时，过去独树一帜的个性化产品与其替代品的差异也逐渐淡漠，不同品牌的同类产品的特征、功能也逐渐雷同。而对于外国企业在他国进行本土化、跨文化经营时，就应该立足东道国文化，针对消费者人群特征的变化不断改进产品和服务的功能、特性以获得超过消费者心理预期的体验，使消费者愿意为品牌溢价买单，形成品牌依恋与品牌忠诚。尤其是外国企业跨文化进行本土化经营管理时，应十分注意其研发的产品在外观上符合当地消费者的审美、功能上符合当地消费者的需要，企业在进行产品生产研发的同时，需要将消费者所在地域的文化理念、文化价值与产品相融合，在文化契合的基础上再去塑造产品的独有特征，提高产品的差异化价值，以更好地提高产品竞争力。

战略转型以来，虽然LG电子（中国）公司一直秉持着本地化研发、本地化生产的理念，但在产品策略上LG电子在中国做得远远不够，以LG旗下G系列智能手机为例，人们难以在产品外观上发现LG手机的差异性，易于与大众品牌的产品混淆，且LG的产品缺少辨识度，无论是名称、色彩还是在美学设计上都缺少视觉冲击感，不符合中国人的审美观念;在产品的性能上也没有太大亮点，缺少别具一格独具匠心的独特设计，这就无法让广大中国消费者产生购买欲望。因此，不立足于东道国文化而单靠技术堆砌出的产品对LG电子（中国）公司的销售业绩带来消极影响也是毋庸置疑的了。

2.价格策略。合理准确的价格定位能有效调节市场的供求关系，也利于提前抢占市场建立市场壁垒，而合理定价是以合理定位为前提的，在建立产品与服务之前，需要在某一细分市场中找准目标消费者的位置，这便是定位。只有准确地把握住市场定位，才能合理定价，才能牢牢把握住目标市场，才能保住市场份额和特定消费群体，才能使产品具有竞争优势、产生品牌效应[4]。在传统营销策略中，企业经常采用的是“成本+利润”的定价模式，而忽略了消费者的文化需求、文化偏好、社会认同感、收入水平等因素，企业的营销管理绩效受到影响。在现代营销格局下，为了能够在众多品牌的产品中独树一帜，就必须有不同于大众产品的差异化优势。而在跨国公司跨文化经营的营销管理中，产品价值除了我们常见的外显性使用价值外，还包括内在的文化价值，文化价值是消费者对产品价值的一种解读方式，是一种顾客主观的心理感受，而最终产品价格的确定则是以产品外在属性和附加文化价值的累加值为基础。消费者能在购买过程中获得文化感受的同时、满足文化诉求，从而产生文化认同感。如果将文化因素融入现代营销模式中，在市场定位和市场定价时充分考虑东道国本土文化因素，在产品设计时附加与东道国消费者文化契合的产品文化价值，便能提高产品的品牌溢价，此时的产品价格是产品成本、利润和文化附加值的总和。在价格的制定过程中产品的文化价值起到了举足轻重的作用，而不再单单围绕成本做文章。

LG电子的持续低迷并非源于三差两错。近年来LG产品用户口碑平平，战略转型后推出的高价高端产品并没有加入别具一格的文化价值，只依靠产品实用性价值难以形成品牌效应、纵横市场。更严重的是，LG产品的价格与消费者心理预期的产品价值不符，LG电子（中国）公司并没有对产品做到合理定价，甚至一开始的市场定位就出现问题。因此，LG电子(中国)公司销售额每况愈下，网络点击量寥若晨星，实体店铺展台访问量也日渐衰微。久而久之，这势必会对LG电子（中国）公司造成不可估量的损失。

3.促销策略。促销是连接消费者与产品的纽带，是激发消费者购买动机、表达消费者文化偏好的有效方式，也是消费者文化诉求与产品携带的文化价值间产生契合行为的关键所在。虽然采用传统的促销模式更便于消费者实时沟通，但所带来的促销效果却难以评判。促销在现代科技发展的洗礼下也正经历一场空前的巨变，各种多元化元素的加入赋予了其崭新的表达形式，诸如网络促销、社区促销、利用火爆的综艺节目进行促销等等，以提升产品的“亲和力”，很多促销活动因此让产品名噪一时。如通过中国新歌声第二季进行宣传的OPPO手机和赞助2017极限挑战的VIVO手机，这两款拥有卓越外观、极致影像功能、愉悦体验的手机品牌正不断火速在全国范围的年轻时尚群体内扩张，其销售业绩也都在国内手机市场前列。此外，还有目前流行的在手机APP、微信朋友圈等各种虚拟社区安插广告，都起到了很好的促销效果。可是，LG电子（中国）公司仍沿用传统的人员推销、电视广告、公共关系、人员推销等促销形式，未能利用当下火爆的新媒体、大数据、互联网技术与时俱进，故不能准确洞察产品受众年龄、受众领域、生活习惯、消费偏好和消费习惯。在消费者主动权越来越大的今天，LG电子（中国）公司仍未跳出实体市场的局限，其落伍的促销手段导致很多中国人不知道LG的经营理念是什么，甚至很多人不知道LG经营手机业务，这样显然不利于产品促销效果的实现和品牌知名度的传播。

