王斌：出版如何回应时代？

黄璜

作为当今出版业最具影响力的话语领袖之一，王斌体现了核心人物之于出版机构的使命与担当，而他的认知也决定了中信出版的高度。

执掌帅印16年的王斌，代表着中信出版社的灵魂。在他的带领下，中信出版社从默默无闻变为中国出版界的一面旗帜，拥有无可争议的行业影响力。2017年中信出版销售码洋突破20亿，单体社市场占有率2.39%。新三板挂牌成功的中信出版，正蓄势登陆A股。

中信出版一直在寻求重塑与进化，表现在业务拓展、组织变革和对市场趋势的判断以及大胆的布局。在2018年的合作伙伴大会上，王斌说道，中信出版仍将充满激情地拥抱时代，从知识和进化两个角度重新定义出版。

这位曾出版了《杰克·韦尔奇自传》《史蒂夫·乔布斯传》等多部超级畅销书的出版人，也是当下出版业最具关注度和影响力的话语领袖。在王斌身上，体现了核心人物之于出版机构的使命与担当，而他的认知决定了中信出版的高度。

文化是进化的驱动力

《出版人》：2017年，中信出版集团码洋超过20亿，各条产品线表现都很优异。但是在2018年年初的合作伙伴大会上，您确定的主题却是“进化”，为什么在这样一个时间节点选择这样一个关键词？

王斌：回顾中信出版的发展历程，最初我们对自己从事出版的要求，是要对整个时代和社会做相对精准的判断。一方面我们要把握时代发展的大脉络，另一方面要思考出版之于这个时代的价值和意义，并坚定地去实现。

2000年之初，中信做财经书，当时的Slogan（口号）是“我们提供知识，以应对变化的世界”。彼时，我们发现中国社会和经济转型过程中出现了一些问题，“以应对变化的世界”是我们对自己的要求，也是对社会的承诺。之后，我们也不断反思审视自己的定位。2015年掛牌新三板时，我们把Slogan改为“从中国看世界，把时间变成历史”，这是因为过去中国在追赶西方，努力融入世界体系，后来随着中国经济的崛起，我们认为中国要有自己的声音和位置。思想的进步和提升，不是简单的知识就能解决的，更需要智慧和对时代的超越，这是我们提出“把时间变为历史”的初衷。

今年，我们提出“进化”，是站在时代的大背景之下反观自身的发展。当我们重新审视自己所从事的事业，觉得做得还远远不够。不论现在的知识服务还是内容生产，都必须突破传统产业带来的局限，必须跨出这一步。就这个意义而言，中信出版应该拥有更大的发展和变化。作为一家国有出版机构，对这个时代的认知和对未来趋势的判断都应提升。内容生产的技术要迭代，处理复杂问题的能力要提高，正是基于这些，我们提出“进化”。

《出版人》：从企业发展的角度来看的话，中信出版所提的“进化”是不是跟目前出版业所面临的外部危机有关？

王斌：还不太一样，我觉得今天出版业的进化其实不是危机问题。这基于两个判断：一是到现在为止，任何外在变化对出版业其实并没有形成致命的冲击，即便互联网信息技术革命，也不足以撼动这个行业的基础。二是行业的进化和发展不是简单的生存危机，而应是一种文化提升。我特别强调文化是进化的驱动力，出版人必须不断刷新对这个时代的认识，同时重新认识自己，更需要具备强烈的自我进化意识。

依个人之见，出版业最大的问题是太过传统，更冒犯地说，是保守、落后、迟缓和无力。如果继续这样下去，再大的外在刺激，都不能解决问题。所以核心问题还是我们自己，如果我们不提升认识，所有的计划都很难实现。这可能是我们出版人应该反思和省察的地方。

再来看出版业供给侧改革的驱动力在哪？我觉得需要重新建立框架，需要一套全新的动力系统。这个系统核心是出版业的使命、责任和价值；同时，要有底层约束，这是我们的行业监管；还要有更高层级的约束，这就是国家战略和历史使命。

《出版人》：回顾发展历程，中信出版社一直都在主动求变主动求新，这种对市场的判断力从哪而来？

王斌：出版人要对行业有深刻的理解。在我看来，版权制度和定价制度是支撑着行业稳定结构的核心，二者决定了这个行业拥有很好的利益分配机制和商业模型。同时，较之其他行业，出版业的运作逻辑还是很先进的，它使要素转化成竞争力再转化成产品，然后再去销售。我们孜孜不倦地出书，每年产出约20万种的新书，其实相当于不知道投资结果却要做出20万次的风险投资，但也正是这无限分散的品种、成本和风险模式，让出版业至今生生不息并保持活力。

