关于《关于加快甘肃戏剧大省建设的若干意见》的评述

2018-04-01杨浩南京艺术学院文化产业学院硕士研究生在读江苏南京210000

丝路艺术 2018年8期

杨浩（南京艺术学院文化产业学院硕士研究生在读江苏南京 210000）

一：政策概要和目标

2010年5月，省委办公厅、省政府办公厅印发了《关于加快甘肃戏剧大省建设的若干意见》，提出要把戏剧大省建设放在优先发展的位置，总目标是西部领先、全国一流。这是我省贯彻落实国务院办公厅《关于进一步支持甘肃经济社会发展的若干意见》，努力实现建设文化大省战略目标的重要举措。

二：政策效果

以此政策导向为依据，近年来甘肃戏剧在产业化道路上的摸索与尝试取得了一定的成绩，许多剧团也勇敢地迈出了走向市场化的第一步。甘肃省秦腔发展的龙头剧团——甘肃省秦剧团，为了能扩大市场，在市场中求得生存，一方面以“低姿态占领市场，高质量赢得观众”的经营理念，到甘肃各地区演出，仅2010年上半年，商演高达117 场;另一方面，改制后的甘肃秦腔艺术剧院有限责任公司在兰州创意文化产业园成功修建了“7·7 演艺工场”，自开演以来场场爆满，取得良好的经济效益和社会效益。省话剧院也放下身段，开始创排“小剧场话剧”，排演了《胆大包天的村庄》、《我真的喜欢你》等一批妙趣横生、诙谐幽默的话剧，博得了年轻人的青睐。省杂技团则将“演出市场定位在了旅游文化城市敦煌，将《敦煌神女》作为文化旅游项目纳入敦煌旅游整体规划”困。《敦煌神女》加入旅游规划项目之中，既为戏剧开拓了广阔的演出市场，延伸了文艺演出的产业链，也实现了戏剧与旅游的结合，使文化旅游的内涵更为深厚。而且，《敦煌神女》还成为继《丝路花雨》和《大梦敦煌》之后敦煌旅游的第三大品牌项目。

据了解，《敦煌神女》在敦煌的演出很成功，自2008年4月至2011年1月，《敦煌神女》在敦煌演出达千场，观众超过20 万，获得了可观的经济收入。走市场化道路并不是省直文艺院团的专利，通过调研发现，一些市县级院团在努力寻求市场化道路中也找到了一定的方向，收到初步成效。如庆阳市镇原县秦腔剧团坚持开拓农村市场，深入田间地头演出，迈出了地方剧团走向市场的第一步，为其他地方剧团的发展提供了可资借鉴的经验。至于像《丝路花雨》、《大梦敦煌》这样蜚声海内外的艺术精品，自创演以来，30多年长盛不衰，凭借“演出年轮、场次最多”而获得不菲的经济收入。据了解，省歌舞剧院有限责任公司凭借《丝路花雨》的品牌效应，在近四年来己累计演出174 场，其中国外演出32 场，国内演出收入达1700 万元，国外演出收入128 万美元。而且，这些精品剧目在形成高位品牌价值后，能够带来产业链的系列经济效益，使其他以敦煌文化为创作题材的剧目也大获成功，如舞剧《敦煌韵》、陇剧《敦煌魂》、杂技剧《敦煌神女》、乐舞《敦煌古乐》、舞蹈诗《西出阳关》等。

文化演艺公司随着剧团的改企己逐步成立，实行企业化管理，可以帮助剧团更好地适应市场化之路，如甘肃省演艺集团。除省级演艺集团外，一些地方演艺公司的运营现状也值得肯定。2012年5月28日，天水市秦剧团有限责任公司挂牌成立，其前身为天水市秦剧团。同时为了进一步加强对西秦腔的挖掘、保护与传承，保留优秀人才，成立了“天水市西秦腔研究院”。转企改制后的天水市秦剧团有限责任公司大胆探索、积极创新，用好、用活、用足改革改制的相关政策，迅速打开了戏剧发展的新局而。《麦积圣歌》作为一部展示天水历史文化的戏剧力作，情节曲折跌宕，矛盾冲突尖锐激烈，演员表演精湛到位，舞美音乐美轮美奂，是天水市近年来成功实施精品文化工程建设的作品之一。自2009年10月首演，在北京、西安、乌鲁木齐等10多个城市演出百余场，获第五届秦腔艺术节优秀剧目大奖、甘肃省敦煌文艺奖二等奖等多个单项奖和表演奖。2014年8月，由该剧团创作演出的另一部力作——新编历史秦剧《大秦文公》，在第七届西北五省区秦腔艺术节获得优秀剧目奖、优秀编剧奖、特别优秀表演奖和优秀表演奖等多个单项奖。2012年甘肃各地方院团实行转企改制，同年5月26日，河西地区的武威天马艺术剧院有限公司正式挂牌成立，7月初进入运营阶段，以奋发有为、迎难进取的工作姿态，扎实有效地开展了“创先争优”和“文艺院团体制改革年”活动。“截止2012年11月底，剧院年累计演出154 场(次)，其中公益性(送文化下乡、进社区、千台大戏送农村)演出26 场(次)，文企联营演出96 场(次)，其他演出32 场(次)，观众人数达到150 万人(次)。”

