我国电信企业财务转型思路探析

魏荣军

（中国电信股份有限公司山东分公司，山东 济南250101）

1　电信企业财务转型的背景

电信企业是指向用户提供电信业务的企业，具体电信业务表现为基础电信业务与增值电信业务［1］。其中，基础电信业务是指利用互联网、卫星、移动网和固网，为客户提供语音通话服务的业务活动，宽带服务也属于基础电信业务。增值电信业务是指提供短信和彩信服务、电子数据和信息的传输及应用服务、互联网接入服务等业务活动。目前中国电信企业处于三足鼎立的局面，3家公司分别为中国电信、中国联通、中国移动。3家企业正面临着财务转型的局面，其财务转型背景可以分为以下3个方面。

1.1　大数据时代趋势

继物联网、云计算之后，大数据已经成为当前信息技术产业最受关注的概念之一。大数据时代的来临，使得领域和行业边界愈加模糊，应用创新超越技术本身，生产模式向服务化转变，数据作为一种资产为企业带来新商业价值，数据开放让企业面临着机遇和挑战［2］。电信行业作为一种独特的行业，其产品与服务有着较强的特殊性，财务核算与一般企业相比也较为复杂。为了提高财务处理效率与质量，仅仅依靠财务共享中心是不够的，企业还要借助大数据分析的优势，不断对财务进行转型与创新。

1.2　企业发展战略的要求

企业的发展战略是企业在充分考虑自身情况并结合未来发展趋势的基础上，通过分析与预测，制定并实施的长远发展目标与战略规划。新常态下，我国经济发展方式必然要进行转变，企业作为经济发展的重要参与者，其必然要顺应国家要求，调整企业的发展战略［3］。当前，企业发展面临着从粗放型发展向集约型、精细型方向发展的要求，发展的动力也由传统的要素驱动转变为价值驱动、创新驱动，并且越来越多的企业开始“走出去”，这些对企业的财务管理造成了巨大的冲击。企业要想在转型过程中始终保持领先地位，就必须要创新企业财务管理模式，促使企业财务管理向集成化、信息化和流程化的价值管理转型，为企业发展战略的实现保驾护航。

1.3　传统财务共享服务模式存在一定缺陷

1）人员能力受限。财务共享中心的建立虽然解放了大量的人力与物力，但是在共享中心从事核算工作的人员却还是在进行着一些机械性的工作。财务共享模式最大的贡献就是使财务处理工作标准化与流程化，也正是因为这一点，使得财务人员从事着大量简单重复的工作。长期下去，会导致员工工作激情逐渐衰减，进而使员工流动性增加，不利于共享中心的稳定；除此之外，简单、重复性的工作也不利于员工对自身技能的提高，不利于财务人员业务面的拓展和业务能力的提升。

2）财务部门与业务部门脱节。在建立共享中心之前，财务部门都是隶属于各分公司，这样便于与本地业务部门及时进行交流与信息共享。建立共享中心以后，分公司的财务核算工作都由共享中心来进行集中统一处理，而且共享中心的派单工作是随机的，也就是说，不是由固定的财务人员专门负责某个分公司的核算工作，这就使得业务部门与财务人员沟通变得非常困难，财务对业务的有效支撑变得薄弱。

由于传统财务共享中心存在的这些问题，企业要不断对其进行优化，借助财务云、云计算等技术，建立以大数据为依托的共享中心2.0模式。

2　电信企业财务管理现状

近年来，电信企业纷纷加大了对财务管理的重视力度，尤其是对基础财务工作的重视程度，对财务管理的模式进行升级改造，对财务管理实行集中管理，建立了财务共享服务。以中国电信为例，对其财务管理现状进行说明。

中国电信作为国有企业，实行财务共享较早。其以省级公司为单位建立财务共享中心，将各省市的财务核算工作集中到共享中心，由共享中心工作人员统一对业务进行处理。财务共享中心在财务辅助系统的基础上，以接口方式实现了财务辅助系统与影像系统、银企系统、SAP系统之间的联系，实现了数据的自动传送，使分散的系统变为高度集成的系统；并建立了财务辅助系统与OA系统、营收稽核系统、佣金系统之间的接口，打通了业务与财务系统之间的通道。目前中国电信的财务共享中心正朝着标准化、专业化、统一化方向稳步前进。