不过，因为效率低下和产业链结构复杂，出版业在实际运行层面也存在不少问题。比如，要素的配置机制不合理、人才不能顺畅流动等等，这就导致了较高的摩擦成本。因为有摩擦成本在，出版业就有优化的空间。

如要总结，第一，我们理解这个行业本身的运作逻辑和体系。第二，我们知道在不完美的状况下，它有优化的可能性。而且出版业是供给侧驱动的行业，创造力和创意尤为重要。这就意味着我们一定要去改变，解决机制问题和效率问题，才能释放人的创造力和活力。

同样重要的是，中信集团也赋予中信出版求变的基因。中信集团本身就是改革开放的产物，是当时中国改革开放的窗口，中信出版很自然地传承了这种基因。

出版业说到底依靠的是人

《出版人》：近几年来，我们看到很多优秀人才流向了中信出版社，请问你们是如何吸纳人才的？

王斌：做出版说到底依靠的是人。然而，出版业长期以来并没有形成人才市场，人才缺乏横向流动，都是从编辑到高级编辑，从主任到副社长再到社长这样纵向流动。纵向流动本质是官本位，要求人才必须全面，但有些时候对专业人才反而可能是种压抑。所以，当我们把这事想明白，就发现人才需要横向流动，需要打破行业内藩篱和门槛。

人才为什么愿意到中信来？我想，最重要的是“用事业吸引人”。他（她）是不是被中信出版的理念和精神所感染、激励并得以自我提升。

在图书出版上，中信出版一直是引领行业的风向标；在内容市场，甚至话语体系中，中信出版也是先锋。加入这个体系就意味着站在了时代的潮头，这对人才同样具有强大的吸引力。

其次是激励。旧的印象中，说到激励就是简单地给多少钱。而我觉得，出版业人才的激励核心在于单位时间和时间单位。

“单位时间”就是效率，公司的效率高就意味着员工的回报大，这解决了基本的纪律问题；“时间单位”则是个人成长，很多从中信离开的员工被行业认可，也是由于在这里的训练让他们具备了更好的素质和能力，而这种训练也是一种激励。

总体来说，中信出版的价值观和发展理念具有魅力。现实意义上，保证一个基本面，使他（她）觉得受到激励，还有一个中层的面，使之获得成长。我觉得达到这些层面，便可成为吸引人才的一个关键。

中信出版采用的管理体系是扁平化的，而不是金字塔式的。我们鼓励员工开创自己的事业，公司也愿意去帮忙孵化。几年前我们做出版人平台时，我就曾提过这个理念，希望有想法、有渠道、有业务及管理能力的人都离开，然后中信出版以合作伙伴的身份来投资他们。

《出版人》：您觉得未来理想状态的员工培养方向是“合伙人”吗？

王斌：这是行业的特点决定的。创意是出版业中最珍贵的一种能力，这个能力属于个体。而运营的效率精准、品牌的市场兑现乃至形成竞争优势，这是企业的能力。

当把这些想清楚，我们就会发现个人的能力是不能拿过来的，而公司的核心能力是带不走的。所以，我们更愿意做出一种独特的价值体系，其中有投资机制、孵化机制、市场机制、变现机制，等等。剩下的就靠合伙人，他们有个体性，承担独立的智力工作。如果能形成这样一种模式，我认为中信出版会达到另一种高度。

《出版人》：您执掌中信出版已有十六年，您自己给这家企业带来了什么？

王斌：无论是时代，还是个人，都有其历史使命和印记。 必须承认的是，我本人和中信出版的精神已高度融合，目前来说，算得上是对企业文化影响最持久和深入的一个人，包括它的品牌形象、企业文化、经营理念、价值观和行为原则。但从一方面来说，这也正是我作为领头人的责任。任何一个最高管理者，都应该把企业带到一个高度，在这个过程中，企业的提升要可视，要给市场和员工以正向的反馈。在这个总体目标之下，所做的就是不犯顛覆性的错误，不可失去赖以依存的阵地。

做企业的人都知道，经营一家百年老店是很难的。我们不是创业者，是管理者，有时是改革者，因此不同的阶段要有不同的追求。企业跟人的生命一样，年轻的时候要学习成长，壮年的时候要成就事业，老年的时候要享受智慧。

