他在茅台“服役”四十三年从赤水河畔到香醉世界

1978—2018，中国在改革开放中走过了不平凡的四十年。

1978年，中国国内生产总值仅为3645亿元，城镇化水平仅为17.9%；那一年，全国白酒产量仅为143.7万吨，人们逢年过节才能喝点酒，更多人从未喝过啤酒、葡萄酒；那一年，全国糖酒会在河北邢台召开，成交额2.66亿元；那一年，袁仁国已经在茅台车间里当了三年工人，11岁的汪俊林可能未曾想过自己将成为酒业传奇，如今的宝丰酒业“少帅”王若飞还未出生。

而今天，中国GDP已超过80万亿元，在全球经济总量占比约15%，城镇化水平达到58.52%，去年前十个月，全国白酒产量达到1048.6万千升，全年或超过1400万千升，销售收入将突破7000亿元。中国早已成为全球啤酒第一生产大国，中国葡萄酒市场位居全球第四，并且保持着全球最快的增速。2017年春糖吸引了40多个国家和地区的近3000家参展商，专业观众超过30万人，成交额超过230亿元。茅台已登顶全球烈酒市值榜首，五粮液、汾酒们正在加快全球化步伐，汪俊林为郎酒设计了300亿的发展规划，越来越多的80后成为酒业经营管理的支柱力量。

改革，改变了一个国家，改变了一个行业，更改变了每一个人的命运。我们应该关注其中的人物，关注那些已深深刻在我们脑海里的名词，那是酒业在改革大潮中一路走来的足迹，也预示着未来的方向。

云酒头条从今天起推出改革开放四十年特别策划之人物、关键词，向时代致敬，为改革献礼。

1975年，茅台酒厂对外招工，一位家住附近茅坝镇的年轻人报了名，虽然只有19岁，但因为能写会算，他顺利进了茅台。按照当时规定，他从制酒工干起，每天在简陋破旧的厂房里忙个不停。

那时，在这个叫袁仁国的年轻人脑海中，很难想象四十三年后的情景——世界烈酒市值第一，全球烈酒品牌价值排行榜首，全球酒类单品销售额第一，这些概念离他太过遥远。他当然也不会想到，这就是他日后带领茅台实现的“奇迹”。

改革，改变了无数人和企业的命运，在袁仁国“服役”茅台至今的四十三年里，让一缕酒香从赤水河畔飘向全世界。作为一个茅台人，这是一条不断超越和进取的发展之路，作为一个企业家，这是一条写满创新和实干的创业之路。

改革，其实就是脚下的路。

通往远方的路

1978年，改革开放开始的时候，袁仁国已经在茅台当了三年工人。工作之余，袁仁国每每想到茅台酒从厂里一路运出，跨过千山万水，到达祖国各地，到达首都北京，便感到无比激动，一种自豪感和使命感在心中油然而生。

在那个年代，茅台酒要运出大山尚且不易，北京对于袁仁国来说，更是个十分遥远的地方。事实上，不光是运输条件，茅台酒厂的各方面生产条件都很困难。袁仁国在车间里所干的起糟、运糟、酒醅入窖等工作，每天人均搬运量近5000公斤。

根据茅台厂志记载，1978年，制酒车间首次使用了手动式辘轳运送酒糟，制酒工人们的劳动强度有所降低。这样的改变，或许是改革给茅台人留下的最初印象。

随着时间推移，袁仁国脚下的路开始通往远方。

1983年，茅台酒厂为培养人才，选拔了一批年轻人到贵州工学院脱产学习。这所学校是贵州工业大学的前身，每个学生每年的培训费用是8000元至2万元，在人们工资普遍不足百元的当时，这绝对是一笔巨额费用。这批深造学员中就包括袁仁国，正是这几年的学习经历，为其接下来的脱颖而出创造了条件。

1989年，茅台酒厂碰到了一件麻烦事，在参加国家一级企业评选时铩羽而归，被拒绝的理由是茅台酒厂属于传统企业，作坊式生产与国际标准相差太远。袁仁国得知这个消息后毛遂自荐：“我就不信，就这么让人打发了！让我去趟北京，我要试试。”