实施财务共享以后，大量的财务人员从繁杂的会计核算工作中解放出来，将更多的精力放在了财务数据分析与运用上。中国电信成立了专门的分析组，由专人从事财务价值创造的工作。分析组的工作人员运用人工智能技术，解决了更多的财务分析等问题，直观呈现企业运营状况和经营成果。除此之外，还通过分析企业积累的数据，对未来经营决策做出更好的评估和预判。

财务共享服务的实施，在一定程度上提高了企业财务效率，降低了成本费用，但任何事物都不是十全十美的，财务共享服务也不例外。

财务共享服务实施之后，由于将分公司的资金都收缴到了财务共享中心，导致电信企业的众多分公司、子公司的业务开展情况受到一定的影响。分公司失去了财务资金的使用与分配权利，在受到财务共享中心的约束后，可能会产生厌烦情绪，失去了工作的主动性与积极性，使分公司、子公司的工作难以开展。除此之外，对分支机构的管理难度也加大了。

实施财务共享后，虽然企业加强了总公司的财务保障能力，也在一定意义上巩固了总公司的整体权利，但是却在一定程度上不利于对分公司的管理。由于在实施共享之前，分公司独立对本地的财务管理情况负责，对资金的管理也比较随意，可以在必要时对财务数据进行“美化”。但是实施财务共享服务以后，分公司会因为权利的受制而不自觉的对财务共享中心的工作存有抵触，也会影响集团公司各项制度的执行力度。

3　电信企业财务转型与创新的思路

对于电信企业来说，技术、竞争、需求三方面的驱动力已经使得转型成为其发展的必然［4］。技术以及业务转型带来的管理转型，对企业的财务管理能力提出了更高的要求。为了顺应信息网络产业的发展趋势，实现企业持续、健康、稳定发展，电信企业必须紧跟大数据时代的步伐，实施财务转型。

3.1　价值引领优化资源配置

1）坚持以“眼光向外、分类预算、四位一体、强化资产负债预算”为原则优化预算闭环管理。电信企业要想发展，不能只是站在自身的角度上，要将眼光放在整个行业中，建立以战略为导向、绩效考评为目标、全面预算管理为平台、标准成本管理为手段的全面预算管理体系，还可以对各项资金支出按一定的标准（项目、使用时间、金额大小等）进行分类，对不同类别实行不同的预算管理。除此之外，还要探索资产负债表预算，引入资产投入产出效益系数，形成具有符合本企业特色的投入产出系数模型，差异化配置资源。

2）进行全视图资源拓展和激励，为业务发展筹措资源。所谓全视图资源拓展就是指企业要全方位、多角度地探索资源，尽可能多的挖掘资源，从而为企业业务的拓展打下坚实的基础。

3）实现对资源多维度、可穿透的管理与评价，完善业绩考核体系，发挥资源配置的价值牵引作用。资源是有限的，如何让有限的资源发挥更大的作用是企业财务管理必须要加强重视的地方。财务管理部门可以建立专门的绩效评价体系，定期对资源的利用情况进行评价，并根据评价结果决定是否要改进资源用途。由于电信的资源多为客户资源，因此电信运行商企业就要改变传统的要素配置观念，转向价值配置观念，为客户提供更优质的服务，提高客户满意度，从而在留住老客户的基础上发展新的客户。

3.2　打通管理边界加强业财融合

1）财务部门要有主动参与项目的意识，并做到事前参与。要想做到业财融合，首先就要有主动参与业务的意识。财务人员应当要跳出会计圈子，不能只是在财务出现问题时，才想到与业务部门进行沟通交流，要做到事前参与。

2）财务人员要不断提高自身能力。仅看财务数据，是无法为企业创造价值的，只有财务数据与业务情况结合起来，才能为企业的发展提供可行性建议。财务人员要能够从财务报表中提取出有价值的信息，并结合当期业务情况，对这些财务数据进行分析、预测，为管理者决定企业未来业务开展情况提供建议。这就需要财务人员掌握一些数据分析的软件，并且要培养自己的逻辑分析能力。

