山西省建筑企业全面成本控制初探

邬 海 升

(山西五建集团有限公司，山西 太原 030013)

山西省建筑企业常年来处于微利行业，产值利润率维持在1%～1.5%之间。现阶段建筑企业都在争相谋求转型发展，寻找突围方向，通过走差异化的转型道路实现市场定位。但是，建企的转型是建立在有原始资本积累的基础上，以投资带动市场，加大技术研发投入，实现专业化重组，搭建整合资源的管理平台，这些都需要建企处于良性的经营状态，拥有较强的盈利能力和资本实力，实现这些的前提最终归集到全面成本控制这个落脚点。

1 全面成本控制的概念理论

1.1 成本控制宏观层面的概念

建筑工程施工企业成本控制是企业开展生产经营并获取利润所损耗全部资源的统筹管理，是决定企业产值利润率高低的基础管理部分，包括人力资源成本、日常办公成本、科技开发成本、项目建设成本、市场营销及宣传成本、投融资成本、战略机会成本等。宏观层面的成本管理应该以战略成本的角度进行分析，是对整个企业运行制度、科技实力、战略选择、人才建设、项目管理、企业文化的优化和改良，是顶层设计的重要组成部分。

1.2 成本控制微观层面的定义

建筑工程施工企业成本控制主要集中在项目建设的全过程成本管理。这是一个复杂的系统管理，包括项目建设前期的成本策划、项目建设期间的成本动态控制、项目竣工后的成本分析和考核，是一种成本投入和资源消耗的信息反馈和使用监管的科学监管，最终达到项目资源集约利用和合理调配的目的。项目成本管理贯穿投标、设计、施工、竣工、维护等环节，涉及投标报价、合同评审、施工组织设计、进度控制、质量保障、技术交底等内容。任何一个环节的疏忽大意，都会造成建设成本超出既定范围，给项目盈利带来隐患。

2 成本流失过程中的突出问题

2.1 应对外部市场的能力不足

山西省建筑市场是竞争开放的，随着中字头央企和南方实力建企的冲击，市场竞争空前激烈。清单招标规则下建企中标承担着成本控制风险，乙方事先工程垫资与甲方不能按期拨付工程款的叠加造成资金断裂风险，竣工、验收、试运行后移交甲方使用，工程回款不到位或长期拖欠触发一连串的资金风险问题。“税务局”式的承包模式使建企负有质量安全事故连带责任，有合同履约风险。周期长的项目易受到大宗材料价格涨幅影响，项目遭受不可控力造成的盈利风险。山西省建企参与PPP项目因政府换届或财政赤字产生政企合作风险。

2.2 内部管理存在的不规范

项目承包制是山西建企项目管理的主要方式，企业与项目经理签订管理责任书，企业对项目的建设过程监管较少，项目成功与否主要取决于项目经理的履约能力。这种方式在一定程度上调动了管理者的积极性，但也造成施工过程中的“跑、冒、滴、漏”，项目盈利水平低下。再加上有些建企规模庞大，分子公司众多，部门分类明晰，在公司—部门—分子公司—项目—班组的管理流程中，层级越多越减缓对项目的把控程度，总部对项目的服务周期被拉长，市场反应速度变慢。项目经理队伍是建企的核心人才，但省内建企的项目经理人员普遍短缺，施工任务饱满时往往一个项目经理兼顾几个项目，或者外聘有建造师证但施工管理经验缺乏的人充当，无形中造成项目管理空虚，更谈不上精细化管理。

2.3 责权利的成本管理体系不完善

山西省建企虽然都有自己的成本管理制度，但往往只对施工过程中的一个或几个环节加以重视，成本管理大都以传统粗放型为主，没有制定与成本管理相关的责、权、利相结合管理制度和科学公正的奖惩机制，员工工作积极性不高，工作效率低下。项目责任考核滞后，大部分基层单位在达到责任书约定考核节点后，不能及时启动过程节点考核，导致项目抵押金返还、兑现不及时，负面影响大。特别是国有企业，长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员，意思一下就算了；对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种虎头蛇尾的做法，严重挫伤了员工的积极性，给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

3 加强全面成本控制的措施和方法

3.1 建立全面成本控制的总体框架

以问题为导向，建立全面成本控制体系，包括成本目标设定、成本过程控制、成本优化平台、成本激励机制、成本风险化解五大组成部分，是全要素集成、全系统联动、全环节管控的融合互通的综合体系，是对生产经营活动横向到边、纵向到底的成本控制全覆盖，在寻求企业多元价值实现的均衡中获取最大利润。

3.2 优化完善项目全过程成本控制

3.2.1源头把控项目成本

严格控制承诺垫资项目、付款比例的项目。在竞标过程中深入研究招标文件，精心组织，科学报价。特别是以价格竞争为主的竞标项目，要充分做好成本预测、分析，结合项目的特点报价，做到心中有数，提高中标率。