三：政策问题

3.1 ：转企改制中的问题

分析：剧团改制是戏剧市场化的必然选择。多年的政策依靠使剧团市场竞争意识低下、文化创意不足，形成依赖性极强的生存状态，这种生存状态在市场经济的运作中出现的弊病愈来愈明显，因此，改革势在必行。从1980年代的理论探讨和实验摸索，到2011年5月中宣部、文化部联合下发《关于加快国有文艺院团体制改革的通知》，己经跌跌撞撞地走了近30年。在这种国有文艺院团全面转企改革的运行中，甘肃省级剧团本身实力雄厚，市场影响力大，拥有一定的自营能力，借此契机，转企改革相当成功——2012年甘肃省演艺集团有限责任公司挂牌成立，其甘肃省话剧院等六个省直院团和省演出公司等省直文化单位的资产为基础，为省属大型国有独资文化企业，并且整体运营良好。

但是，与省级院团相比，一些省内各市、县级文化院团规模小、实力弱、影响力不足，在改革后，未能站稳脚跟，反而日趋衰落。这些剧团之所以面临生存危机，有几个主要原因：一是剧目少、演出少的现状并未因改革而有所改观，二是市场小、影响力不足，三是剧团本身人员流失，难以为继。例如，力，而临窘境。比如，张掖市原七一秦腔剧团改制后为七一剧团演艺公司，2012年文化体制改革，部分人员提前离岗，致使专业人员紧缺，戏剧创作、编排、演出等都受到极大的限制，原本辉煌的七一秦腔剧团改制后演出活动日益减少，既未产生新的作品，更无可观的经济效益可言，发展后劲尚未形成，影响渐小，前景堪忧。

应对措施：应根据各院团具体情况，采取不同的改革措施和步骤，对地方院团适当给予财政支持，帮助改制后的地方院团提高市场中的自我生存能力。

3.2 政府激励中的问题

分析：依托政策支持，近年来，甘肃戏剧在全国大奖赛中获得多项大奖，大奖，在文化部“文华奖”、中宣部“五个一工程奖”、中国剧协“曹禺戏剧奖”以及中国艺术节、中国戏剧节等全国性会演中连连得奖。这些奖项的获得确实鼓舞了甘肃戏剧人的创作热情、增强了甘肃人民对戏剧大省建设工作的信心，但戏剧人往往会以获奖为创作重心，脱离了大众的消费层次，违背了市场化的基本规律，使得文化作品与市场、人民脱节。这些获奖作品往往在表现内容、艺术形式、灯光舞美以及语言表达方面与普通民众的欣赏能力存在极大的差距，长此以往，戏剧精品反而只能用作参赛，而非市场化下的大众消费品。

应对措施：在戏剧排演和创作中，既要大阵容、大场而地打造戏剧艺术之经典，不断超越艺术原有的高度，弘扬民族优秀文化，也要兼顾民众的需求，注重对精品表现内容和主题思想的定位，把握艺术性和观赏性的完美契合，以极大的审美愉悦来拉近观众与精品的距离。同时，也可创作排演一些小投资、小规模、内容健康、形式活泼的贴近生活、贴近现实、让民众喜闻乐见的剧作，培养广大民众的戏剧艺术审美情趣。政府不仅要对获奖的戏剧精品实行激励政策，还应对受大众欢迎或者大众好评、反响高的戏剧作品进行一定的鼓励。