（二）本土化人力资源管理的短板频现

企业的首要目的是盈利，这就促使企业需要大量劳动力来创造产品以获取利润。当代企业管理以人为核心，认为人是众多生产力要素中最重要的一环，是知识、技术、信息、数据等资源的必要媒介[5]。当前企业间的竞争归根结底便是人才的竞争，人力资源则是企业所控制或拥有的要素禀赋中最珍贵的组成部分。LG电子（中国）公司一直秉承着人才本土化的战略导向，大力挖掘中国本土人才，在人力资源的重要性上有着高度的认识，但却在人力资源管理本土化上存在不少短板。

一方面，跨文化背景下的人力资源规划有所不足。人力资源规划上缺乏动态观、发展观，没有做到有效的战略规划。人力资源规划是一项循序渐进的工作，必须结合企业的整体规划，根据企业的战略转变进行不断地调整，与此同时保证人力资源的供求平衡，使企业更有能力适应复杂多变的环境，在市场中更有竞争力，从而保证企业目标的实现[6]。但自从LG电子（中国）公司战略转型以来，并没有根据中国本土家电市场的未来环境变化和未来中国消费者的需求变化进行中、长期的人力资源战略规划，没有预测战略转型后公司未来在各领域人才的类型、数量上需求情况，缺乏动态观和发展观。另一方面，LG电子（中国）公司在员工培训方面存在欠缺。人员开发和培训无论对公司还是对员工本身都是举足轻重、不可或缺的。从公司视角看，推动员工开发和培训，实现人才效用最大化，在形成很强组织性的同时也给公司带来了卓越竞争力;而从员工视角看，培训能够在提升员工个人能力，激励员工不断追求职业目标的同时，帮助公司实现组织目标。LG作为韩国企业，中国员工在对企业文化的理解上难免会因为韩中两国社会文化间的迥异存在偏差，难以激发他们跨文化经营管理的积极性。谈其关键，在于LG电子（中国）公司未进行条理明晰的符合中国本土员工价值观的培训，员工缺乏企业动态发展的责任意识和职业规划，因而难以构建激励员工积极发展的企业内部环境。

（三）本土化终端服务能力的差强人意

在韩国属于畅销品牌的LG电子，近年来在中国却遭遇“滑铁卢”，LG电子（中国）公司的产品终端服务体系的尚不完善，没有形成体系化的服务团队也是不容小觑的原因之一。

一方面，适合中国本土文化的服务能力不强。面对中国消费者林林总总的文化差异，LG电子(中国)公司在建构适应中国本土文化的终端服务管理模式上尚有不足。一些终端服务人员缺少销售跨文化产品的实践，难以向消费者细致地解读产品的工艺、技术及文化价值，仅靠入职前期就职培训中学习到的浅显知识，一味依靠经验主义和教条主义根本无法满足中国内地日益精明与挑剔的消费者的需求，也无法满足企业营销管理本质的需求。另一方面，针对文化差异性的管理不足。许多LG电子（中国）公司的基层管理者缺少跨文化管理的经验，很难对品牌文化和企业文化产生进一步的理解与认同，难以形成团队意识。在与员工沟通中也只是依赖于简单的主观认知，没有对产品核心技术、品牌象征内涵、企业文化等深层次理念的传播，因此与基层员工产生沟通障碍的事件便时常发生。同时，体系化服务团队的缺乏也使得LG电子（中国）公司在营销行动上力不从心，仅靠参照其他企业的实践不过是“东施效颦”，难以实现全局性改观。

三、LG电子中国市场本土化的文化导向

进入中国家电市场已经20多年的LG电子，如今却逐渐沦为各个家电细分领域和市场上的配角，日渐衰退。在战略转型之后的几年间，由于LG电子（中国）公司在产品研发、产品定价及促销手段上没有加入必要的文化思考，在人力资源管理和终端服务体系建设上也没有审时度势地与中国本土文化有效融合，导致了其在中国市场的份额持续下降的乱象。对此，本文基于目前LG电子（中国）公司的发展现状，以文化为导向提出如下建议。

