中小房地产公司项目精细化管理体系的构建

杨 长 兴

(天津渤海天易置业股份有限公司,天津 300385)

0 引言

房地产业在我国国民经济中占有重要的经济地位，同时也是受国家宏观调控影响的一个特殊产业。在全国供给侧结构性改革的背景下，国有大型房地产公司推进混合所有制改革进程，房地产业的发展方向正在进一步调整。面对日益激烈的市场竞争环境，为使中小房地产企业实现可持续发展，在管理资金投入有限的情况，实行精细化管理模式切实可行。房地产精细化管理是通过管理目标量化、管理标准细化、职责分工明晰化等，形成以“精致、细致、深入、规范”为内涵的房地产企业管理模式。

1 LS公司精细化管理体系构建的背景

LS公司成立于2015年，是三级子公司。公司主营业务为房地产开发经营，现有员工45人，分为前期部、审算部、工程部、经营部、财务部和办公室六大职能部门，公司组织结构为直线职能制结构，现阶段存在的问题主要有公司制度、对项目全生命周期的成本控制两个方面。

1.1 制度建设缺乏

公司的房地产项目管理大多是凭借以往的制度和经验做法，科学的管理制度建设不足，在项目的管理过程中更多地采取粗放式的管理手段，对项目施工现场缺乏科学的有条理的规划和管理，对利益相关方缺乏有效的组织管理，公司现已有直线职能制组织结构，但部门间职责划分不够清晰，有些事只是开会进行布置，缺乏会后的落实，对项目管理不到位。

1.2 对项目全生命周期成本控制不足

公司项目前期主要是通过招标来控制项目整体成本，在项目进行过程中，对签证控制缺乏前瞻性，往往在签证内容发生后，对其内容进行现场查勘、商讨和审核，成本控制变得被动，特别是对成本影响较大的环节，不能有效的从源头上节约项目成本。成本控制不系统不全面，也不同程度上影响项目质量、进度等其他因素。

2 房地产企业精细化管理体系构建的内涵和做法

我国各线城市房地产新政的出台，土地两级开发、建设审批等各种政策不断完善，房地产企业传统模式的融资日趋收紧，房地产行业在各个城市的准入门槛不断提高，在项目开发过程中，一个环节的问题处理不当往往导致整个项目运行的连锁反应，严重的甚至导致项目失败乃至公司失败。对于抗风险能力不强的中小房地产公司，全方面提升企业管理水平成为企业发展的必要环节。

2.1 公司房地产项目实施精细化管理的必要性

在国家供给侧结构性改革的背景下，使公司开始认真思考如何开发出适应市场的产品。金融机构对房地产企业的贷款审批日趋严格，各城市出台两限等房地产紧缩政策，使得消费者购房趋于理性，公司的发展战略需要进行合理化调整，中小房地产公司本身土地储备薄弱，甚至在当前市场背景下拿地已不再容易。如何把一个项目做成功，是企业可持续发展的重要工作，这其中，企业内部优化管理，构建精细化管理体系并很好的实施，是公司短时间调整和提升业务水平切实有效的手段。

2.2 房地产企业精细化管理体系构建的做法

公司的精细化管理体系包括建立组织管理与框架、制定项目实施计划、加强项目成本管理、完善项目质量安全管理四个方面。这四个方面在公司项目管理中既是独立的管理范畴，又在具体实施中相辅相成，具体的内涵和做法如下。

2.2.1建立组织管理与框架

首先要确定公司管控模式。公司作为集团子公司，在经营过程中有独立自主权，并且对日常经营具有较大的决策权力；集团作为母公司对公司有较强的控制，并通过预算、汇报等把握公司发展方向。公司管控方式确定之后，作为子公司，在责权范围内，建立项目组织管理与框架的重点是建立工作分解结构(WBS)，将项目目标层级分解为以可交付成果为导向的任务，能够为每一项工作提供更有效的控制，是项目各项信息沟通的基础，有助于在项目开始前限定风险。根据创建好的WBS，建立责任分配矩阵(RAM)，明确公司每一名员工的岗位职责，公司每年逐级进行签订岗位职责，并以此作为绩效考核和激励机制的依据。

2.2.2制定项目实施计划

公司与各利益相关方签订勘察、设计、施工、监理、采购、技术服务等合同时，将根据WBS识别出的里程碑事件节点写入合同，编制计划图，例如横道图、网络图等，找出项目的关键路线，对项目工作情况进行实时跟踪，运用挣值法，测算项目的预算成本、实际成本和项目已完成部分的预算成本，通过计算和分析，找出实际进度与计划进度之间的偏差，进而分析出其中的影响因素，有针对性的进行优化，达到了对项目进度进行有效的监测、分析、调整和反馈。与各利益相关方建立信息系统，以便及时沟通。依据项目特点，如水电管网存在多个标高、外檐夹心保温系统等，采用BIM等先进技术方法以及施工的新技术新材料，加快施工速度，保证工期目标实现。

2.2.3加强项目成本管理

公司对招标过程进行整体优化，建立科学系统的成本管理体系，对各子项目的量单进行细致审核，考虑各方面的风险因素，确立合理的标的，选择中标单位时不仅仅考虑价格因素，要科学的选择中标单位。通过已建立的WBS，建立信息沟通平台，使各利益相关方能够有效沟通，在项目进行中，同样运用挣值法，找出成本偏差，分析其中的影响因素，有针对性的对成本进行调整。对项目进行过程中的变更签证，形成一套完整的流程体系，并在合同签订前告知各利益相关方，并在合同中进行约定，能在事前对部分需要变更的内容进行识别。要求各利益相关方每月固定日期上报产值，编制的项目成本报告上报公司审算部、工程部、财务部，公司做好内部审计工作，定期查找不足，从而改善成本控制的措施。

2.2.4完善项目质量安全管理

落实质量责任制，依据RAM将管理责任落实到人，并签订岗位职责。设计方案做到精细化，按项目进行节点要求组织图纸会审，优化设计方案，在项目进行中运用PDCA循环管理思想，结合WBS，先提出目标和计划，确定实现目标需要采取的具体措施，在进行过程中按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因，进行处理和改进，将经验和教训制订成标准，逐渐形成制度。杜绝因为返工造成的时间成本和质量成本。按照上级集团要求，公司成立了安委会，编制了安全生产管理制度和安全生产应急预案，要求现场监理单位牵头各参建单位，每周进行一次现场安全检查，并形成会议纪要，发现的安全隐患监理单位以联系单的形式限期整改落实到位，并要求项目现场施工单位定期进行安全演练。

3 实施效果

精细化管理体系的构建与实施，使企业建立一套科学的管理章程，明确每一个部门的职责，每个部门每个人根据所负责的工作制定一个可行的工作计划，能找准影响项目进行的关键节点，采用科学系统的方法，对项目建设进行有效的管控，促进公司员工在思想上从传统的管理向精细化管理的转变。通过施工前深化设计和技术交底，选取合适的材料，满足了设计及使用年限要求的同时，为公司减少支出，节约了成本，提高了经济效益和社会效益。

4 项目精细化管理总结

房地产企业精细化管理是当前中小房地产企业为提升自身实力，同时兼顾管理成本的一个实用方法，在实行过程中，重点是对每一项工作做细并落实，能从中得到反馈的信息，优化管理方法，建立管理的长效机制，形成良好的企业文化。今后，公司要运用科学的技术强化工程项目建设期施工管理，不断创新、持续改进，以一流的施工管理，一流的工程质量，创精品工程，打造精品品牌，履行好房地产企业应有的社会责任，提升公司的核心竞争力。

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