3.2.2精准施策创新项目管理模式

根据项目规模、盈利条件和目标效果，全面落实项目经理责任制，推广股份制经营、抵押兑现、费用包干等有效模式，实施项目差异化管理，从而调动项目团队创造超额利润的积极性。对于超大体量、技术复杂和意义重大的标志性项目，探索实行项目两级管理模式，由建企选派精兵强将成立直管项目部，强化统筹管理，发挥集采优势，整合优质资源，保证高端项目“名利双收”。

3.2.3成本管理贯穿项目全生命周期

做实做细成本前期策划，使项目管理人员充分认识到成本管理风险点和薄弱环节；强化“过程控制”主线，从规范各类成本支出管理入手，以责任成本为最低控制线，控制各类费用的支出；落实项目成本封口管理办法，规避各单位、项目部应进未进成本的发生，确保各级成本核算的真实、可靠。

3.2.4充分释放集采平台的规模效应

积极参与更大范围的集中采购平台建设，共享更大范围的集采红利；同时建立大宗材料需求统计团队，合理规划采购节奏，完善与大平台兼容的采购统筹、资金支付、材料出入库等制度，做到材料流、资金流、合同流和发票流的“四流合一”。严格执行对材料、机械和劳务的招议标和合同评审制度。对周转料具、大型设备采购租赁进行集中管理，保障货源供应及时充足。

3.2.5纵深推进劳务规范高效管理

完善以劳务分包和专业分包为主体，以自有作业队和外部劳务班组为支撑，以合法工程分包为补充的作业层管理体系。逐步建立完善外部劳务作业层的成本统计及摸底方法，抓好成本终端控制。在劳务招标阶段，摸清摸实劳务队伍的资质、实力、业绩、设备资源及投标单价成本分析，择优选择；施工过程中，督查履约能力，合理划分核算单元，按月度进行成本核算；竣工后，对劳务队伍进行评价考核。建立劳务工人实名制管理制度，对进入施工现场建筑工人实行实名制管理，包括记录农民工的身份信息、培训情况、职业技能、从业记录等信息，扩大农民工工资银行代发制度的覆盖面。

3.3 多措并举强化转型业务成本控制

3.3.1挖掘转型业务的盈利能力

提高PPP业务经营管理水平，建立健全涵盖事前可研决策、事中项目实施、事后投资评价的全过程管控体系。尤其是严把PPP项目准入关，认真评估合作各方的履约能力，坚持“事前算赢”原则，细化PPP项目选择标准，优中选优，规范有序参与市场竞争。要紧跟潮流，在政府投资项目、国有资金控股项目、应用建筑信息模型技术项目和装配式建筑项目等市场竞争中占据主动。严格把控招采环节中的技术和商务条件，加快积累项目设计、采购、施工深度融合交叉的管理能力，真正实现工程总承包的总集成、总协调和总管控，获取产业价值链高度协同的规模效益。

3.3.2拓展融资渠道和优化融资结构

在巩固传统融资合作基础上，建企不断创新融资方式，尝试开展应收账款保理融资、质押融资、委托贷款等多种方式从非银行金融机构筹资，不断扩大融资规模。优化融资结构，扩大中长期融资比例，降低融资利率。拓宽融资渠道，积极开展项目融资、供应链融资、企业债等业务。综合运用银行保函或担保公司保函等方式，取代以现金缴纳各类保证金，缓解资金压力。打通多元化的融资渠道，利用省财政厅各类基金、融资租赁、联合投资等手段破解项目融资困局，探索以收益权、合同债权和股权作为基础资产开展PPP资产证券化，通过盘活存量资产确保项目投资到位。

3.4 提高科技创新和信息化应用水平

3.4.1聚焦成本扎实推进业财一体化

推进项目信息化建设，紧扣项目成本管理思路，逐步实现“业财一体化”。以重点项目信息化建设为试点，统一项目工作分解结构WBS和费用分解结构CBS，用业务预算成本控制财务在建月报量(收入)，用业务资源需求控制支出类合同(支出)；以信息化管理为手段，实现山西省建企业务、财务、金融管理流程重建，用财务开票控制项目收入，用金融付款控制项目支出，用项目管理模块数据生成财务核算凭证为手段，确保项目模块数据的完整性和真实性；以项目管理软件二次开发为契机，实现业务系统与财务系统之间的数据无缝对接，使项目成本数据信息共享，逐步实现“财务业务一体化”，达到项目全过程成本“可视化”管理。

3.4.2以技术实力打造成本控制优势

将现有的专利、工法和先进工艺进行总结提炼，形成建筑企业的自有知识产权。加速技术创新和工艺改进，并被科技厅定期发布的建设科技成果目录中收录，为企业争取税收优惠和经费支持。建立装配式产业工人培训示范基地，参与编制我省工程建设标准体系的编制。

4 结语

成本控制是建企常抓不懈的竞争策略，是企业转型升级量变过程的深挖潜能和内功修炼。项目成本控制是一个宏大的叙事，既需要技术支撑、财税减负和要素集成，又依赖成本意识、执行文化和责任保障。项目成本只是建筑企业成本管理的一部分，还有人力培养、业务招待、投融资、科技研发等成本，这些成本的管理对企业效益也起着重要的补充作用，需要企业全盘考虑成本控制，争取整体效益取得最大化。