（一）营销管理策略上的文化渗透

LG电子（中国）公司可以以过去的产品策略为基础，加大力度进行市场调研、市场分析，专注对中国消费者的时代变化的思考，在产品中加入符合中国消费者价值体系的文化价值、文化理念进行传播。跨文化背景下的营销管理的产品策略应该是以顾客为导向的，只有了解消费者的地域文化和民族特性，在契合东道国消费者文化的基础上进行产品研发设计，所推出的产品才会在外部价值和内部品牌象征性上使消费者实现自我身份认同，从而对品牌产生依恋;在价格策略上，LG电子（中国）公司可以实施多元化定价策略，给不同产品赋予不同文化价值，再依据“成本+利润+文化价值”制定不同的价格区间，吸引不同购买能力、不同消费标准的消费者，满足多元化顾客的文化偏好和文化诉求[7]；LG电子（中国）公司还需要认识到，在如今信息爆炸的时代，依靠日浏览量巨大的综艺节目、影视剧、电影、手机应用、虚拟社区进行产品宣传可以快速加大人们对该产品或服务的品牌认知。其中最重要的一点是，在这种新型促销模式下，企业所表达的产品特征要鲜明、理念要明确，要巧妙地将产品所代表的文化体现出来，这样才会加深消费者对品牌表征和品牌象征性的深度认知。尤其在他国进行本土化战略经营时，务必要在促销中融入文化元素，保证促销过程中消费者能与产品实现文化上的互通互融，通过文化契合刺激消费者产生顾客契合行为，提高产品“附加值”，从而提高企业知名度。

（二）人力资源管理上的文化交互

LG电子（中国）公司应全力进行市场分析与调研，针对未来市场、竞争者、顾客需求可能发生的变化进行员工的选拔和调度，人力资源管理者们要有大局观、动态观，切莫“临时抱佛脚“，不要等到失去竞争优势或与外部环境脱节严重时再紧急招聘新员工。另外，LG电子（中国）公司应该加大与LG总部的文化交流，LG总部也应该定期在LG电子（中国）公司开展人力资源管理本土化、两国文化差异、产品品牌文化等方面的培训，让中韩两国文化互赏互鉴，促进中国本土文化和韩国LG电子的企业文化互相融合。

（三）终端服务能力上的文化助推

LG电子（中国）公司一方面要加大对一线销售人员、服务人员的培训，加深这些员工对产品、品牌、企业文化更深层次的认知，不仅要克服文化差异性的阻碍，还要将文化差异性作为品牌优势来赢得消费者的关注，在服务过程中努力做到与消费者有效沟通，达成文化共识，提高终端服务的文化价值；另一方面，要加强对基层管理者的培养，提升管理人员的营销素质，动员基层管理人员参与终端服务实践，切身感受跨国公司的产品在东道国推销时的阻力所在，并要充分了解产品的核心技术和文化内涵，努力建设体系化的终端服务团队，激发服务人员的工作动力和积极性。

四、研究启示

近年来，中国本土企业革新生产体系，加强品牌开发，竞争力大幅度提升，逐渐走出国门与国际知名企业展开竞争[8]。在此背景下，本文以深耕中国市场多年的LG电子为研究对象，讨论其为成长为“成功的中国企业”而不断本土化过程中的战略优势，并对近几年来造成LG电子（中国）公司业绩持续低迷的现象分析了原因、探讨了对策，这不仅能给中国企业带来诸多借鉴，也督促中国企业要有所警醒。

第一，跨国创业过程中必须注重企业文化的传承、积累和创新，并要重视东道国本土价值观念、风俗习惯等文化符号与企业文化的相互融合;第二，要根据东道国政治经济环境、消费者偏好的变化来优化企业经营管理模式，注重企业价值链各层次的协调，力争在生产、品牌、研发、组织结构、人才等领域寻求新的突破；第三，营销管理上要以顾客导向为基础，并以品牌导向为保障，利用大数据技术、互联网平台等工具积极开展市场调研、消费者行为分析，努力沉淀出与本土文化相契合的产品与服务，并准确定价、合理促销，不断培育品牌影响力；第四，要注重子公司与总部的文化交流，切记人才本土化需要与人力资源管理本土化同时进行，并大力开展终端服务体系员工培训，减少跨文化销售阻力，减少顾客与企业间信息不对称行为的发生；第五，切不可因一时的成功而夜郎自大，也不能因过去的经验而故步自封，韩非子云“是以圣人不期修古，不法常可，论世之事，因为之备”，对于当今我国“走出去”的企业而言，便是要打破不合时宜的思维定式，虚一而静，见贤思齐，结合风起云涌的国际市场环境下顾客需求变化、科学技术变化，不断进行跨国经营管理上的探索与创新。