这份胆识和魄力得到了厂里领导的赞同，不久后，袁仁国来到了北京。

在北京，他用三个多小时的讲述，终于打动了评选人员，给予茅台参评国家一级企业的资格。而回到厂里的袁仁国，则成为了“上等级办公室”主任，为即将到来的评选工作全力准备。当时这个办公室的具体工作是参照国际标准制定厂里的一系列相关标准和指标，然后在实际生产中逐一落实，那段时间，袁仁国基本住进了厂里，评选的机会争取来了，关键还是要把握得住。

又过了半年，轻工业部的考核专家进厂考核，1991年，国家一级企业的牌子挂在了茅台酒厂的大门上。

经过这次事件，袁仁国在茅台酒厂的地位有了新变化，不久后，他被任命为茅台酒厂副厂长，在这个岗位上工作了五年，他又成为集团副总经理。在袁仁国个人发展顺风顺水的时候，一次巨大的危机却渐渐逼近了茅台。

没有改革就没有路

1998年，受经济大环境低迷的影响，茅台的市场销售出现了严重下滑，当年其销售任务是2000吨，可是到了7月份只卖出了700吨。以前靠着国家计划调拨就能过上舒服日子的茅台，真切感受到市场的残酷与风险。

这个时候，一则通知出现在茅台酒厂的各个宣传栏里，厂里决定在全厂范围招聘营销人员，一共有89位竞争者报了名。而袁仁国在几个月前刚刚成为茅台集团总经理，他在这89人中又精挑细选，最后确定了17名营销人员，在经过短期强化培训之后，这支“特种部队”便被投入到市场销售一线。

在这17人中，便包括现在的贵州茅台酒股份有限公司副总经理、贵州茅台酱香酒营销有限公司董事长李明灿，茅台酱香酒营销有限公司副总经理郑悄然。事实上，他们中的很多人，都成长为茅台市场营销工作的“栋梁之才”。

由袁仁国带领的这支队伍，是茅台首次拥有真正意义上的营销队伍。几年前，袁仁国还是主管销售的副总经理时，就多次提出建立专门的营销队伍，主动接触市场，把销售主动权握在自己手中。但当时茅台酒的销售形势非常好，连批条都供不应求，组建营销队伍的事儿就被搁置下来。结果市场风向突变，茅台立刻尝到了“苦头”。

当时的情况对于袁仁国绝对是个艰巨挑战，要在全年最后的4个月里完成2/3的年销售任务，而市场环境并不好，金融危机导致购买力下降，整个白酒大盘都处于寒冬期，茅台凭什么能逆袭成功？

在给17位销售勇士“壮行”时，袁仁国说：“我不问过程，要的只是结果。我给你们的时间是两个月。记住，只有两个月。”

听起来是决绝生硬的话语，可在销售队伍出发后，袁仁国用尽全力为他们创造有利条件。他把各地糖酒公司的负责人请到了自己家里，又亲自下厨张罗了一桌丰盛菜肴。饭桌上，他举起酒杯：“今天我请大家喝的是杯患难酒，希望各位能帮助茅台酒厂度过这个难关，够朋友的干了这杯。”

结果到1998年年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比上年增长13%，利税增长7.7%，工业总产值增长13.5%，产品合格率增长0.2%，创历史最好水平。袁仁国担任总经理的初次战役便创造了一个“经营奇迹”。

回顾20年前的这段经历，茅台所遇到的危机，反映的是其在思想上“掉了队”。

那几年，正是酒业改革意识大觉醒的阶段，五粮液凭借名酒市场化的超前意识而风靡市场，酒鬼酒横空出世，掠走市场第一高价白酒的地位，全兴大曲借着足球攻势卖遍大江南北，茅台却习惯了“舒服”日子，眼里没有市场的重要性，也就谈不上改革创新，脚下的路难免越走越窄。