现阶段，我把中信出版从零带到上市，是认真履行了一个重要的历史使命。

出版业的未来是万亿规模

《出版人》：您之前在演讲中提到说数据规模是没有价值的，那您认为近几年来出版业在数据上的增长是否健康？

王斌：出版业这些年来一直在进步，数据在增长，定价在上涨，也有资本进入，但总体来说不是非常良性的。我之前提出要做一个行业的资产负债表，看一下行业的资本结构，这样就可以发现我们存在的问题。如果要提速增效，就要重新配置资源，做垂直细分的专业体系，在触达用户的时候，要把读者变成用户。

所以站在更高的角度来评判今天出版业的发展，我个人觉得没有大的进步，效率没有得到更好的提升，对这个时代的回应也是缓慢且有限的。同时，我们缺乏国际竞争力，对很多事物缺乏理解力，人才的储备也令人担忧。

但是出版业依旧在往前走，无论是规模和品种数都在上升。问题在于在此基础上能不能升级，能不能重新配置资产，能不能调整资本结构，能不能改变投资预期机制和激励机制。如果能建立这种机制，解决成本效率就是一件很小的事，更关键是如何通过供给去激发需求，做出一个更大的市场。那时，我认为评判出版业的标准就是我们能不能做到1万亿的规模。

《出版人》：您认为出版业通往万亿规模的路径是什么？

王斌：首先，产业的外延要发生根本改变。如果我们今天不用印刷机来界定我们的行业，那版权产业的外延就会扩大。互联网企业做了知识付费，就能切出一大块市场，那就是百亿的规模。

还有，出版业的内核也要发生变化，过去我们简单的划分教育出版、专业出版和大众出版，其实这种划分把市场看小了，比如针对少儿的成长服务和教育服务，这是万亿市场，而如果仅仅局限在童书市场那就顶多200多亿规模。

今天我们看到的各种智库、知识服务类的产品，其实还都只是Message（资讯），不是 Information（信息），更不是Knowledge（知识）。现在各个行业大大小小的决策依据还是Information（信息），要形成框架系统才是Knowledge（知识），而一旦这套决策体系建立起来的话，何止是万亿市场？

还有一块就是娱乐创意，可能是电影，可能是游戏，也可能是一本书，这个市场也不仅仅是万亿。

站在内容原点，以版权产业这个逻辑看过去，至少是5万亿以上的市场，但哪些是在我们的能力范畴内的，是从业者需要思考的。

我觉得如果我们努力，做到1万亿没问题。出版人不应该把事业局限在自己的一亩三分地里，不要被几本书的码洋蒙住眼睛，码洋有一天会被重新定义，谁能直接找到持续阅读的人，并构建起一套内容生产体系，这个行业就会被谁颠覆。

在今天，订阅模式已经被互联网淘汰了，行业升级的下一步应该是精准地找到并激发读者的需求。这个过程并不容易，但我觉得书店可以承担这个功能，这也是我们为什么要做中信书店的原因，而不是在出版环节去折腾。未来，出版社就应该是众多的出版人和工作室，书店则成为了触达用户的界面。这种生态一旦建立，中信出版要解决的其实就是资源的高效配置，建立有影响力的品牌体系，保证产品的创意和品质。

《出版人》：中信出版未来会成为一个品牌分发平台吗？

王斌：我觉得会的。因为内容生产是个性化的，但个体还要存活，那核心就是成本和效率问题，谁能解决这个问题谁就是平台。

我们现在希望让更多的出版人来分享中信的品牌价值，我们推出的出版人举手制本质上是一个出版人平台，就是要把出版社的墙推倒，让大家来分享我们的企业价值。在这个过程中，中信出版扮演的角色更像是咨询者、培训者、孵化者、投资者、品牌提供者和市场整合者。

《出版人》：从新三板转板冲击A股，中信出版希望在资本市场树立怎样的形象？

王斌：因为目前在静默期，所以我只能说说概念。

一是和主业相关的。现在整个社会的认知提升是非常迫切的事，并不是简单的学习、教育、阅读或者知识服务。资源需要重组，终端服务方式需要创新，新的商业模式和业务体系还没出现，所以在这是一个想象空间很大的领域，意味着我们大有可为。

二是IP的产业化运营。现在对于IP的运营产业界更多关注如何变现，我们的关注点则是IP的产业化，这也正是未来文化产业的根基。

三是文化消费。消费升级的核心是生活方式的提升，而提升的基础在于生活态度和生活认知。从这个角度而言，我觉得中信出版作为文化消费的引领者，应该在新零售的风口中去创造消费升级。

因此，我认为我们应该突破图书出版的概念局限，去尝试做策展、做艺术运营、做内容付费，甚至涉足教育产业。

把出版的外延打开，我们就会看到一个新的世界。