人力资源管理中绩效考核存在的问题与对策

2018-03-29李丽娜

设备管理与维修 2018年6期

李丽娜

（中铁十九局集团第七工程有限公司，广东珠海 519006）

0 引言

随着新时代的快速发展，我国加强人力资源管理建设的脚步愈来愈沉重，就目前我国企事业单位的现状来看，需要充分汲取新的发展思路，而人力资源中绩效考核也是作为企、事业单位工资改革的重点指标，所以，需要完善并建立系统的绩效考核制度，保证企事业单位人力资源管理能顺利落实执行。在以前的执行过程中，针对绩效考核的标准、达标率较低，也演化成了形式问题。所以对考核工作中存在问题进行针对性的解决，并提出相应的措施。

1 我国绩效考核工作的问题

1.1 企业管理人员对绩效考核工作的开展目的不明确

绩效考核工作在企事业单位还存在不完善的情况，对绩效考核工作的认识未达到要求并未将其作为管理活动中重要的一部分，这样就导致了管理者和工作人员之间缺少相应的沟通问题。为壮大公司获取效益能力，需要进一步完善绩效考核制度[1]。

1.2 不重视绩效考核

在开展绩效考核项目时，缺乏相应的重视程度，并将其视为企业管理正常进行的累赘，甚至对考核制度存在偏见，无法发挥绩效考核的真正作用，导致对绩效考核制度的忽视。随着时间的延长，企事业单位的发展将会处于下降趋势，制定的目标将难以实现。一般民营企业由于工作性质较为单一，重复化严重，如劳动较为密集的企业，主要原因是工作性质的影响，导致员工长远发展受到一定阻碍，也影响企业在市场的份额，企业失去竞争力。所以，应转变管理模式、思维及概念，对员工的绩效考核进行重点培训，并利用员工的工作时间，结合单位的发展，使员工在工作中实现自身的价值，有利于提高员工的工作积极性，为单位的良好发展提供了有利的条件[2]。

1.3 对考核结果的认识不足

绩效考核的结果是对员工提升自身价值的激励依据，并不是上级对员工的惩罚依据，如果员工发现考核结果不合理，对员工的工作热情是一定的打击。有时可能会产生严重的负面情绪，这样对公司的发展不利。

1.4 企业考核活动的开展存在缺陷

展开的考核活动缺少综合性考虑，片面地将考核工作理想化，缺乏实际价值；在考核工作中收集的数据和指标不符合实际，导致考核结果与实际存在严重出入，增加了开展企业绩效考核工作的难度。

2 绩效考核在企业管理中的作用

2.1 绩效考核是制订人力资源规划的依据

通过绩效考核，企业不仅可以有效得到员工的工作绩效达成情况，还能促使企业人力资源规划的制定，确定企业人力资源未来的发展方向及把握员工的晋升情况。企业通过有效的绩效考核，可以发现存在的问题，对企业人力资源下一步的规划提供一定的帮助，并使人力资源的管理在与实际结合的过程中得到进一步完善[3]。

2.2 绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据

员工的工作动态可以通过绩效考评进行评估，不仅可以判断员工德才状况，了解其擅长问题和工作中的短板，还可以针对其晋升方向提出相应的规划，这些都需要对员工进行360°知识维度、能力维度等客观因素评定，在评定的基础上，针对员工的能力和专长进行推断。所以绩效考核是企业认知员工的手段，也是用人的先决条件。针对招聘人才而言，单位需要对应聘人员进行全面考核、客观地分析其综合素质，提供合理的职位，这样才能很好地招聘到对单位有用的人才。

2.3 绩效考核是确定劳动报酬的依据

在现代企业管理中，都是要求薪酬分配公平公正的原则，也是对员工劳动成果的考量。绩效考核目前作为薪酬分配的主要基础，而在员工晋升和加薪时，需要依据绩效考核进行调整，主要在于员工的日常表现，而且也建立了一般的绩效与薪酬挂钩的制度，也产生了同工不同酬的情况。合理的薪酬不仅可以体现员工在单位的价值，还能使员工认可单位的发展方向，也激励了员工的工作积极性，环境氛围良好程度也得到了一定的提升。如果考核与员工关心的问题不形成连带关系，那么就会形成反面效果，导致员工对工作缺乏积极性，影响整体的业绩和效率[4]。

3 建议及对策

3.1 设计完善的绩效考核体系

我国一些中小型企业发展时间较短，相应的考核体系缺乏专业性，而管理层人员也缺乏相应的管理经验和专业知识，在整个企业的发展过程中，如果管理层人员的水平无法得到有效的提升，并不能与企业同步发展，那么就会影响企业的正常运行，导致企业发展停滞。针对以上问题，企业可以外聘一些经验丰富的管理专家进行专业指导和培训，进一步提升管理人员的管理水平。企业可以根据基层的实际情况制定出规范合理的工作说明，作为绩效考核体系中的重要依据，主要包括企业战略方向、职业规划、目标达成情况等。从实际工作出发，制定出较为明确的企业战略年度目标，而各部门的业务重点和完成率是体现员工在该领域价值的参照；在考核和制定绩效考核内容时，一般选取定性指标在不同对象的权重等事项，结合实际进行合理的权重分配，以防止绩效考核指标设计不符合实际情况，同时应事先制定考核标准和绩效管理制度，对出现的偏差进行必要的控制。

3.2 制定合理的考核评价指标

（1）指标维度，即通常意义上的指标类别。主要是企业的实际状况，制定的指标一般分为2种状态，即静态指标和动态指标。静态指标在实际考核中一般以德、能、勤、绩4大类进行评估；动态指标主要是指日常业务、阶段性的重点工作和一些外勤任务等重点事项。为更好地了解员工的综合素质，一般是将静态考核指标进行细化，并将其分解为二级指标进行考核[5]。

（2）指标权重，通常指标权重是指各类考核指标在指标体系中的规划情况，这项指标与分解的目标和价值有一定的联系。在此项指标中，动态指标是需要以加、减分来实现考核总分值的，此项考核不计入单独设置中；而静态指标主要是以重点考核工作的业绩和配合情况、对企业的认可等道德项目为主。一般4项比重在20%，25%，15%和40%进行划分，而二级指标可以在此基础上进行细化，将权重比例进行调配。其次，考核评价还需要与实际情况结合，可以体现上级对员工的公正评价。一般上级领导评价的比例在测评权重中占50%，其他权重≥20%，自评一项占比在20%。

（3）绩效指标等级，指在考核指标的评价中得出的等级和分值。一般绩效考核评价标准等级较多，那么评价的精确度越高，不过在一般企业中评价标准多代表其操作的难度就越大。一般专业人士建议在评价的精确度和操作的难度基础上，评价的标准等级设置在5个以内，一般建议为4个（优、良、中、差），而等级的比例为 10，8，6，4。

3.3 克服绩效考核中的主观偏差

在绩效考评中，考核者与被考核者需要对绩效考评有一定的初步了解，不能对该制度存在歧义，主要目的是为了体现月工作的总结和个人能力情况。如果企业参考绩效考核作为晋升的依据，需要就考核的标准与下属或者人力资源部门进行良好地沟通，主要调整实际的考评指标，不要脱离实际的工作性质，而且需要上级和下属双方共同同意考评的内容及评价标准。通过实施考评评价，不仅可以使上级更清楚地了解下属的工作完成情况，还能发现不足之处，一方面可以奖励员工的完成情况，另一方面可以提出改进意见，在评价过程中给出下一步工作内容，这样企业采用绩效考评制度才能发挥其真正的作用。