中国企业人力资源管理模式分析

(山西财经大学 山西 太原 030000)

基于对文献的阅读分析，以及对华为、百度、腾讯、谷歌、海尔、联想等企业人力资源管理的分析总结，结合已有学者的归纳，将中国企业的人力资源管理模式划分为以缩小成本为导向的控制型人力资源管理模式、以提高员工承诺为导向的承诺型人力资源管理模式和以激励员工为导向的激励型人力资源管理模式。

一、控制型人力资源管理模式内涵及案例分析

(一)控制型人力资源管理模式的含义。控制型人力资源管理模式的概念可以借鉴Author(1994)的观点，即控制型人力资源模式意在通过可测量的产出标准奖励员工，以及强调员工对具体规则和过程的服从方式，来达到降低人力资源成本或提高效率的目的，控制型人力资源模式注重员工与组织间的短期经济交换关系。

(二)控制型人力资源管理模式案例分析—沃尔玛的控制型人力资源管理式。沃尔玛百货有限公司，是一家美国的世界性连锁企业，主要涉足零售业，沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，对消费者进行了价格最便宜的承诺，为了降低成本，沃尔玛一再缩减广告方面的开支、成本控制可以说是沃尔玛公司文化中的一部分，这也反映在了其人力资源管理上。

(1)小时工及“综合工时”制度。从员工招聘上来看，沃尔玛长期招聘小时工，作为非全日制用工形式之一的小时工，工作时间和工作收入等将无法得到保障，另外，小时工的福利与社保等，也与正式员工存在很大差距。2016年，沃尔玛在中国区推行了一项“综合工时”制度，由原来的标准工时，更改为按小时计薪，变相将正式员工转为“小时工”，沃尔玛员工认为，新规则可能导致工作时间安排不稳定，变相减少人工成本。

(2)注重制度安排，培训实用化。作为一家美国背景的公司，沃尔玛深深的烙上了美国的烙印。美国管理的基本理念是注重制度性安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，运作规范。要求员工严格按照公司制度做事，通过严格的绩效考核，对员工进行付薪。

(3)对抗的劳资关系。沃尔玛对待劳工的态度突出表现在它不允许员工成立工会一事上。工会在员工与企业的薪资谈判中起到很大的作用，能够尽可能的维护员工的劳动权益，沃尔玛此举是削弱员工的薪酬谈判能力，进而达到控制人力成本的目的。

二、承诺型人力资源管理模式的内涵及案例分析

(一)承诺型人力资源管理模式的含义。承诺型人力资源管理模式为通过建立员工个人和组织目标的心理联系，实现期望的员工行为和态度。承诺型人力资源模式能够营造积极的组织氛围，使组织的价值观被员工了解并得到认同和内化，对于降低员工的流动率，构建和谐的雇佣关系都具有积极的影响。

(二)承诺型人力资源管理模式案例分析——海尔的承诺型人力资源管理模式。海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。

(1)注重人力资源开发，重视员工职业发展。“国际化的企业，国际化的人”是海尔人力资源开发的目标。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

(2)营造公平竞争环境，提供员工价值实现平台。海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。

(3)员工培训策略：立体人才培训体系。海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

三、激励型人力资源管理模式的内涵及案例分析

(一)激励型人力资源管理模式的含义

激励型人力资源管理模式，是根据组织发展战略的要求，以激励为向对人力资源进行合理地计划、开发、使用、组织、指挥和控制的管理模式。激励型人力资源模式更充分突显激励的作用，激励机制不仅是其重要组成部分，更是整个人力资源管理设计和运行的基石。

(二)激励型人力资源管理模式案例分析

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为的激励型人力资源管理模式体现在一下几点：

(1)职能工资制。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做的好支付任何报酬。工资分配实行基于能力主义的职能工资制，奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩，安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果，医疗保险按照贡献的大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受诸多健康待遇。

(2)决策权下放。让一线拥有更多的决策权，以适应千变万化中的情况及时决策，这种让听得见炮声的人来呼唤炮火的办法，让绝大多数华为人理解并付之行动。权利的下放，不仅满足了华为业务开展的需要，同样也给了基层员工工作的自主性，进而从工作中获得了更多的满足，起到了一定的激励作用，同时，权力的下放，促进了员工在实际工作中处理问题的能力的提升。

(3)高薪激励。华为的工资待遇很有竞争力，华为的员工收由三部分构成，首先是工资，其次是一年一度的奖金，最后是股权激励。华为基层员工平均年收入为16万，全员占比约88%，四级经理年薪50万，三级主管年薪100万，二级总监年薪350万，一级总裁约为1500万。华为二级总监的年薪甚至比一些上市公司CEO职位更为可观。

(4)股权激励。华为是100%由员工持股的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划，全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表形式有关权利。新员工在进入公司2年后，如果绩效突出，就可以加入员工持股计划，自愿购买公司根据绩效和级别指定的一定额度的股票，此后每年公司根据绩效情况进行配股。员工持股后，就与企业利益捆绑，分享企业发展的回报，个人目标与企业目标达成一致。

四、结语

根据权变理论 ，并不存在一种普遍适用的管理实践 ，企业的管理必须和周围环境相匹配。没有一种适用于多种企业的方法，一切以条件为转移。因此，人力资源管理模式的选择必须综合考虑影响人力资源管理效果的相关变量，并把它作为人力资源管理模式选择的基本依据 ，企业管理者需要根据企业自身发展的需要来进行人力资源管理模式的选择。

[1]谢晋宇.人力资源管理模式:工作生活管理的革命[J].中国社会科学,2001,(2):27.

[2]刘善仕.西方最佳人力资源管理模式研究[J].外国经济与管理,2005,(3):33.