3）财务人员要提高沟通能力，掌握一些沟通技巧。业财融合意味着财务部门与业务部门之间打交道的机会增加了，财务人员如何将财务数据转化为业务部门需要的建议，并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑成为一个重要的问题。要想解决这一问题，财务人员必然要加强沟通能力，还要对业务有着深刻的了解。

4）引入新鲜血液，打破部门墙。实现业财融合，需要不断引入新鲜血液，一方面企业可以通过校园招聘扩充财务队伍，一方面也需要非财务专业的人才引入，新加入的非财务专业人才，要充分发挥其业务专业优势特长；同时，企业也要加大部门间协作力度。

3.3　系统优化升级推进智慧核算

应用财务机器人具有诸多优势：1）开发成本低，上线快。财务机器人无需改变当前任何应用和技术，可在现有系统基础上低成本集成，数周即可开发上线，投资回收期短。2）高效、精准，运行可视。财务机器人可精准定位，高效识别转换信息，无缝衔接实现跨系统操作，每个步骤可监控和记录。3）自动运行，全天工作。总控制台掌握进度流程服务器部署，可24 h不间断工作。可见，如果企业引进财务机器人，势必会大大提高财务核算的速度与准确性，并将解放大量的会计核算人员从事财务管理工作。财务机器人的应用使得财务管理进入了一个新的阶段。

电信企业要紧跟时代的步伐，对原有的系统进行优化升级，引进财务机器人，实现智慧核算。所谓智慧核算实际上就是借助财务机器人来从事企业的一些较为简单的且重复性高的会计核算、票据审核等工作。企业可以通过引进审核制证机器人，应用于报账发起、发票真伪验真、会计审核校验及会计制证环节，实现审核制证的自动化处理。此外，银行对账、税务申报、薪酬过账这3个财务机器人也是十分有必要引进的。

3.4　运用大数据分析强化决策指导作用

1）构建以IT系统为基础，以数据应用分析为统领的财务基础能力平台，持续提升数据展示和实时共享水平，支撑管理决策。大数据技术的应用，使得企业大大提高了会计工作的效率，并且采用大数据分析技术处理过的会计信息更加准确、可靠，可以让企业的财务数据更好的帮助企业管理层做出决策，也可以为业务部门提供参考。

2）利用数据中心平台，企业价值视图和财务数据集市，通过系统搭建实时的常规、专题分析模型，建立决策支撑案例库，提升财务分析的数据整合能力、分析洞察能力。电信企业要充分利用好数据中心平台，绘制各个分公司、子公司以及营业网点的企业价值视图，实现对其的动态管理与实时管理，及时发现问题并解决。

3.5　打破能力恐慌提升人员能力

要想顺利实现财务转型，除了制定合理的转型措施外，还要提升财务人员的能力素质，打破能力恐慌。

1）加强财务人员的业务培训，把关注点从事后转移到事前、事中，充分结合业务，协调业财关系。新形势下，业财融合已经成为企业的发展趋势，既懂财务又懂业务的人才不会被企业所淘汰，这就需要财务人员将眼光放长远，不断加强自身对业务知识的学习，还要结合大数据应用，掌握必要的分析技能，积极参与到企业的财务管理工作中。

2）财务人员要透过财务数字实时掌握公司盈利能力、资产效率及经营风险，发现经营管理问题和价值增长点，提升公司价值管理水平。财务人员除了会编制报表之外，还要会分析财务报表，并结合业务情况，从财务数据中提炼出有价值的信息，并对这些信息进行分析、预测，将其转化为对管理层决策有用的建议。

4　结语

在大数据时代的趋势下，企业财务转型与创新已经成为必然，企业要想在未来发展中始终处于领先地位，就必须改革财务管理模式。对电信企业财务转型的背景进行了详细叙述，发现电信企业实施财务转型的原因是多方面的，除了经济形势的驱动外，企业所实施的发展战略以及财务管理模式的弊端也是重要的驱动因素。电信企业应从优化资源配置、加强业财融合、实现智慧核算、应用大数据分析、提高财务人员技能5个方面进行管理创新，推动企业财务转型。