没有改革就没有路，经历过那个令人窒息的夏天，亲手开启了茅台的市场化营销时代，袁仁国对此可能有着更加深刻的理解。

改革家袁仁国

2011年，袁仁国在茅台的第三十六个年头，他成为茅台集团董事长，一副具有特殊意义的重担，传到了他的肩上。

在他担任董事长的次年，白酒深度调整就全面袭来，茅台也陷入到严峻的市场危机中，市场价格由2000元的峰值一路下跌，直逼819元/瓶的出厂价，茅台是“公务酒”的观点被不断放大，似乎这一轮以“八项规定”为诱因的大调整，必将成为茅台的滑铁卢。

但事实上，茅台向着很多人预想中的相反方向加速而去，借此次行业调整的拐点，一举与所有竞争对手拉大了距离，并顺势冲顶世界烈酒公司市值第一。能够把危机转化成“胜机”，这充分显现出袁仁国在改革方面的魄力与智慧。

袁仁国说：“反腐拯救了茅台”，在2012年的公司股东大会上，他表示，茅台要做的就是转变消费群体，必须由公务消费向大众消费转型。于是，茅台身上发生了深刻的改变，如果说1998年那次的改变是组建了17个人的营销队伍，那这一次，则是整个茅台都变得不同了。

包括茅台在各省的经销商联谊会，也发生了很大的转变，已逐渐成为“商会”模式，这些“茅台商会”加强了公司与各地经销商、消费者之间的联系。除了省一级的“茅台商会”外，茅台集团还鼓励和支持经销商或专卖店成立茅台酒体验消费中心，建立以名人、富商、民营企业家为主体的交流平台。而随着茅台电商公司的发展，茅台对会员系统的服务能力得到进一步提升。

经过这样的转变，茅台不仅恢复了市场消费活力，更进一步扩大培育了更多消费群体，与消费者之间的关系，也变得更加牢固紧密。

袁仁国甚至提出，“服务”才是茅台最好的产品，考虑到茅台酒及其品牌的特殊历史地位，这一提法非常“大胆”。而在实际中，茅台则是不断提升服务水平，健全和完善市场服务体系，特别是对经销商，下大力气做好亲商、安商、助商、扶商工作，以优质的服务促进销售工作。

如此“谦卑”的服务姿态，与以往的茅台发生了很大改变。更值得称道的是，自2012年行业调整以来，茅台身上所发生的每一点变化都如此“精确”，与社会与行业的发展趋势之间，有着“精确”的结合与共鸣，从而释放出企业发展的充足能量。

在改革这件事上，袁仁国确有超乎寻常的观察力和行动力，如果说要寻找酒业改革家的典型代表，那他必是恰当人选。

改革，仍在路上

2018年1月1日，纽约时代广场的新年倒计时暨水晶球降落庆典如约举行，这项活动至今已举办了110届，每年都会吸引上百万游客来到现场，而经过各国媒体的竞相报道，全球有10亿观众欣赏到这一新年庆典活动。茅台的亮相，成为今年活动现场的一大亮点，一段茅台酒宣传片，定格于各国人们对这个新年的快乐记忆中。

茅台并没有停下脚步，相反，他们正以更快的脚步，走向世界舞台的中心。

袁仁国表示，茅台现有海外代理商104家，市场覆盖全球66个国家和地区，而根据茅台公司规划，到2020年，茅台酒的海外销量要占总销量的10%以上，消费群体要力争从华人市场为主，转向西方主流市场。相比于之前取得的种种成就，向海外市场的渗透和推广，显然具有更大的挑战性，这意味着茅台要去适应全新的市场环境，去了解多种多样的消费文化，去满足更加复杂多变的消费需求。

其实即便在国内市场，茅台也没有因巨大的市场优势而停步不前。2018年，被茅台定义为“文化建设暨服务提升年”，更多的创新举措将陆续出台。更加令人关注的是，在茅台物流公司已实现实质性的“混改”突破之后，混改能否为茅台实现“千亿目标”贡献更大的力量？

在茅台走过四十三年，见证了改革开放四十年带来的巨大发展，袁仁国仍有更远的目标和期待。改革正如脚下的路，这条路一直通向未来和远方。